人才管理：組織成功的驅(qū)動(dòng)力-shrm(編輯修改稿)
2025-05-05 11:05 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一沒(méi)有參與，三分之二左右中等程度參與。因工作經(jīng)歷的不同（例如，過(guò)重的工作負(fù)擔(dān)、高高在上且缺乏溝通的高層領(lǐng)導(dǎo)、稀缺的發(fā)展機(jī)會(huì)），員工不滿帶來(lái)的影響也各不相同。風(fēng)險(xiǎn)是那些中等程度參與的員工可能會(huì)逐漸變得不再參與了。對(duì)與資深管理層聯(lián)袂工作的人力資源部門，加大員工參與力度既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。強(qiáng)化員工參與，就要求有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力、命運(yùn)共同體意識(shí)、自主性、責(zé)任感和發(fā)展與晉升的機(jī)會(huì)。為了更好地讓員工參與，公司必須更加努力去激勵(lì)人們并使他們產(chǎn)生一種激情、自豪感和使命感。22 最終，組織文化才是決定員工參與和人才留存的決定因素。 發(fā)現(xiàn)合適人選 在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，組織的成功有賴于有效的招聘和留存。為了達(dá)到這一目標(biāo)，人力資源部門創(chuàng)造價(jià)值的途徑是，集中關(guān)注五大關(guān)鍵領(lǐng)域：確保組織穩(wěn)定、提升雇主品牌和聲譽(yù)、制定一體化人才戰(zhàn)略、支持多級(jí)責(zé)任制、參與人才管理計(jì)劃以及提供職業(yè)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。23 在招聘和留存方面，人力資源部門面臨若干挑戰(zhàn)。根據(jù) SHRM《2006 人才管理調(diào)查報(bào)告》資料，在人才管理的實(shí)踐和策略中需要改善的幾個(gè)主要領(lǐng)域是： 1）在公司各個(gè)層次建立更大的接班人儲(chǔ)備庫(kù)；2）創(chuàng)造一種文化，讓員工希望留在組織中；3）找出在崗員工與候選員工在能力層次上的差距；并且4）創(chuàng)造政策鼓勵(lì)職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。24 為了吸引和留住人才，至關(guān)重要的是雙方滿意的聘用 —— 雇主和員工之間的“匹配”。此外，擁有卓越聲譽(yù)和強(qiáng)大品牌的公司在吸引第一流人才方面處于十分有利的地位。雅虎公司在其招聘計(jì)劃中有效地將組織文化和公司價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)決定最好的候選人，彰顯了組織特色。但是，這個(gè)過(guò)程需要花費(fèi)時(shí)間。例如，在 2004 年的前 6 個(gè)月，雅虎花費(fèi)了 6,000 小時(shí)面試候選人來(lái)填補(bǔ) 500 個(gè)職位空缺 —— 平均在每個(gè)新雇員身上花費(fèi) 12 個(gè)小時(shí)。25 另一個(gè)有效的招聘策略是在具體的勞動(dòng)力儲(chǔ)備庫(kù)中搜索。通過(guò)評(píng)估組織的職場(chǎng)計(jì)劃和政策的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，人力資源部門可以找到目標(biāo)勞動(dòng)力可能存在的區(qū)域。例如，尚未開始其職業(yè)生涯或者結(jié)束育齡期重新進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的婦女，代表了一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的人才儲(chǔ)備庫(kù)。美國(guó)最大的家電制造商之一的 Whirlpool Corporation 不但有支持婦女職業(yè)發(fā)展的工作環(huán)境，還將婦女作為招聘和晉升的目標(biāo)對(duì)象。有些組織把注意力投向殘障員工，這是很好的人才來(lái)源。例如，在 IBM 公司，42% 的殘障員工掌握有象營(yíng)銷、IT 構(gòu)架和軟件工程這樣的關(guān)鍵技能。26 通過(guò)仔細(xì)評(píng)估組織目前和未來(lái)的人才需要，人力資源能夠制定與公司商業(yè)目標(biāo)相一致的招聘和留存策略，因此而促進(jìn)了組織增長(zhǎng)和可持續(xù)性。 