【文章內容簡介】 創(chuàng)意合理的報酬，自然紛紛出走。矽谷就創(chuàng)造了一個小公司網絡與工程師創(chuàng)業(yè)的楷模，Jobs（蘋果電腦創(chuàng)始人）、Noyce（Intel創(chuàng)始人）成了矽谷人心目中的英雄，尋求發(fā)明、創(chuàng)業(yè)、致富三部曲，自力救濟，自己找回合理的報酬（Rogers and Larsen, 1984)。小公司除了彈性之外，另一個優(yōu)勢就是專精。而讓小企業(yè)專精生產的則是網絡式組織，靠著網絡提供了前連鎖、后連鎖，小企業(yè)只需要集中注意力在整個生產、行銷過程的一小段而已，矽谷的網絡式組織造就了矽谷成為Silicon Graphics執(zhí)行長McCracken 口中的「標準化與模組化新趨勢的中心」（取自Saxienian, 1994：143)，大多數的廠商只要專精于一項技術，其他的技術都有模組化的零配件可以支援，以共同組成一個成品，比如，某家廠商強于繪圖卡，它就可以找到前、后連鎖組裝出繪圖功能特強的電腦，而不必須自己生產磁碟機、主機板、CPU....等等數以百計的零件。臺灣經濟發(fā)展的經驗也顯示，網絡式勞力過程特別容易鼓勵中小型企業(yè)的投入，因為只要有限的資本與技術，生產整個產品的生產／銷售流程的一部分，就可以創(chuàng)業(yè)，其他的都可以在企業(yè)網絡中尋找到上、下連鎖（Luo，1997）。過去美國東岸的電腦產業(yè)環(huán)境就無此便利，AnnaLee Saxenian即觀察到，幾乎所有東岸的系統(tǒng)制造商如IBM、DEC、王安等都傾向從頭生產到腳，它們也自豪于自己的獨立自主，但是想要專精生產的中、小企業(yè)卻很難找到前、后連鎖而生存下來，大公司則備多力分，捉不住市場快速變化的趨勢，這正是美國東岸大電腦公司輸給矽谷的主要原因（Saxienian, 1994)。專精而彈性說明了小企業(yè)的特色，只是小企業(yè)無能力完成系統(tǒng)整合型的大成品，網絡式組織則補足了這個缺點，而且網絡式組織本身也是變形蟲式組織，可以隨時改動結構，納入不同專精的企業(yè)，重新組合，以適應新的市場需求。企業(yè)流程再造后的工作，正好適合這種隨時拆解，又隨時組合的型態(tài)，使得網絡式組織得以彈性地應付市場的千變萬化。當資訊社會的消費者追求個性化消費，市場變得破碎而不穩(wěn)定時，大工廠的規(guī)模經濟在分眾消費佇不再享有競爭優(yōu)勢，反而是小組織的小批量專精生產最符合分眾市場口味，而網絡式組織的彈性則較易適應多變又不穩(wěn)定的市場，技術的快速變遷更讓專精者才能保持技術優(yōu)勢，這就是為什么 Piore 和 Sabel 預測未來是彈性專精生產方式的天下，而網絡式組織則是最適于彈性專精生產的組織型態(tài)。（三） 網絡式組織的型態(tài)形容新組織型態(tài)的書很多，我以Charles Handy （1990）的描述來說明網絡式組織，不過他稱之為酢漿草組織。這種組織有三片葉瓣，核心葉瓣是一群專業(yè)的專職工作者，他／她負責掌控組織的核心技術，設計工作流程，分配外包業(yè)務，并管理經營組織網絡。他／她們享有高待遇、好福利以及分紅機會，但也是不折不扣的「組織人」，全心奉獻，高度認同，并讓自己的命運與組織的榮枯生死息息相關。第二層葉瓣是一群外包商，不論是組織或是自雇者，它／他／她們與組織核心維持著外包關系，接受外包工作的委托，論件計酬。第三層葉瓣則是一群自雇者、在家工作者、非全職工作者或兼差者，他／她們是組織的臨時外包工，有著他／她們自己的人生規(guī)劃，只是偶而與某一組織相遇并結合。外包商的組織則是另一片酢漿草，也有著自己的三片葉瓣－－核心、外包商與臨時外包工。整個經濟體就是這樣的酢漿草式網絡所構成，一個核心會有好些外包商，一個外包商也會有好些上游，相互牽扯剪不斷，網網相連到天邊。組織型態(tài)改變了，公司的空間規(guī)劃也跟著變化。在過去，一棟矗立在紐約曼哈頓的花旗銀行大廈或克萊斯勒大廈，高及百層，進出員工數以萬計，象徵著科層式大企業(yè)的無比權力。然而對酢漿草組織而言，這卻是無比浪費。