【文章內(nèi)容簡介】 表明每投入一個單位的人工成本能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷售收入，也是反映人工成本效益的相對指標。對其進行縱向比較，可以反映企業(yè)人工成本絕對水平的變化；橫向比較，可以反映企業(yè)在勞動力市場上具有的競爭力。也可以進行國際比較，供外商判斷一國一地的投資價值。 (3)勞動分配率是指企業(yè)增加值中人工成本所占比重，勞動分配率的倒數(shù)就是單位人工成本所創(chuàng)增加值。勞動分配率是最能反映入工成本投入產(chǎn)出效益的相對指標。勞動分配率越低，一般來洗，企業(yè)的贏利能力就越高。無論縱向還是橫向，它都具有普遍的可比性。 薪酬總額無論是對子公司高級管理人員還是對子公司的員工都具有非常強的激勵因素。眾多的經(jīng)濟學、管理學理論對它的發(fā)展產(chǎn)生影響，為它提供理論支持。2．3．1經(jīng)濟學依據(jù) 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動首先要投入一定的人財物力， 即墊支一筆成本，才能生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過交換實現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)價值，首先必須能補償其墊支的成本，否則就不能進行簡單再生產(chǎn)。只有當企業(yè)通過交換實現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)價值等于或大于所墊支成本時，企業(yè)才有存在的價值。對員工績效考評的意義也正在于此。企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，就必須千方百計擴大收入和降低成本。收入越高，成本越低，利潤就越大，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)就越牢固。用最小的成本去獲取最大的收入，即利潤最大化是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本目的?？梢?，衡量對員工的投入產(chǎn)出，成本效益，遵循的正是追求利益(效應(yīng))最大化、代價(成本)最小化法的經(jīng)濟學基本法則。 自美籍學者梅奧等人奠定了行為科學的基礎(chǔ)以后，西方從事這方面研究的理論大量出現(xiàn)，行為科學理論對人性的認識和人的重要性的認識比古典管理理論要深刻得多，開始把“人”作為管理活動的核心，出現(xiàn)了一批有關(guān)人的需要和動機的激勵理論。所謂激勵，在行為科學中主要是指激發(fā)人的動機，以促進個體有效完成目標的心理過程。傳統(tǒng)的激勵理論在激發(fā)員工的動機、調(diào)動員工的積極性，從而達到組織所期望的工作績效上做了很多有益的探索，并在管理實踐過程中廣泛的運用和不同程度的驗證。這些理論的出發(fā)點和基石都是認為人是理性的動物，以自我利益為動機，具有“趨利避害”的特征，雖然對人性的假設(shè)的出發(fā)點有不同的看法，但都認為員工存在可被激勵的因素。只要根據(jù)員工的激勵因素來給予激勵，就能產(chǎn)生管理者期望的效果。因此根據(jù)激勵理論的思想，有必要對員工的工作績效進行合理的考評，以進一步發(fā)揮激勵的作用。 勞力——績效，績效——獎勵，獎勵——個人之間的關(guān)系越是密切，員工受到的激勵就越大，付出的努力就越多。通過將薪酬與績效掛鉤來強化個人績效——組織獎勵之間的關(guān)系。通過不斷強化，引導員工與組織目標保持一致。另一方面，員工的晉升、年終的評先和效益性收入分配以員工的綜合評議結(jié)果為依據(jù)，進一步強化績效與獎勵的關(guān)系，并滿足員工實現(xiàn)個人目標的需求。因此根據(jù)期望理論，有必要進行員工績效與薪酬的掛鉤，以強化考評效果。2．3．2需要層次理論 需要層次理論把人的需要按其重要性和發(fā)生的先后順序排成五個層次：生理需求、安全需求、情感和歸屬需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。