【正文】 的發(fā)展步伐，以品質(zhì)卓越的產(chǎn)品滿足社會(huì)的需求，是YT集團(tuán)有限公司多年來的信念和追求。20世紀(jì)90年代中國拖拉機(jī)研究與實(shí)驗(yàn)檢測(cè)中心的成功并入，極大地提高了YT的產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力。人事控制分為對(duì)高層管理人員的控制和對(duì)子公司一般員工的人事控制。（7） 應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)的確定變得科學(xué)化、定量化，以此來減少事前和事后集團(tuán)與子公司之間的討價(jià)還價(jià)成本。第二步：計(jì)算2004年二級(jí)單位理論薪酬數(shù)額。并就特殊情況進(jìn)行一定的調(diào)整。剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)與資本所有權(quán)不統(tǒng)一，結(jié)果造成資本的浪費(fèi)，甚至出現(xiàn)集體合謀尋租的行為。(2)政策制訂與實(shí)施的集權(quán)化導(dǎo)致子公司的權(quán)力削弱，子公司積極性與能動(dòng)性受到限制，集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。這種模式特別適合于建立跨地域的銷售網(wǎng)絡(luò)子公司，完全按照母公司統(tǒng)籌安排，銷售母公司的產(chǎn)品。人工成本的比率控制，以勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照，可以通過制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比率，并結(jié)合行業(yè)平均值，衡量企業(yè)與行業(yè)對(duì)應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。2．3．1經(jīng)濟(jì)學(xué)依據(jù) 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)首先要投入一定的人財(cái)物力， 即墊支一筆成本，才能生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)。通過不斷強(qiáng)化，引導(dǎo)員工與組織目標(biāo)保持一致。 研究的方法與設(shè)計(jì)本研究報(bào)告的內(nèi)容是一個(gè)既有豐富的理論，又有大量實(shí)際操作意義的管理問題。依據(jù)的YT集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖、績(jī)效考核流程圖表、與績(jī)效考核相關(guān)的員工崗位職責(zé)表及階段工作表，利用圖表分析法和訪談法，對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行分析，資料真實(shí)、詳實(shí)，可作為輔證結(jié)論的研究工具。 2005年工資總額調(diào)控與增長(zhǎng)機(jī)制 對(duì)于子公司、模擬子公司、分公司、專業(yè)廠的2005年工資總額調(diào)控與增長(zhǎng)機(jī)制，在基本的工資分塊方面延續(xù)2004年的制度，即二級(jí)單位每年從集團(tuán)公司得到的工資總額包括兩個(gè)部分，分別是以上年度核定的工資總額基數(shù)為基礎(chǔ)的本年度績(jī)效工資掛鉤基數(shù)，以及由經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)基數(shù)水平?jīng)Q定的新增工資(包括追加與倒扣)。具體如圖1所示：績(jī)效工資績(jī)效工資基數(shù)績(jī)效工資比例系數(shù)考核指標(biāo)的確定指標(biāo)目標(biāo)值確定掛鉤系數(shù)的確定圖1：績(jī)效薪酬評(píng)價(jià)圖 目前YT集團(tuán)所實(shí)行的績(jī)效工資基數(shù)的計(jì)算方法存在對(duì)歷史很大的依賴性，而與企業(yè)的整體績(jī)效關(guān)系不大(根據(jù)績(jī)效所進(jìn)行調(diào)整的比例不超過3％)。 在合理的確定了績(jī)效工資的基數(shù)之后，需要確定績(jī)效工資的比例系數(shù)，而績(jī)效工資的比例系數(shù)一般來說是由考核指標(biāo)完成目標(biāo)值的情況來進(jìn)行制定，這里就涉及了考核指標(biāo)的制定以及考核指標(biāo)目標(biāo)值的制定，由于選取方法的不同還會(huì)涉及到掛鉤系數(shù)的確定。