【文章內(nèi)容簡介】 預(yù)算管理工作機構(gòu)，建立完善的全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理組織體系，預(yù)算管理工作流程，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)內(nèi)容、時間、程序、方法、審批權(quán)限、責(zé)任劃分等內(nèi)容，并涵蓋基本管理制度、工作管理制度、責(zé)任管理制度。（）七、 關(guān)鍵控制點相關(guān)資料1 公司的全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)成立文件2 全面預(yù)算基本管理制度3 全面預(yù)算工作管理制度4 全面預(yù)算責(zé)任管理制度5 各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限表八、 現(xiàn)有制度及備查文件1 《預(yù)算管理辦法》九、 業(yè)務(wù)流程圖一、 業(yè)務(wù)目標1 編制完整、合理、科學(xué)的預(yù)算目標，使預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能有效發(fā)揮。 2 預(yù)算目標經(jīng)預(yù)算管理委員會適當審議。3 預(yù)算目標經(jīng)董事會適當審批或授權(quán)審批。4 預(yù)算目標及時充分傳達。5 預(yù)算目標及指標體系設(shè)計完整、合理、科學(xué)，使預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能有效發(fā)揮。預(yù)算編制程序規(guī)范，橫向、縱向信息溝通暢通，使預(yù)算目標準確性、合理性和可行性。預(yù)算編制方法選擇恰當，或強調(diào)采用多種方法，使預(yù)算目標科學(xué)和可行。編制預(yù)算的時間合理，使預(yù)算準確性高，不影響預(yù)算的執(zhí)行。6 預(yù)算目標分解方案及預(yù)算編制政策經(jīng)預(yù)算管理委員會適當審議。7 分解預(yù)算目標及編制政策能及時充分傳達。8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案經(jīng)適當審批或授權(quán)審批。9 預(yù)算管理工作機構(gòu)預(yù)算審查平衡信息溝通暢通，使預(yù)算目標準確性、合理性和可行性。10 修改預(yù)算草案經(jīng)適當審批或授權(quán)審批。11 匯總編制全面預(yù)算草案經(jīng)適當審批或授權(quán)審批。12 全面預(yù)算經(jīng)研究論證，使預(yù)算目標準確性、合理性和可行性。13 全面預(yù)算經(jīng)適當審批或授權(quán)審批，使預(yù)算權(quán)威性高、執(zhí)行有力，或減少可能出現(xiàn)的重大差錯、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。14 全面預(yù)算下達有力，使預(yù)算執(zhí)行或考核有據(jù)可查。15 預(yù)算目標層層分解到位，使企業(yè)不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，影響經(jīng)濟效益。二、 適用范圍整個公司預(yù)算目標的測算、審議、審批和下達流程，還包括擬定、審批和下達預(yù)算目標的分解方案及預(yù)算編制政策等流程。三、 成功測評標準1. 預(yù)算編制的各個階段性文件齊全；2. 當戰(zhàn)略不發(fā)生重大調(diào)整時，編制的預(yù)算也不需要重大調(diào)整。四、 流程負責(zé)崗位財務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 預(yù)算目標編制不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。2 預(yù)算目標未經(jīng)適當審議。3 預(yù)算目標未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批。4 預(yù)算目標未能及時充分傳達。5 預(yù)算目標及指標體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏準確性、合理性和可行性。預(yù)算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏科學(xué)性和可行性。編制預(yù)算的時間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。6 預(yù)算目標分解方案及預(yù)算編制政策未經(jīng)適當審議。7 分解預(yù)算目標及編制政策未能及時充分傳達。8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批。9 預(yù)算審查平衡信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏準確性、合理性和可行性。10 修改預(yù)算草案未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批。11 匯總編制全面預(yù)算草案未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批。12 全面預(yù)算未經(jīng)研究論證，可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏準確性、合理性和可行性。13 全面預(yù)算未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能出現(xiàn)的重大差錯、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。