根據(jù)亞伯拉罕馬斯洛的闡述：生理需求，包括人體生理上的主要需求即衣、食、住、行等生存的基本條件，在產(chǎn)生其他需求之前，這一需求必須首先得到滿足；馬斯洛需求層次二是安全需求，員工需要一個安全的工作場所——安全裝備、無威脅的工作環(huán)境等；馬斯洛需求層次三即感情和歸屬需要。一旦個人的基本需求得到滿足，這種需求便接踵而來——包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需求；沿著馬斯洛需求層次繼續(xù)前進，即到了尊重需求，包括自尊和被別人尊重；需求的最高層次是自我實現(xiàn)——實現(xiàn)我們的夢想，發(fā)揮才能和潛力，“人都有希望越變越完美欲望，都有實現(xiàn)他所能實現(xiàn)一切的欲望。” 馬斯洛的需要層次理論清楚地揭示了己被滿足的需要不再具有激勵作用；在一般情況下，員工的行為不光受經(jīng)濟利益驅(qū)動，同時受到自我成就的影響。因此我們在建立績效考評體系時要予以考慮。根據(jù)公平理論，員工往往會將個人貢獻同他人作比較。若相等或更高，則認為自己的貢獻、能力得到合理的確認而感到滿意，因而心情舒暢、激勵他們努力工作以更大程度的實現(xiàn)自己的價值；若自己的貢獻沒有得到確認，會情緒低落、影響他們的工作熱情。 員工績效考評的初始動因來源于人們對經(jīng)濟利益的關(guān)心，是人們在經(jīng)濟活動中的必然要求：眾多管理理論的發(fā)展豐富了績效考評的內(nèi)容，尤其是需要層次理論、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生，大大拓展了人們開展績效考評工作的視野，使評價方法更為科學?？梢姡陨现T多理論共同構(gòu)成現(xiàn)代員工績效考評的理論基礎(chǔ)。第三章 研究方法與設(shè)計 研究對象選擇YT集團績效考核和薪酬體系作為研究對象，一是該企業(yè)近幾年發(fā)展迅速，在高速發(fā)展過程中許多傳統(tǒng)的管理理念需要重新審視。二是人力資源優(yōu)化工作正在向縱深推進，績效考核是該公司人力資源優(yōu)化最有力的武器之一。三是近幾年的績效考核工作不盡人意，需要進一步改進完善，需要出新的思路，具有普遍意義。 研究的方法與設(shè)計本研究報告的內(nèi)容是一個既有豐富的理論，又有大量實際操作意義的管理問題。本研究的方法上搜集了YT集團發(fā)展的歷史資料及績效考核方面的相關(guān)資料。具體收集的方法與程序為： 文獻和資料查閱為了加深對課題的研究和深化，最基本的研究方法和手段是查閱與課題研究有關(guān)的理論和資料。這些理論文獻和資料主要有三類：①與課題有關(guān)的統(tǒng)計資料、年鑒、文件等；②有關(guān)績效考核的理論、以往的調(diào)查結(jié)果、研究方法等；③ YT集團公司的發(fā)展歷史、現(xiàn)實概況等。獲取這些理論文獻和資料的主要渠道是通過去圖書館、書店、相關(guān)網(wǎng)站收集與研究課題相關(guān)的文獻，了解與課題有關(guān)的研究成果。通過閱覽績效考核相關(guān)專著和文章，了解國內(nèi)外其他學者和著名管理大師對此問題的研究角度、原創(chuàng)思維，以及他們研究的層次和高度。通過查閱YT集團公司的檔案資料，補充一些有助于本課題研究的相關(guān)信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。由此確定本課題的研究起點，并對所獲知識進行重組和內(nèi)化。理論、歷史的調(diào)查結(jié)果、研究方法等，盡量保證研究的真實性和全面性。 實地調(diào)查盡管有些事物可以通過問卷或在實驗室進行研究，但有些不行。在實地的直接觀察中，可以讓我們看到不能預期或測量的微妙之處或其他事件。對公司及其下屬企業(yè)的績效考核進行實地調(diào)查，可以直接地觀察到績效考核不同的側(cè)面，以及不同層次的員工對績效考核的行為和態(tài)度，為進一步預測研究和規(guī)范性研究提供事實依據(jù)。 訪談討論訪談是收集調(diào)查資料的一種替代方法。通過個別訪談和討論把對YT集團公司績效考核的社會調(diào)查具體化；有目的地收集管理人員和被考核者對YT集團公司現(xiàn)行的績效考核體系的做法及效果給于評價，聽取了他們在日常工作中碰到的實質(zhì)性問題，并就研究意圖進行了可行性分析。 