這樣，當(dāng)由于估計(jì)偏差或者外界不確定因素的影響導(dǎo)致實(shí)際利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于或遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)利潤的時(shí)候，仍然采用利潤指標(biāo)來作為工資總額發(fā)放的一個(gè)依據(jù)就可能導(dǎo)致應(yīng)提工資總額變化比較大：如果實(shí)現(xiàn)發(fā)放的承諾，但是各個(gè)月工資發(fā)放的額度波動(dòng)非常的大，給予員工一個(gè)不穩(wěn)定的期望。按照以上的考核指標(biāo)體系來分析YT集團(tuán)目前的指標(biāo)考核體系，YT集團(tuán)目前所使用的指標(biāo)體系主要是針對(duì)二級(jí)單位的短期盈利能力和資產(chǎn)的安全性兩個(gè)角度來考慮的。 采用這樣一種指標(biāo)的分解方法，實(shí)際上掩蓋了集團(tuán)本身的決策失誤，因?yàn)橹贫ㄒ粋€(gè)集團(tuán)各個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要比制定子公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相比，所需要的信息更多，所面臨的不確定性越大，其準(zhǔn)確性與可靠性就越大。下面我們來看一下YT集團(tuán)的現(xiàn)狀，如果子超額完成20％或者只完成了80％，子公司的薪酬總額相差多少。 從以上來看，我們很難清晰的得到對(duì)應(yīng)的激勵(lì)強(qiáng)度，我們舉一個(gè)例子來看或許能夠比較清晰的看到這個(gè)掛鉤系數(shù)的激勵(lì)強(qiáng)度。而集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位制定績(jī)效目標(biāo)主要是為了激勵(lì)二級(jí)單位的經(jīng)營者和二級(jí)單位的全體員工的努力程度。對(duì)2004年YT集團(tuán)公司各二級(jí)單位考核指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得下表(表1)。利潤是一個(gè)綜合反映企業(yè)短期經(jīng)營成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)，是銷售收入扣除掉各種成本、費(fèi)用和稅收后的余項(xiàng)。績(jī)效工資部分反映的是二級(jí)單位員工績(jī)效水平，因此以工齡工資為基礎(chǔ)的績(jī)效工資基數(shù)用于確定績(jī)效工資總額的相關(guān)計(jì)算將會(huì)加大工齡工資在現(xiàn)有工資體系中的作用，而降低了績(jī)效對(duì)二級(jí)單位工資總額的影響。 現(xiàn)行薪酬總額控制機(jī)制的分析 目前YT集團(tuán)所實(shí)行的薪酬總額控制機(jī)制實(shí)際上分為了三個(gè)部分：子公司與分公司的薪酬總額控制機(jī)制、科研單位的薪酬總額控制機(jī)制和職能部門的薪酬總額控制機(jī)制。 針對(duì)科研單位實(shí)行的是“工資總額包干，新增工資與科研項(xiàng)目的市場(chǎng)效果掛鉤”的工資考核分配方法。 訪談?dòng)懻撛L談是收集調(diào)查資料的一種替代方法?？梢姡陨现T多理論共同構(gòu)成現(xiàn)代員工績(jī)效考評(píng)的理論基礎(chǔ)。只要根據(jù)員工的激勵(lì)因素來給予激勵(lì)，就能產(chǎn)生管理者期望的效果。勞動(dòng)分配率越低，一般來洗，企業(yè)的贏利能力就越高。 說到底就是要提高人工成本的投入產(chǎn)出比，提高人工成本的投入效益。(2)由于子公司管理層人員的切身利益與他們所在的子公司的業(yè)績(jī)密切相關(guān)，導(dǎo)致子公司管理人員缺乏足夠的整體意識(shí)，不關(guān)心集團(tuán)整體利益，集團(tuán)的協(xié)調(diào)不利會(huì)加劇子公司之間的矛盾甚至產(chǎn)生惡性的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。(3)管理層次少，管理力度增大。特別在我國國有企業(yè)集團(tuán)中董事會(huì)的作用往往不能有效發(fā)揮，造成子公司失控。第五步：計(jì)算2005年各二級(jí)單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。正如以上分析，我們必須找出相對(duì)合理的二級(jí)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，并據(jù)此對(duì)其進(jìn)行歸類，然后按照類別分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬制定辦法。