14 全面預(yù)算下達不力，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。15 預(yù)算目標層層分解不到位，可能會造成企業(yè)偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，影響經(jīng)濟效益。六、 關(guān)鍵控制點1 測算預(yù)算目標每年11月份，預(yù)算管理工作機構(gòu)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，結(jié)合對預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，測算下一年度的全面預(yù)算目標。（）2 審議預(yù)算目標預(yù)算管理委員會審議預(yù)算目標。（）3 審批預(yù)算目標董事會審批預(yù)算目標。（）4 下達預(yù)算目標預(yù)算管理委員會審議董事會審批后,下達預(yù)算目標。（）5 擬訂預(yù)算目標分解方案及預(yù)算編制政策第一、全面性控制。一是明確責(zé)任；二是形成綜合預(yù)算體系。第二、編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃；二是深入開展對企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測；三是深入分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化；四是重視和加強預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作。第三、按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。第四、本著遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算。第五、預(yù)算目標及指標體系設(shè)計控制。一是按照“財務(wù)指標為主體、非財務(wù)指標為補充”的原則設(shè)計預(yù)算指標體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標體現(xiàn)在預(yù)算指標體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標體系；四是將預(yù)算指標體系與績效評價指標協(xié)調(diào)一致；五是按照各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動特點等方面的不同，設(shè)計不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標體系。第六、確定合適的全面預(yù)算編制時間。（）6 審批預(yù)算目標分解方案及預(yù)算編制政策預(yù)算管理委員會審批預(yù)算目標分解方案及預(yù)算編制政策。（）7 下達分解預(yù)算目標及編制政策經(jīng)預(yù)算管理委員會審定后,預(yù)算指標連同編制政策層層下達至各預(yù)算責(zé)任中心。（）8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案各預(yù)算責(zé)任中心按照下達的預(yù)算目標和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，認真測算并提出本責(zé)任中心的預(yù)算草案，逐級匯總上報預(yù)算管理工作機構(gòu)。（）9 預(yù)算審查平衡預(yù)算管理工作機構(gòu)進行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預(yù)算草案。（）10 修改預(yù)算草案各預(yù)算責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算平衡會議討論的結(jié)果修正本責(zé)任中心的預(yù)算。（）11 匯總編制全面預(yù)算草案預(yù)算管理工作機構(gòu)根據(jù)各責(zé)任中心經(jīng)修正調(diào)整后逐級匯總上報的預(yù)算草案，匯總編制整個公司的全面預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會。（）12 審議預(yù)算草案預(yù)算管理委員會應(yīng)當對預(yù)算管理工作機構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進行研究論證，從公司發(fā)展全局角度提出進一步調(diào)整、修改的建議，形成公司年度全面預(yù)算草案，提交董事會。（）13 審批預(yù)算草案董事會審核全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。按照《公司法》規(guī)定，公司年度財務(wù)預(yù)算方案應(yīng)當經(jīng)股東大會審議批準，公司可以在章程中明確，由股東大會授權(quán)董事會行使預(yù)先審議批準公司年度預(yù)算方案的權(quán)利，待公司股東大會召開時再予以追加審批。（）14 預(yù)算下達每年12月份，公司全面預(yù)算經(jīng)審議批準后應(yīng)及時以文件形式下達執(zhí)行。（）15 預(yù)算指標分解和責(zé)任落實預(yù)算目標層層分解，明確各預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標，將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算；各預(yù)算責(zé)任中心細化落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位和每個人。