【文章內(nèi)容簡介】 目，合計330名成本預算人員）8萬達項目目標成本管理具體操作指引項目成本管理（1）項目目標成本確定可研成本：項目摘牌前，股份公司成本控制部根據(jù)發(fā)展部提供各種政策及銷售價格和規(guī)劃院提供的方案指標等，結(jié)合當?shù)亟ㄖ袌鲇绊懗杀镜母鞣N因素，會同財務部，共同測算出供股份公司立項決策的投資估算，報董事長批準?？裳谐杀臼撬鶎夙椖抗緟⑴c摘牌競爭的最高成本。目標成本：項目開盤前，股份公司成本控制部會同財務部對影響成本的所有因素重新審核后確定項目實施成本，作為簽訂《項目經(jīng)營決策文件》的組成部分，報董事長批準。（2）設(shè)計優(yōu)化萬達很早就開始探索房地產(chǎn)優(yōu)化，并取得了較好的效果。其優(yōu)化原則如下：A明確工作計劃，合理將設(shè)計計劃和優(yōu)化計劃整一體，提煉多個設(shè)計優(yōu)化互動環(huán)節(jié)；B咨詢公司在結(jié)構(gòu)方案論證會開始介入，全面了解甲方需求和計劃，提出優(yōu)化關(guān)鍵項；相關(guān)優(yōu)化工作持續(xù)到一版施工圖完成主要工作；C首先要確保建筑結(jié)構(gòu)的安全性，其次對其功能品質(zhì)、施工速度及設(shè)計優(yōu)化進行綜合平衡，而不是一味為了控制結(jié)構(gòu)材料用量而進行優(yōu)化；D尊重施工圖外審單位的意見，重大決策各方協(xié)商確定；E優(yōu)化意見確定后，在施工圖中逐一銷項核對，避免遺漏；F上述工作均在現(xiàn)場發(fā)放每一版的正式施工圖前完成，保證優(yōu)化意見落地。（3）項目成本過程管理A股份公司成本控制部負責對項目成本過程管理進行監(jiān)控和審批。B所屬項目公司必須依據(jù)已批準的可研成本和目標成本，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務進行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施。C所屬項目公司成本控制部必須組織或參與所有影響項目成本的業(yè)務包括但不限于：限額指標的控制、設(shè)計方案優(yōu)化和施工圖會審、招標(采購)、直接委托和限價、合同簽訂、設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證、合同付款。D成本動態(tài)管理：a成本動態(tài)管理過程中，需建立成本臺帳，做好成本動態(tài)控制報表，控制好施工過程中的現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更等工作。b成本核算與分析：所屬項目公司必須按《項目成本核算與分析工作指引》的規(guī)定，每季度進行項目成本核算和經(jīng)濟活動分析，對目標成本的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時制定控制成本的措施。c項目成本超支處理：項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了特殊事項，導致成本細項即將超出目標成本時，由所屬項目公司按照《項目成本超支》的規(guī)定流程進行成本超支報警并提出處理建議，以書面形式報股份公司審批，包括：不使用預備費、使用預備費、調(diào)增目標成本。E對于含酒店的項目，所屬項目公司和酒店公司應按照酒店管理制度中《綜合體項目中酒店公司與股份公司所屬項目公司工程及成本界面》的規(guī)定，各自負責其界面內(nèi)的成本管理工作。（4）項目結(jié)算管理A項目公司根據(jù)《項目開發(fā)計劃執(zhí)行書》編制項目整體結(jié)算計劃，并于每季度末對結(jié)算計劃進行修訂后報股份公司成本控制部。B項目工程結(jié)算由所屬項目公司成本控制部組織，工程(配套)部和開發(fā)設(shè)計部配合。C股份公司對項目工程類合同結(jié)算實行三級審核。D項目結(jié)算完成后，股份公司成本控制部按照《項目經(jīng)營決策文件》確定的目標成本進行成本復核。（5）成本檔案管理A成本檔案是指成本系統(tǒng)在目標成本、過程管理、工程結(jié)算、招投標、直接委托、經(jīng)濟合同管理等活動中形成的有保存價值的文字、圖紙、聲像等歷史紀錄。B成本檔案管理必須執(zhí)行股份公司《檔案管理規(guī)定》。C股份公司成本控制部和所屬項目公司成本控制部是日常成本檔案管理的責任部門，負責成本檔案的收集、整理、保管、使用和移交。D成本檔案達到保存期限后，必須由保管部門報股份公司成本控制部、股份公司辦公室、分管成本副總裁和分管人力資源副總裁批準后，方可統(tǒng)一銷毀。重要文件還需報總裁批準。萬達成本控制流程l 萬達工程各階段成本管控及其重點管理內(nèi)容：成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標：選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃：產(chǎn)品目標與成本目標的制定（1）方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征（2）初步：材料設(shè)備的合理選型（3）施工圖：限額設(shè)計，圖紙的質(zhì)量和時間保證：通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握）：變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控：結(jié)算、索賠辦理，項目后評估：營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān)：保修金、維護費用的管理l 萬達成本管控流程（及案例說明）（1）事前控制最有效的措施是限額設(shè)計成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計階段的成本控制。在規(guī)劃設(shè)計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上。在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計，即根據(jù)專業(yè)投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟合理。案例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目2003年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設(shè)計時未考慮限額設(shè)計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后萬達成本部和管理公司一起做分析，經(jīng)過綜合指標的橫向?qū)Ρ?