（3） 如何將利潤指標(biāo)針對(duì)不同類型的子公司進(jìn)行合理地使用。采購控制采取了集團(tuán)公司成立了統(tǒng)一的采購中心，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的主要物資的統(tǒng)一采購，而對(duì)于金額數(shù)量較小和低值易耗的采購權(quán)則交付給各個(gè)子公司和二級(jí)單位。在國有企業(yè)通過上市等方式逐步完善國有集團(tuán)公司的上層治理結(jié)構(gòu)之后，對(duì)于集團(tuán)公司來說，如何能夠有效的對(duì)子公司或二級(jí)單位進(jìn)行激勵(lì)控制成為下一步改革的難題。YT集團(tuán)下屬子公司或二級(jí)單位共15個(gè)，分別為：沖壓廠、油泵廠、運(yùn)輸公司、工裝制造、叉車廠、動(dòng)能公司、通配廠、設(shè)備修造廠、通信分公司、柴油機(jī)公司、建管公司、模具公司、二鐵廠、通鑄廠?；谝陨蟽蓚€(gè)目標(biāo)，本文對(duì)現(xiàn)有的薪酬總量控制與增長(zhǎng)機(jī)制的分析，對(duì)各個(gè)子公司和二級(jí)單位對(duì)現(xiàn)有薪酬總額的確定方法的意見進(jìn)行了全面的調(diào)研，重點(diǎn)著眼于解決YT集團(tuán)現(xiàn)有薪酬計(jì)劃中的問題，立足現(xiàn)狀、著眼未來，對(duì)YT集團(tuán)十幾個(gè)二級(jí)單位的薪酬計(jì)劃制定科學(xué)、規(guī)范的流程，目標(biāo)在于制定一個(gè)科學(xué)合理的二級(jí)單位薪酬計(jì)劃體系。所以，在對(duì)新的薪酬總額確定方法的設(shè)計(jì)中，本文立足于解決好以下兩個(gè)方面的問題：第一、 如何尋找一個(gè)能夠綜合考慮多方面因素（下崗分流、不良資產(chǎn)剝離）對(duì)子公司或二級(jí)單位員工貢獻(xiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？第二、 如何根據(jù)各個(gè)單位的經(jīng)營狀況，對(duì)各個(gè)單位進(jìn)行分類，并根據(jù)不同的盈利狀況來確定一個(gè)薪酬總額？ 研究思路本文首先根據(jù)YT集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)背景提出了如何確定一個(gè)公平合理的子公司薪酬總額的控制模式，在對(duì)YT集團(tuán)現(xiàn)有薪酬控制模式和當(dāng)前理論分析的前提下，提出了YT集團(tuán)對(duì)子公司的薪酬控制模式的設(shè)計(jì)按照以下六個(gè)步驟。第四步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與理論薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系。（4）子公司是有限責(zé)任公司或股份公司，母公司對(duì)子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)以其出資額為限，這有效地控制了母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。 行政控制模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：(1)控制距離短，行政控制模式使母公司的經(jīng)營決策在子公司能夠得到最迅速有效的實(shí)施。(3)子公司管理層人員同時(shí)也是本公司的出資股東，公司的盈虧與他們切身利益相關(guān)，有效地避免了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。就是要在保障員工的合法權(quán)利，確保經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，尋求最佳的人工成本投入。也可以進(jìn)行國際比較，供外商判斷一國一地的投資價(jià)值。所謂激勵(lì)，在行為科學(xué)中主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以促進(jìn)個(gè)體有效完成目標(biāo)的心理過程。根據(jù)公平理論，員工往往會(huì)將個(gè)人貢獻(xiàn)同他人作比較。 實(shí)地調(diào)查盡管有些事物可以通過問卷或在實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行研究，但有些不行。