（）七、 關(guān)鍵控制點相關(guān)資料1 測算預(yù)算目標l 公司戰(zhàn)略規(guī)劃l 對公司預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研報告l 對宏觀經(jīng)濟政策等社會環(huán)境的調(diào)研報告l 公司上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告(充分預(yù)計預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化)l 預(yù)算目標測算報告2 審議預(yù)算目標l 預(yù)算委員會論證審定預(yù)算目標會議紀要3 審批預(yù)算目標l 董事會審批預(yù)算目標會議決議4 下達預(yù)算目標l 下達預(yù)算目標文件5 擬訂預(yù)算目標分解方案及預(yù)算編制政策l 預(yù)算目標分解方案及預(yù)算編制政策文件6 審批l 預(yù)算管理委員會審批預(yù)算目標分解方案及預(yù)算編制政策會議紀要7 下達分解預(yù)算目標及編制政策l 下達分解預(yù)算目標及編制政策文件8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案l 編制計劃（預(yù)算目標及指標體系設(shè)計、編制范圍、編制方法、預(yù)算編制時間）l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算編制會議紀要l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算材料（預(yù)算表、文字說明）9 預(yù)算審查平衡l 預(yù)算管理工作機構(gòu)組織召開預(yù)算平衡會議會議紀要10 修改預(yù)算草案l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算修正會議紀要l 修正后預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算材料（預(yù)算表、文字說明）11 匯總編制全面預(yù)算草案l 預(yù)算管理工作機構(gòu)組織召開審議論證修正后預(yù)算會議紀要l 修正后總預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議報告12 審議預(yù)算草案l 預(yù)算管理委員會組織召開審議修正后預(yù)算會議紀要l 形成公司年度全面預(yù)算草案，提交董事會13 預(yù)算審批l 董事會審批預(yù)算會議決議l 股東大會追加審批決議14 預(yù)算下達l 公司全面預(yù)算下達文件15 預(yù)算指標分解和責(zé)任落實l 各預(yù)算責(zé)任中心的季度、月度預(yù)算l 各預(yù)算責(zé)任中心細化落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位和每個人的預(yù)算八、 相關(guān)制度及備查文件1 《預(yù)算管理辦法》九、 業(yè)務(wù)流程圖一、 業(yè)務(wù)目標1 按照既定預(yù)算執(zhí)行，保證完成經(jīng)營目標。 2 對重大預(yù)算項目監(jiān)督指導(dǎo)，保證項目順利完成。3 預(yù)警指標、預(yù)警范圍合理，及時發(fā)出預(yù)警信號，保證積極采取應(yīng)對措施。4 預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通、有效。二、 適用范圍整個公司預(yù)算執(zhí)行的控制流程。三、 成功測評標準1 實際支付與預(yù)算相差不大；2 執(zhí)行過程中無重大違規(guī)行為發(fā)生。四、 流程負責(zé)崗位財務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 沒有按照既定預(yù)算執(zhí)行，無法完成經(jīng)營目標。 2 重大預(yù)算項目缺乏監(jiān)督指導(dǎo)，導(dǎo)致無法完成。3 預(yù)警指標、預(yù)警范圍不合理，不能及時發(fā)出預(yù)警信號，無法積極采取應(yīng)對措施。4 預(yù)算執(zhí)行信息傳輸無法及時、暢通、有效。六、 關(guān)鍵控制點1 資金支付業(yè)務(wù)的審批控制各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門審批付款申請單時，應(yīng)與分配給該業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進行比較審核，防止超過預(yù)算的支出發(fā)生，對超預(yù)算即時進行預(yù)警。（）2 預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控預(yù)算管理工作機構(gòu)及人力資源、審計、計劃等職能部門應(yīng)當按照各自的職責(zé)權(quán)限對公司全面預(yù)算執(zhí)行進行適時監(jiān)控；各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)當依據(jù)其預(yù)算責(zé)權(quán)，對其承擔(dān)的預(yù)算指標的完成和實現(xiàn)情況進行日常監(jiān)控。（）3 重大預(yù)算項目特別關(guān)注制度對于重大預(yù)算項目和事項，應(yīng)明確責(zé)任部門，由該部門密切跟蹤其實施進度和完成情況，并定期向公司管理層進行報告。（）4 預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制科學(xué)選擇預(yù)警指標，合理確定預(yù)警范圍，積極采取應(yīng)對措施。有條件的企業(yè)，應(yīng)當推進和實施預(yù)算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對水平。