接班人規(guī)劃管理 在人力資本上投資需要慎重的規(guī)劃。在人才管理的大范圍內(nèi)，接班人規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是組織開發(fā)和留住人才的重要商業(yè)戰(zhàn)略。正如《2005 人力資本指數(shù)報(bào)告》中提到的，接班人規(guī)劃也是減少員工流失成本的重要策略之一。27 雖然過(guò)去的接班人計(jì)劃把重點(diǎn)放在幾個(gè)關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)角色上，但現(xiàn)在組織在員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程的早期就開始建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人規(guī)劃計(jì)劃。此外，根據(jù) SHRM《2006 接班人規(guī)劃調(diào)查報(bào)告》，58% 的組織擁有正式（29%）或非正式的（29%）接班人計(jì)劃，26% 的公司打算制定一個(gè)計(jì)劃。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型組織（擁有500 或以上員工）以及公營(yíng)或私營(yíng)盈利組織更有可能實(shí)施正式的接班人計(jì)劃。實(shí)施接班人計(jì)劃的責(zé)任各不相同，首當(dāng)其沖是人力資源部門，其后是資深管理層、總裁/首席行政官和首席營(yíng)運(yùn)官。但是，不是所有組織都上了制定接班人計(jì)劃的游行花車；16% 的組織不打算這么做。原因各不相同，有公司說(shuō)，存在更加緊迫的問(wèn)題需要優(yōu)先處理，有些公司員工人數(shù)太少，而還有公司說(shuō)尚未考慮這個(gè)問(wèn)題，另外一些則說(shuō)，沒(méi)有來(lái)自資深管理層的支持。28 與此同時(shí)，各種組織正在摸索如何最大程度地利用接班人規(guī)劃和相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來(lái)管理、發(fā)展和留住人才。對(duì)于那些將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展視為人才管理議程一部分的企業(yè)，重要的是 1）確定計(jì)劃的各個(gè)部分，如果合在一起，是否能讓組織更有競(jìng)爭(zhēng)力；2）評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)是否強(qiáng)化了公司希望別人所持有的公司觀念；以及3）評(píng)估員工是否認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃合理。例如，他們是否把這些計(jì)劃當(dāng)真？這些計(jì)劃的確影響商業(yè)決策嗎？29 越來(lái)越多的組織切實(shí)實(shí)施了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的結(jié)構(gòu)性進(jìn)程（參見圖 4）。正如 SHRM《2006 人才管理調(diào)查報(bào)告》強(qiáng)調(diào)指出的，（根據(jù) 60% 實(shí)施人才計(jì)劃的組織，以及 58% 沒(méi)有實(shí)施人才計(jì)劃的組織的說(shuō)法），各組織預(yù)測(cè)今后三年中，他們的員工發(fā)展預(yù)算將增加。30 顯然，員工發(fā)展被看成是對(duì)組織的穩(wěn)定和成長(zhǎng)至關(guān)重要的因素。 生產(chǎn)消費(fèi)品的 . Johnson 父子公司就是一個(gè)很好的例子。該公司應(yīng)用績(jī)效評(píng)估計(jì)劃發(fā)現(xiàn)可擔(dān)任管理和技術(shù)職位的脫穎而出的新星。采用評(píng)估晉升條件的 360 度反饋法來(lái)評(píng)估表現(xiàn)好的個(gè)人。公司有相應(yīng)的程序，可以為重要工作崗位找到具備了條件的替補(bǔ)人選。由于組織精心設(shè)計(jì)了人才發(fā)展策略，十個(gè)空缺職位中有九個(gè)在公司內(nèi)部就填補(bǔ)上了。31 由于人力資源領(lǐng)導(dǎo)人為組織努力工作的緣故，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人規(guī)劃成了創(chuàng)
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