歸納整理將收集的數(shù)據(jù)資料進行分類、整理，形成有針對性的報表，以這些收集和分析的數(shù)據(jù)、資料為基礎(chǔ)，展開研究工作，以理論文獻、實際數(shù)據(jù)和資料作為觀點和論點的立足之本，力求有證有據(jù) 。 研究工具本課題的研究是統(tǒng)計學方法在績效考核調(diào)查中的具體運用。依據(jù)的YT集團公司組織機構(gòu)圖、績效考核流程圖表、與績效考核相關(guān)的員工崗位職責表及階段工作表，利用圖表分析法和訪談法，對績效考核情況進行分析，資料真實、詳實，可作為輔證結(jié)論的研究工具。第四章 YT集團現(xiàn)有薪酬總額控制機制分析 為了制定一個科學的二級單位薪酬總額控制機制，我們必須對YT集團公司現(xiàn)在實行的薪酬發(fā)放制度、實施效果以及存在的問題進行全面的了解，并對實施過程中出現(xiàn)的突出問題進行分析。本章包括三個方面的內(nèi)容：首先，對YT集團公司現(xiàn)行的薪酬總額控制機制進行描述；其次，對現(xiàn)行薪酬總額控制機制的執(zhí)行結(jié)果與出現(xiàn)的突出矛盾加以分析；最后，對現(xiàn)行薪酬總額控制機制中出現(xiàn)的問題進行歸納總結(jié)，定位本文所要解決的問題。 根據(jù)YT集團公司《YT人事[2004)91號》文件，YT集團公司的薪酬總額控制機制主要是針對各個子公司、模擬子公司、分公司、專業(yè)廠等成本中心或利潤中心、科研單位等費用單位。 由此我們可以看出，YT集團公司的薪酬總額控制機制所面對的對象是不同的，存在利潤中心、費用中心和成本中心，也存在虧損的企業(yè)和盈利的單位，那么就決定了要采用多種模式來制定薪酬總額控制機制。 YT集團公司對所有二級單位的薪酬總額控制機制是在遵循以下兩個基本原則的前提下進行設(shè)計的： (1)堅持“兩個低于”和效益、效率決定分配的原則； (2)堅持總量控制、分級管理、分類管理的原則。 “兩個低于”的原則是容易理解的，但關(guān)鍵是用怎樣的指標來體現(xiàn)效益和效率，這種效益和效率是短期的還是企業(yè)長期的?這個問題是能夠很好的解決決定薪酬總額控制機制成功與否的關(guān)鍵。 2004年工資調(diào)控與增長機制 雖然在YT集團公司《YT人事[2003]91號》文件中，按照二級單位的盈利虧損狀況將所有的子公司、模擬子公司、分公司、專業(yè)廠劃分為盈利二級單位與虧損二級單位，但仔細分析可以發(fā)現(xiàn)這兩類的計算方法是基本一致的。二級單位每年從集團公司得到的工資總額包括兩個部分：績效工資掛鉤基數(shù)和由經(jīng)濟效益決定的新增工資(包括追加與倒扣)。用公式表示如下： 單位應(yīng)提工資=績效掛鉤工資基數(shù)+新增工資 本年度績效工資掛鉤基數(shù)由下面的公式得到： 本年績效工資掛鉤基數(shù)=上年掛鉤工資基數(shù)177。成建制劃入、劃出人員工資原本記入這一部分的政策性安置人員工資與人才基金到2004年已經(jīng)單列。 在工資總額調(diào)控與增長機制的實際運行上，YT集團公司實行的是“按月預撥，月、季滾動考核，年終累計結(jié)算的辦法，掛鉤工資總額應(yīng)服從于本單位和集團公司現(xiàn)金流量的支付能力，若當期現(xiàn)金流量不足以支付工資時，可延期支付掛鉤應(yīng)得工資”的辦法。 針對科研單位實行的是“工資總額包干，新增工資與科研項目的市場效果掛鉤”的工資考核分配方法。 針對費用部門的工資總額調(diào)控與增長機制的指導原則是“費用包干、主年遞減、差額自補、服務(wù)考核”。也就是說，職能部門的編制內(nèi)人員承包掛鉤工資基數(shù)由集團公司確定，與集團公司總體經(jīng)濟效益目標考核掛鉤。職能部門的績效工資則依據(jù)年度實際發(fā)生管理費用與計劃制定的管理費用目標的比較，若管理費用開支超過計劃值，則差額部分用管理部門承包掛鉤工資基數(shù)部分彌補，如果實際開支低于計劃值，則按照一定比例(在2003年暫定比例為1：0．5)將節(jié)余管理費用的一部分作為新增績效工資向管理部門發(fā)放。 2005年工資總額調(diào)控與增長