人才管理：組織成功的驅(qū)動力-shrm(參考版)
2025-04-11 11:05本頁面
【正文】 掌握了人才管理的公司將在未來若干年的勞動力績效方面處于長期增長的有利地位。 總之，要在全球化經(jīng)濟中保持卓越不凡的商業(yè)成效，組織就要重新思考和重新制定他們的人才管理方法。讓員工特別是讓下一代員工一直參與進來，可能需要人力資源部門重新設(shè)計工作周制度、福利組合和獎勵計劃。免中介雇傭關(guān)系 —— 按照需要以合同制找到最佳人才 —— 將變得更常見。靈活的人才發(fā)掘方式、量身訂制和個性化的獎勵制度、分權(quán)而有權(quán)威的領(lǐng)導力、統(tǒng)一而有人情味的職場文化等因素對成功的人才管理將是至關(guān)重要的問題。 展望未來 能夠預(yù)測到勞動力變化并且能夠以低成本獲得人才，是下一代人才管理的關(guān)鍵所在。許多公司制定了人才管理量度指標，并將之納入平衡計分卡來支持業(yè)務(wù)和財務(wù)的量度評估。高級領(lǐng)導人強調(diào)向全體員工清楚傳達商業(yè)戰(zhàn)略并解釋人們在執(zhí)行該戰(zhàn)略時發(fā)揮什么樣的作用。 許多跨國公司的人才庫明確彰顯了他們尋求和鼓勵多元化的態(tài)度。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，找到人才并提高高潛質(zhì)人選可見度的最有效方法，就是將評估過程變成開放和坦率的討論。 這些發(fā)現(xiàn)揭示出大幅度改善勞動力績效的六種措施對企業(yè)績效貢獻良多。 對于 31% 的公司來說，退休問題和隨之而來的技能短缺問題已經(jīng)放到董事會會議桌上討論了。這項研究強調(diào)指出，隨著 2008 年嬰兒潮一代到了 62 歲和技術(shù)上差距的擴大，即將到來的人才危機會很快成為對全球各種產(chǎn)業(yè)的威脅。 2005 Talent Management Strategies Survey《2005 人才管理策略調(diào)查》44根據(jù)這一研究，43% 的公司認為關(guān)鍵人才的留存率是對企業(yè)影響最大的問題。第三，組織在尋求有效途徑，量化評估人才并確定其對財務(wù)底線的影響力。首先，對人才管理的重視迫使公司認識到并評估他們的員工才能以及現(xiàn)在和將來的人才需要。但是，在為招聘設(shè)計共同框架問題上，卻幾乎沒有取得一致意見。例如，在全球芯片制造商英特爾公司，人力資源部門利用一項人才管理計劃和與管理層合作來評估勞動力需要。46% 的公司的董事參與重點員工的評估工作，而39% 的公司中，董事當年會見了高潛質(zhì)員工。研究中的主要發(fā)現(xiàn)顯示，全球人才管理（GTM）成功最重要的決定因素是首席行政官、董事會和 GTM 領(lǐng)導對人才管理活動的參與程度。 管理全球人才為可持續(xù)性和增長具有挑戰(zhàn)性和重大意義。40 此外，對外國出生的人才的需求，可以從這樣的事實中得到進一步的證實：根據(jù)美國移民政策，現(xiàn)有 H1B 簽證的數(shù)量限額總是在申請截止日期前好幾個月就用罄。39 相比之下，像中國和印度這樣的國家，在科學、工程和技術(shù)方面卻是人才濟濟。例如，美國大學造就的科學和工程畢業(yè)生數(shù)量不足，到 2010 年，美國科學家和工程師中將有 25% 達到退休年齡。38 因此，對人才的需要造成了國與間之間的人才流動。因此，對技能的需求迫使各國竭力制定政策來吸引具有人際交流和技術(shù)才能的人才，以支持經(jīng)濟增長、留住人才乃至扭轉(zhuǎn)人才外流趨勢。37 由于貿(mào)易政策的自由化，跨國公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)以及相應(yīng)的全球供應(yīng)鏈的成長，不斷加深的全球化帶來了社會經(jīng)濟和文化方面的挑戰(zhàn)。 全球人才管理面臨的挑戰(zhàn) 爭奪熟練工人的全球競爭非常激烈；世界范圍內(nèi)的許多雇主都在經(jīng)歷人才短缺問題。雖然幾乎沒有供應(yīng)商能在一個套件中提供所有這些選擇，但了解該軟件能否與其它系統(tǒng)整合卻是相當重要的。有些供應(yīng)商將人才管理解決方案包括在他們的人力資源套件之中。將所有相關(guān)數(shù)據(jù)集合在一處的數(shù)據(jù)庫的使用，讓人員招聘節(jié)省了大量時間，比如，它能夠快速網(wǎng)羅到人才填補空缺職位。因此，組織能夠在人才問題上，制定更多以數(shù)據(jù)為根據(jù)的決策。由于這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，通過一個領(lǐng)導力模式來更準確地確定人才擔任各種不同職位的適應(yīng)性，人才能夠獲得客觀的評價。34 全球化妝品公司雅芳，就是一個改造人才管理系統(tǒng)的例子，該公司轉(zhuǎn)變了看待人才的方式，也因此相應(yīng)地改變了公司利用技術(shù)的方式。例如，Pfize 公司制定了三個主要的人才管理目標：得力的領(lǐng)導團隊和傳遞管道、健全的人才管理程序、發(fā)展的人才觀和價值觀，以及相應(yīng)的動力和量化評估指標。量度指標可能包括員工調(diào)查結(jié)果、員工流動（比如人才庫）和外派員工人數(shù)（臨時任務(wù)）等因素。例如，銀行和金融服務(wù)機構(gòu) 匯豐銀行使用的平衡計分卡中，人才管理列在學習和成長項下。隨著各個組織越來越關(guān)注人才管理戰(zhàn)略，他們在尋求能夠有效實施這些計劃并量化評估其商業(yè)影響力的方法。也就是說，是否成功找到了合適的勞動力度量指標（例如，員工文化、思維定式、領(lǐng)導力、能力與行為）?第三個挑戰(zhàn)是“實施挑戰(zhàn)”。首先，是“觀念挑戰(zhàn)”。 量度商業(yè)影響力 人才管理的度量指標將人力資本投資與財務(wù)績效聯(lián)系起來。由于組織精心設(shè)計了人才發(fā)展策略，十個空缺職位中有九個在公司內(nèi)部就填補上了。采用評估晉升條件的 360 度反饋法來評估表現(xiàn)好的個人。 生產(chǎn)消費品的 . Johnson 父子公司就是一個很好的例子。正如 SHRM《2006 人才管理調(diào)查報告》強調(diào)指出的，（根據(jù) 60% 實施人才計劃的組織，以及 58% 沒有實施人才計劃
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