用公式表示如下： 單位應(yīng)提工資=績(jī)效掛鉤工資基數(shù)+新增工資 本年度績(jī)效工資掛鉤基數(shù)由下面的公式得到： 本年績(jī)效工資掛鉤基數(shù)=上年掛鉤工資基數(shù)177。二級(jí)單位人均績(jī)效掛鉤工資基數(shù)的下限確定為每月260元(提供正常勞動(dòng)的情況下)。按照這樣的計(jì)算方法很可能會(huì)出現(xiàn)，經(jīng)營好的企業(yè)還沒有經(jīng)營差的企業(yè)人均工資高，原因是這個(gè)差的企業(yè)老工人較多，原先的工資基礎(chǔ)較高。使用相同績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，等于將不同狀態(tài)二級(jí)單位納入一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之下，這只會(huì)導(dǎo)致二級(jí)單位將目標(biāo)鎖定于考核目標(biāo)的改善，并誘發(fā)二級(jí)單位各種短期行為。 最后，YT集團(tuán)的薪酬總額控制機(jī)制考核指標(biāo)除了利潤指標(biāo)外，還涉及到了流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率兩個(gè)指標(biāo)。制定一個(gè)績(jī)效目標(biāo)的目的在于促使二級(jí)單位每年能夠取得一個(gè)起碼的進(jìn)步，而將目標(biāo)定為三個(gè)檔次并賦予不同系數(shù)，則表達(dá)了一種要求二級(jí)單位盡力獲取更高績(jī)效目標(biāo)的傾向?？?jī)效工資的大小決定了激勵(lì)的強(qiáng)度，而決定績(jī)效工資大小的關(guān)鍵在于掛鉤系數(shù)的大小。 對(duì)以上兩個(gè)因素的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，由于選擇了一個(gè)不穩(wěn)定的利潤指標(biāo)作為系數(shù)變化的主要來源，同時(shí)又以整個(gè)掛鉤工資總額作為基數(shù)，薪酬總額可能會(huì)發(fā)生很大的變動(dòng)，所以，集團(tuán)在定掛鉤系數(shù)的采取了偏小的做法，人為的避免了薪酬波動(dòng)太大造成的麻煩。因?yàn)?，YT集團(tuán)下屬的各個(gè)子公司、專業(yè)廠的經(jīng)營現(xiàn)狀相差很大，采用目標(biāo)管理的方法就有可能導(dǎo)致專業(yè)廠之間在扭虧轉(zhuǎn)盈轉(zhuǎn)盈的路徑上的不公平，出現(xiàn)經(jīng)營效益好的廠還沒有經(jīng)營效益差的平均工資高的情況，使各個(gè)專業(yè)廠之間存在明顯的不平等。權(quán)重的分配方法采用了經(jīng)驗(yàn)確定權(quán)重，但是各個(gè)專業(yè)廠的指標(biāo)的權(quán)重存在一些差異，從理論上來說，這種差異應(yīng)該在確定各個(gè)指標(biāo)目標(biāo)值的差異中體現(xiàn)，而不應(yīng)該在權(quán)重中體現(xiàn)。利潤指標(biāo)是在假設(shè)人工成本已經(jīng)發(fā)生的情況下才能計(jì)算出來，而反過來又用利潤決定薪酬的發(fā)放，這就陷入了一個(gè)沒有解的循環(huán)計(jì)算，使集團(tuán)制定薪酬總額控制機(jī)制和人工成本的控制都是在進(jìn)行事后的評(píng)價(jià)和測(cè)算，而工資在利潤計(jì)算出來之前就已經(jīng)發(fā)放了，這就造成了集團(tuán)人事部工作的被動(dòng)。這三項(xiàng)指標(biāo)均來源于1997年我國制定的工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核評(píng)價(jià)體系，總共包括七項(xiàng)內(nèi)容，即(1)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率，(2)成本費(fèi)用利潤率，(3)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，(4)產(chǎn)品銷售率，(5)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率，(6)資本保值增值率以及(7)資產(chǎn)負(fù)債率。如果最初的績(jī)效工資基數(shù)的計(jì)算方法不合理，將會(huì)影響到將來長(zhǎng)期內(nèi)的績(jī)效工資基數(shù)，還會(huì)導(dǎo)致績(jī)效工資總額的不合理，這種偏差將被放大，直接影響到整個(gè)薪酬制度的合理性。成建制轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出人員工資，其中目標(biāo)效益調(diào)節(jié)工資=(2004年下達(dá)目