，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設(shè)計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。（2）招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術(shù)過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經(jīng)濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)。案例：萬達星城一期一區(qū)的費率招標到三期一區(qū)的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工后全部按實結(jié)算的結(jié)算方式到工程結(jié)算時只需合同包干總價加設(shè)計變更，不難看出南昌萬達地產(chǎn)公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。南昌萬達星城二期一區(qū)117樓景觀工程招標，南昌萬達地產(chǎn)公司的高小帆總經(jīng)理和王新龍工程總監(jiān)帶領(lǐng)各專業(yè)設(shè)計師、現(xiàn)場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內(nèi)的情況下，找尋研討各種可行的更合理經(jīng)濟的優(yōu)化方案，經(jīng)過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元?！杀緞討B(tài)臺賬與成本預警意識貫穿整個工程實施階段成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多變，招投標、合同洽談、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。，因設(shè)計質(zhì)量引起的設(shè)計變更費用不應超過目標設(shè)計變更費用，規(guī)劃設(shè)計部與設(shè)計院簽訂施工圖委托設(shè)計時將此控制值寫入合同條款中；，現(xiàn)場簽證費用不應超過目標現(xiàn)場簽證費用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。成本控制部對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設(shè)計變更及現(xiàn)?！こ探Y(jié)算審核是事后控制的最后階段工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內(nèi)，只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)，同時也是成本管理的一個重要組成部分。這需要對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內(nèi)涵，設(shè)計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。案例：萬達星城一期消防道路工程結(jié)算時，現(xiàn)場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現(xiàn)場工程師了解工地現(xiàn)場情況，結(jié)合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用”的明確規(guī)定，認定該簽證單不予計算。工程結(jié)算審核完成后，是結(jié)算成果的總結(jié)、分析階段，將結(jié)算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結(jié)經(jīng)驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。三、 萬達成本管理可操作性分析與評價萬達項目成本管理特點成本方面萬達注重四點：一、集權(quán)控制。選擇施工隊伍，招投標，集中采購，都以集權(quán)控制為主。萬達集團財務和成本控制實行垂直管理，項目財務管理隸屬集團財務部，資金由集團統(tǒng)一調(diào)配，能有效加強集團控制力，對各地公司起到支持和監(jiān)督作用。二、準決算管理。所有項目全部施工圖出齊，預算做好，與施工單位簽訂準決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內(nèi)部管理的漏洞。三、從設(shè)計上控制成本。成本控制的關(guān)鍵是設(shè)計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設(shè)計及設(shè)計優(yōu)化，才能有效控制和減少成本。四、 重視事后控制，即成本檔案管理，為項目投入使用后的成本糾紛提供依據(jù)對萬達成本管控模式的思考 成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計階段的成本控制了，據(jù)有關(guān)資料顯示，在規(guī)劃設(shè)計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設(shè)計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來，控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設(shè)計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設(shè)計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。 在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計，即根據(jù)各專業(yè)進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟合理。例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目2003年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設(shè)計時未考慮限額設(shè)計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經(jīng)過綜合指標的橫向?qū)Ρ?，認為主要