【正文】 本指標(biāo)來考核，至于更為長期性的發(fā)展能力指標(biāo)，需要另外一套的經(jīng)營者薪酬體系來保證其對于短期利益與長期能力的平衡。第四步：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)與理論薪酬的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)第三步與第二步的結(jié)果，通過相關(guān)性分析，進(jìn)一步確定薪酬數(shù)額水平與企業(yè)績效指標(biāo)的相關(guān)關(guān)系。亦即要確定在每一個利潤水平下，都應(yīng)該對應(yīng)一個怎樣的薪酬水平。第五步：計算2005年各二級單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)2005年業(yè)務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)，計算相應(yīng)的績效指標(biāo)。第六步：制定各個二級單位的薪酬計劃。由第四步計算出來的對應(yīng)關(guān)系，根據(jù)計算出來的各個二級單位2005年的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最終確定薪酬計劃。并就特殊情況進(jìn)行一定的調(diào)整。第二章文獻(xiàn)評論2．1．1股權(quán)控制模式股權(quán)模式是指母公司通過投資入股子公司成為子公司的股東，并且掌握控股權(quán)，母子公司之間是投資者與被投資者的關(guān)系，這是最為普遍的一種模式。在這種模式下，母公司通過取得董事會的人數(shù)優(yōu)勢或股東會的表決優(yōu)勢繼而取得控制權(quán)，對于公司重大經(jīng)營活動及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過董事會起到控制作用。母公司的收益來自于公司盈利的分紅。其主要優(yōu)點有：（1）子公司之間的資產(chǎn)明確產(chǎn)權(quán)明確。（2）母公司的退出或融資機制非常有效。子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司增設(shè)股東增加資本，推動子公司發(fā)展；子公司發(fā)展不好，母公司也可以通過資本市場將子公司出售，以減少損失。（3）母公司是子公司的資本所有者，而產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)完全下放在子公司。這使得母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，有利于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，減少管理成本和母子公司之間矛盾。（4）子公司是有限責(zé)任公司或股份公司，母公司對子公司的經(jīng)營風(fēng)險的承擔(dān)以其出資額為限，這有效地控制了母公司的投資風(fēng)險。（5）子公司的股東多元化使得母公司可以選擇一些與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向有關(guān)的企業(yè)共同投資入股子公司，加強對子公司的支持和幫助。這種模式的缺點主要是：（1）母公司通過董事會對子公司的經(jīng)營活動實現(xiàn)間接控制，控制距離過長、控制反饋不順、控制力相對較弱。特別在我國國有企業(yè)集團(tuán)中董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，造成子公司失控。（2）子公司作為完全獨立的法人實體，具有獨立的財權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)。母子公司之間信息不對稱，難以實施及時有效的控制。（3）子公司的經(jīng)理層具有相當(dāng)大的控制權(quán)，容易造成事實上的“內(nèi)部人控制”。剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)與資本所有權(quán)不統(tǒng)一，結(jié)果造成資本的浪費，甚至出現(xiàn)集體合謀尋租的行為。（4）資本關(guān)系的母子紐帶關(guān)系容易導(dǎo)致子公司的經(jīng)營活動和產(chǎn)品發(fā)展得不到母公司的足夠支持，導(dǎo)致錯過發(fā)展機會。（5）母子公司的目標(biāo)不一致。子公司的各股東之間、子公司與子公司之間、子公司管理層與母公司的組織目標(biāo)不一致不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。有效運用股權(quán)控制模式必須注意以下幾個問題：（1）必須加強子公司董事會的作用，母公司可以通過設(shè)立常設(shè)董事會或執(zhí)行董事實現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理合理的權(quán)力分配。(2)母公司應(yīng)通過派人進(jìn)駐子公司經(jīng)常聽取匯報和書面報告等形式增加信息來源，并建立快速的反應(yīng)機制及時解決相應(yīng)的問題。2．1．