企業(yè)可以采用指標預(yù)警法和因素預(yù)警法相結(jié)合的模式建立預(yù)警機制：對可計量的風(fēng)險因素可以運用指標預(yù)警法；對于不可計量的風(fēng)險因素可以采用因素預(yù)警法。（）5 反饋和報告制度各級預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)及時對預(yù)算發(fā)生的情況向預(yù)算管理工作機構(gòu)報告；預(yù)算管理工作機構(gòu)報告應(yīng)及時向預(yù)算管理委員會和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行制度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標的影響；預(yù)算管理委員會也要定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，對存在的問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，提出改進措施和建議，協(xié)調(diào)各預(yù)算執(zhí)行單位采取下一步行動，促進公司全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。（）七、 關(guān)鍵控制點相關(guān)資料1 資金支付業(yè)務(wù)的審批控制l 付款申請單（各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門預(yù)算審核記錄）l 預(yù)算執(zhí)行臺帳2 預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控l 各預(yù)算責(zé)任中心月度預(yù)算檢查報告l 每季度預(yù)算檢查報告l 每半年預(yù)算聯(lián)合檢查報告3 重大預(yù)算項目特別關(guān)注制度l 重大預(yù)算項目立項及可行分析文件l 重大預(yù)算項目審批文件l 重大預(yù)算項目實施進度匯報4 預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制l 預(yù)警指標設(shè)計文件l 定期預(yù)警報告5 反饋和報告制度l 各級預(yù)算執(zhí)行單位定期編報預(yù)算差異分析報表及報告l 預(yù)算管理工作機構(gòu)反饋預(yù)算執(zhí)行制度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標影響報告l 預(yù)算管理委員會定期召開預(yù)算執(zhí)行分析例會會議紀要八、 相關(guān)制度及備查文件1 《預(yù)算管理辦法》九、 業(yè)務(wù)流程圖一、 業(yè)務(wù)目標1 規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，保證預(yù)算目標實現(xiàn)。2 預(yù)算調(diào)整依據(jù)充分、方案合理。3 嚴格審批程序。二、 適用范圍整個公司預(yù)算調(diào)整的業(yè)務(wù)流程。三、 成功測評標準1 預(yù)算調(diào)整不耽誤正常運營；2 調(diào)整后，只要戰(zhàn)略不發(fā)生重大調(diào)整，預(yù)算也不再需要進行重大調(diào)整。四、 流程負責(zé)崗位財務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險1 部門預(yù)算隨意調(diào)整，預(yù)算目標無法實現(xiàn)。2 預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理。3 審批程序不嚴格。六、 關(guān)鍵控制點1 預(yù)算調(diào)整申請對遇到突發(fā)事件或因為在預(yù)算執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等方面發(fā)生了不可控制的重大變化，致使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立或?qū)е聢?zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差時，由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委員會提出調(diào)整預(yù)算書面申請，詳細說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標的比較、調(diào)整后預(yù)算指標可能對公司預(yù)算總目標的影響等內(nèi)容。（）2 審核分析預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會。（）3 審批下達預(yù)算管理委員會應(yīng)當對年度預(yù)算調(diào)整方案進行審議，根據(jù)預(yù)算調(diào)整事項性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權(quán)進行審批，或提交原預(yù)算審批機構(gòu)審議批準，然后下達執(zhí)行。（）七、 關(guān)鍵控制點相關(guān)資料1 預(yù)算調(diào)整申請l 預(yù)算調(diào)整申請材料(調(diào)整理由、建議方案、調(diào)整預(yù)算指標的比較、調(diào)整后預(yù)算指標可能對企業(yè)預(yù)算總目標的影響)2 審核分析l 預(yù)算管理工作機構(gòu)質(zhì)詢調(diào)整材料會議紀要l 預(yù)算管理工作機構(gòu)的審核分析報告l 年度預(yù)算調(diào)整方案3 審批下達l 預(yù)算調(diào)整方案審議會議紀要l 調(diào)整后預(yù)算下達文件八、 相關(guān)制度及備查文件1