組織成長(zhǎng)中的演變與變革(編輯修改稿)
2024-08-25 11:45 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 導(dǎo)下，通?？梢赃M(jìn)入一個(gè)持久的成長(zhǎng)時(shí)期。這一演變時(shí)期的特點(diǎn)如下：●一個(gè)職能組織結(jié)構(gòu)被引進(jìn)，將制造活動(dòng)和銷(xiāo)售活動(dòng)分開(kāi)；工作分工變得日益專(zhuān)門(mén)化?！褚M(jìn)了庫(kù)存和采購(gòu)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)。●采用了激勵(lì)、預(yù)算和工作標(biāo)準(zhǔn)。●伴隨著等級(jí)頭銜和職位體系的成長(zhǎng)，信息交流變得更加正式，并且不帶個(gè)人色彩。●新經(jīng)理和他的主要的高級(jí)管理人員負(fù)起大部分指導(dǎo)責(zé)任，而較低層的管理人員被看作是職能專(zhuān)家，而不是自主的決策制定者。雖然新的指導(dǎo)技術(shù)更有效地把雇員的精力引向公司的成長(zhǎng)，但這種技術(shù)最終變得不適用于控制一個(gè)更加多樣化的和復(fù)雜的組織。較下層的雇員們發(fā)現(xiàn)他們自己被一個(gè)笨重的、中央集權(quán)的等級(jí)制度給束縛住了。盡管他們比上層領(lǐng)導(dǎo)掌握了更多的有關(guān)市場(chǎng)和機(jī)械方面的直接知識(shí)，但結(jié)果是他們常在遵循程序和采取主動(dòng)二者之間深感困擾。因此，在自治危機(jī)中出現(xiàn)了第二次變革。多數(shù)公司所采取的解決辦法是轉(zhuǎn)向更多的授權(quán)。然而，上層管理人員由于以前的指導(dǎo)是成功的，現(xiàn)在他們難以向低層管理者放棄職責(zé)。再者，較低層的管理人員也不習(xí)慣于自己作出決定。結(jié)果，在這個(gè)變革時(shí)期許多公司的創(chuàng)始人堅(jiān)持中央集權(quán)的方法，較低層的雇員變得清醒并且離開(kāi)了組織。第三階段：授權(quán)。下一個(gè)成長(zhǎng)時(shí)期是在成功地應(yīng)用了分權(quán)組織結(jié)構(gòu)之后演化而來(lái)的。它展現(xiàn)了以下的特點(diǎn)：●更多的職責(zé)被賦予分廠經(jīng)理和區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理?！袷褂美麧?rùn)中心和獎(jiǎng)金制度以激勵(lì)雇員?！窨偣镜纳蠈咏?jīng)理只限于根據(jù)分廠的定期報(bào)告做例外的管理?！窀邔庸芾沓３＜芯θゲ①?gòu)與其他分權(quán)單位相并列的外部公司?！駚?lái)自上層的交流并不頻繁，通常通過(guò)函件、電話或簡(jiǎn)短的現(xiàn)場(chǎng)視察來(lái)進(jìn)行。授權(quán)階段通過(guò)提高下層管理者的能動(dòng)性以取得公司的發(fā)展。在分權(quán)制度之下，經(jīng)理有了較大的權(quán)威和動(dòng)機(jī)，他們能滲入較大的市場(chǎng)、較快地對(duì)顧客作出反應(yīng)并發(fā)展新產(chǎn)品。然而，一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題最終會(huì)出現(xiàn)，上層經(jīng)理會(huì)感到，對(duì)于這種高度多樣化的經(jīng)營(yíng)，他們失去了控制。自主的工廠經(jīng)理喜歡自己作主，同組織的其余部分不發(fā)生計(jì)劃協(xié)調(diào)、金錢(qián)、技術(shù)和人力等關(guān)系。自由導(dǎo)致了眼界狹隘，限于一隅。很快，組織陷入控制危機(jī)。當(dāng)上層管理部門(mén)想重新控制整個(gè)公司時(shí)，第三階段的變革就發(fā)生了。一些上層管理人員尋求回歸到中央集權(quán)的管理方法，但由于組織的經(jīng)營(yíng)范圍太大，他們的愿望常常落空。那些向前推進(jìn)的公司找到一個(gè)新的解決辦法，就是使用特殊協(xié)調(diào)技術(shù)。第四階段：協(xié)調(diào)。在這一階段的演變時(shí)期，其特點(diǎn)是采用正規(guī)的制度來(lái)取得更大程度的協(xié)調(diào)，由高層經(jīng)理負(fù)責(zé)建立和實(shí)行這些新制度。例如：●使分散的單位聯(lián)姻合并成產(chǎn)品組?！窠⒉⒓袑彶檎降挠?jì)劃程序?！裨黾釉S多總部級(jí)別的雇員，創(chuàng)建公司范圍內(nèi)的全面控制程序，并考察一線管理人員?！裥⌒闹?jǐn)慎地權(quán)衡資本運(yùn)作費(fèi)用，分割打包給組織各部分?！駥⒚總€(gè)產(chǎn)品組視為一個(gè)投資中心，投資回收率是分配資金時(shí)的重要標(biāo)準(zhǔn)?！癞?dāng)營(yíng)運(yùn)工作決策仍采用分權(quán)方法時(shí)，某些技術(shù)職能，例如數(shù)據(jù)處理，其權(quán)力仍然集中在總部。●在企業(yè)中使用股份選擇權(quán)和分享利潤(rùn)等辦法，以鼓勵(lì)個(gè)人與企業(yè)的一體化。所有新的協(xié)調(diào)制度都顯示出是有用的，能通過(guò)更有效地分配公司的有限資源而使公司發(fā)展，這些制度促使一線經(jīng)理注意他們本部門(mén)以外的事情。雖然這些經(jīng)理仍負(fù)有很大的決策責(zé)任，但他們?cè)诿鎸?duì)總部的“監(jiān)察人”時(shí)，要學(xué)會(huì)以更慎重的方式證明他們行為的正當(dāng)性。但這樣一來(lái)，生產(chǎn)線和職員之間，總部和下屬分支之間，會(huì)逐漸喪失信任。許多制度和計(jì)劃在不斷增加，但越來(lái)越無(wú)效化。一個(gè)煩瑣公事程序的危機(jī)便形成了。例如，生產(chǎn)線上的管理人員越來(lái)越抱怨不熟悉基層情況的總部職員發(fā)號(hào)施令。然而，總部職員在他們的立場(chǎng)上又抱怨生產(chǎn)線上的管理人員不合作并且無(wú)知。這兩群人又都在批評(píng)滋長(zhǎng)起來(lái)的官僚體系弊端。程序凌駕于解決問(wèn)題之上，創(chuàng)新失去了光彩?？傊?，組織變得過(guò)于龐大，過(guò)于復(fù)雜，以致不能通過(guò)正式的計(jì)劃和
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