2 行政控制模式行政模式是指母子公司通過全資子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的絕對控制權(quán)，對子公司實施直接控制，直接任命子公司的管理層，直接控制和管理相關(guān)職能部門，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向決策收益分配權(quán)全部歸屬于母公司[13]。這種模式是我國國有企業(yè)普遍采用的模式。不少文章對此大多加以批評，但是事實上，在很多緊密型運轉(zhuǎn)的母子公司中 這種模式在我國是十分有效率的。 行政控制模式的主要優(yōu)點有：(1)控制距離短，行政控制模式使母公司的經(jīng)營決策在子公司能夠得到最迅速有效的實施。(2)信息反饋及時、完全。由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系使得母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制。(3)管理層次少，管理力度增大。直接管理減少了管理層次確保組織秩序易于發(fā)揮企業(yè)的集團(tuán)效應(yīng)。(4)子公司的經(jīng)營活動比較容易得到母公司的支持，母公司能夠最有效地協(xié)調(diào)各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動，對發(fā)揮母子公司的整體經(jīng)營能力和形成子公司之間的良好協(xié)作有良好的基礎(chǔ)性支撐作用。 行政控制模式的主要缺點有：(1)母子公司資產(chǎn)和經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，母公司的經(jīng)營風(fēng)險增大，子公司的成敗會對母公司產(chǎn)生直接影響。(2)政策制訂與實施的集權(quán)化導(dǎo)致子公司的權(quán)力削弱，子公司積極性與能動性受到限制，集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。(3)由于子公司往往只重視眼前利益。本位主義嚴(yán)重，短期行為過多，甚至采取破壞性經(jīng)營策略，對其長期發(fā)展和預(yù)期目標(biāo)缺乏動力，對于集團(tuán)整體長期的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)不利。(4)由于管理部門設(shè)置重疊，管理線路過多，導(dǎo)致母子公司職能部門執(zhí)行效率低下，管理成本過分增加，降低集團(tuán)運營效率。 運用行政模式應(yīng)處理好母子公司集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，母公司應(yīng)著重于宏觀決策和戰(zhàn)略管理研究，制訂集團(tuán)的總目標(biāo)、總方針、總政策，將業(yè)務(wù)運營權(quán)下放到子公司或業(yè)務(wù)單元，同時要完善對子公司經(jīng)營管理層的激勵機制，調(diào)動他們的積極性和能動性，使母子公司保持總體目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)的一致。2．1．3參與控制模式參與模式是近年來出現(xiàn)的行之有效的母子公司管理模式。在這種模式下，母公司投資控股子公司，子公司的管理人員以自然人身份投資參股子公司，成為子公司的股權(quán)所有者，管理層人員進(jìn)入股東會以及董事會等決策性機構(gòu)，與母子公司的管理層人員在經(jīng)營決策以及經(jīng)營總目標(biāo)制訂等方面進(jìn)行共同研究和決策。 參與模式的主要優(yōu)點主要體現(xiàn)在，既明晰了母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系又有利于調(diào)動子公司管理層人員的積極性：(1)經(jīng)營管理層參股成為資產(chǎn)的所有者，母子公司管理層人員的目標(biāo)一致，通過股份分紅取得相應(yīng)的利益回報，使子公司管理層人員有強大的動力完全投入到公司經(jīng)營管理中去。(2)母子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險限在對子公司的投資額以內(nèi)，并可以通過收購出售獎勵子公司管理層人員股份等方式調(diào)節(jié)股份比例，使母公司通過資本市場調(diào)節(jié)手段達(dá)到與子公司管理層人員的人力資本相結(jié)合的目標(biāo)。(3)子公司管理層人員同時也是本公司的出資股東，公司的盈虧與他們切身利益相關(guān)，有效地避免了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。(4)由于經(jīng)營管理層參股促使他們專注于公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展?jié)摿Φ姆e累，并非短期利益，這對子公司和集團(tuán)的長期發(fā)展具有重要的意義。 參與模式的主要缺點體現(xiàn)在：(1)經(jīng)營管理層的能力和素質(zhì)對子公司具有很大的影響。(2)由于子公司管理層人員的切身利益與他們所在的子公司的業(yè)績密切相關(guān)，導(dǎo)致子公司管理人員缺乏足夠的整體意識，不關(guān)心集團(tuán)整體利益，集團(tuán)的協(xié)調(diào)不利會加劇子公司之間的矛盾甚至產(chǎn)生惡性的內(nèi)部競爭，不利于集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮。 運用這種模式時，應(yīng)當(dāng)特別注意運用集團(tuán)的整體職能促使和協(xié)調(diào)子公司管理人員與母公司的總體目標(biāo)一致，防止子公司各自為政，對母公司整體利益漠不關(guān)心，同時應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)子公司之間的關(guān)系，使子公司能夠互相協(xié)作加大交流力度，共享信息，共享資源，共同關(guān)心集團(tuán)的整體發(fā)展。2．1．4平臺控制模式在這種模式下，母公司通過全資或絕對控股的形式投資子公司，投資額一般不大子公司，成為母公司的“作業(yè)平臺”。子公司完全按照母公司的總體安排，為母公司完成特定的工作，如生產(chǎn)、銷售、加工維修等，是母公司為了特定目的而設(shè)置的“平臺型”業(yè)務(wù)單元。這種模式特別適合于建立跨地域的銷售網(wǎng)絡(luò)子公司，完全按照母公司統(tǒng)籌安排，銷售母公司的產(chǎn)品。市場策劃、產(chǎn)品決策、經(jīng)營方針全部由母公司決定，由母公司下屬的各個產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)實施。 平臺控制模式的優(yōu)點主要有：(1)由于投資較小，管理成本較低，母公司可以迅速簡便地在各地區(qū)設(shè)立子公司，擴大市場覆蓋面。(2)子公司提供的“平臺”為母公司各產(chǎn)品事業(yè)部提供了直接面向市場的銷售窗口，在集團(tuán)戰(zhàn)略框架內(nèi)協(xié)調(diào)一致，減少銷售的中間環(huán)節(jié)，降低營銷成本。(3)由于受母公司直接控制和管理，使母公司的產(chǎn)品事業(yè)都能夠最直接地進(jìn)入子公司所在地市場， 同時子公司也可以最直接地將本地市場的信息反饋給母公司，這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式對于在中國這樣大范圍內(nèi)跨地域的市場而言特別具有現(xiàn)實意義。 平臺控制模式的缺點主要是，由于產(chǎn)品決策利潤中心都在母公司及其產(chǎn)品事業(yè)部，造成子公司的能動性不足，嚴(yán)重的可能會導(dǎo)致子公司被動應(yīng)付，缺乏應(yīng)有的積極性，不利于發(fā)揮子公司積極性和能動性。 在運用這種模式時，母公司應(yīng)著重于設(shè)計有效的激勵機制，調(diào)動子公司的積極性，使子公司管理層人員的收益與產(chǎn)品銷售掛起鉤來。同時，要加強母公司產(chǎn)品事業(yè)部與子公司之間的協(xié)調(diào)工作，防患于未然，避免發(fā)生矛盾與沖突。2．2人工成本控制理論 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，在人工成本管理方面就是要處理好人力資本投入在有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與目前人工成本費用居高不下的兩難境地。就是要在保障員工的合法權(quán)利，確保經(jīng)濟效益和產(chǎn)品競爭力的前提下，尋求最佳的人工成本投入。 對企業(yè)人工成本實施管理，決不是要降低員工的工資收入和福利待遇，相反是為了改善職工工資和福利待遇。所以人工成本管理目標(biāo)是要降低人工成本在總成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭能力；降低人工成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力；降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強人力資源的開發(fā)能力。 說到底就是要提高人工成本的投入產(chǎn)出比，提高人工成本的投入效益。企業(yè)進(jìn)行人工成本管理的方法主要是指標(biāo)法。將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來從總量與增量方面加以控制與管理。最常用的控制方法之一是比率控制方法，比率控制是從分配水平的角度控制人工成本，通過將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)之間的利益關(guān)系，保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的比率控制，以勞動分配率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標(biāo)為參照，可以通過制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比率，并結(jié)合行業(yè)平均值，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，對制造業(yè)來說，應(yīng)是越低越好。 (1)人工成本占總成本的比重。反映活勞動對物化勞動的吸附程度，用于衡量企業(yè)成本構(gòu)成狀況和確定人工費用定額。對這一比重進(jìn)行縱向比較，可以反映企業(yè)在用工、分配和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)構(gòu)成上的變化。而由于不同行業(yè)該指標(biāo)差異較大，因此除非相對同類企業(yè)而言，否則橫向比較的意義不大。 (2)人工費用比率，又稱為人事費用比率，是指企業(yè)人工費占企業(yè)銷售額的比重。其倒數(shù)