外包商有自己的辦公室，臨時外包工在家上班，核心成員人數不多，又分散各地，甚至也是在家上班，所以辦公室也必須采取分散化設計，公司有好多分支，各處樓層不多，也不必為所有員工準備辦公桌，有一間會議室供大家并面就夠了，辦公室則大家共用，因為辦公桌就在大家的手提電腦佇。IBM就為它的業(yè)務員執(zhí)行此一規(guī)劃，一人一套「手提辦公室」，到了公司，那佇有空桌子就那佇辦公，不必再人一間辦公室地浪費房屋資源了。理想上的網絡式組織是有機性、扁平化的組織，層級較少而功能較專精，各種內部作業(yè)整合成任務小組式的單位，隨時可以獨立出去單獨作業(yè)，也隨時能夠為了新的商機而整合新的功能小組進組織內，共同執(zhí)行新的任務。它的結構是易于改變的，所以也被稱作變型蟲組織。這種組織是動態(tài)的，可塑性高，適應性強，易于調整結構以吸收外部的資源，好加胖也易減肥，所以特別能夠適應多變的環(huán)境。大科層生產組識像是一部金字塔型的大機器，內部零件環(huán)環(huán)相扣，結合在一齊源源吐出標準化、規(guī)格化的產品。網絡式組織則像樂高積木，功能小組有機地整合起來，可加可減以適應多變的外在環(huán)境。社會學大師韋伯理想中的科層組織是正式化的，非人性化的組織，制度規(guī)章明確，各職位權力義務清楚，權力集中，層層節(jié)制，所有交易都形諸筆墨，留下記錄。雖然韋伯理想中的科層組織從未實現，但二十世紀確是朝著韋伯所說的「理念范型」在走，直到八零年代網絡式組織的興起。網絡組織的原則剛好相反，從集權化而為分權化，從層級化而為扁平化，從法律、制度控制而為社會控制與分享愿景的「思想控制」，從精細分工而為易于外包的企業(yè)流程分工，從機械式的功能部門組合而為有機式的工作團隊組合。HP公司就是「再造」最成功的大企業(yè)之一，充份利用了網絡組織原則以取代科層組織原則，它不但區(qū)分了公司各部門為成本中心，充分授權以分權化，而且讓它們到市場上去爭生意，以保持競爭力，更開放公司內部的交易到市場上去（Zell，1997），比如，公司的記憶晶片部門不能靠著總經理的訓令就為HP的工作站生產晶片，取得生意，而要到市場上與別人競爭，搶回HP自己的業(yè)務（Saxienian, 1994）。這就是Miles 和Snow所說的「內部網絡」（internal network，1992），說實在的，這己經不太像一家「公司」，因為它完全違反了組織經濟學家 Oliver Williamson 所謂的「層級」（hierachies，1981）的觀念，反倒像是一群獨立的公司，靠著網絡串連在一起而已。新的分工方式也改造了家戶經濟，外包式生產使得家計單位不但爭回了勞動自主權、生產決策權，甚至爭回了投資決策權，自己決定如何投資資本財，以取得生產設備（Luo，forthing）。除了日漸增多的小業(yè)主與自雇者外，外包部份業(yè)務回家去作也變得逐漸普及，這些都使得家計單位有了資本財的需求，因此，消費者與投資者的界線在資訊社會中逐漸變得模糊不清，小額投資已改變了很多家計單位的儲蓄行為，產消合一者往往也是消費／投資合一者，資本家與無產勞工再也區(qū)分不開，家計單位與企業(yè)單位也變得界線不清，新的家庭經濟生活正天旋地轉地在改變。即使在金融體系完整，銀行自由競爭的美國，小額投資的資金需求也非借貸可以滿足，依據 Evans 和Jovanovic （1989）的估計，美國的創(chuàng)業(yè)小額貸款不超過業(yè)主原有資產的一點五倍，如果創(chuàng)業(yè)資金需要的多，也只有由業(yè)主自己儲蓄而來。所以小額個人投資即使在美國也是與家庭儲蓄分不開來的，這些人的儲蓄行為都會受到其資本投資的影響，人數之多，以今日美國為例，占了六分之一的家計單位，臺灣則一向以小頭家之多著稱，％的勞動人口為自雇者或小老板（約三分之一的家計單位，Luo，forthing），令我們很難忽視他們。所以未來的家計單位中，投資與消費是分不開來的。家庭即工廠絕對不是口號，也不是落伍的小型手工業(yè)，而是真真確確未來人類的生活方式。只是資訊社會的家戶經濟絕對不是獨立生產，自己消費，它仍然是屬于組織的，要靠著網路化并網絡化后的組織來整合他們專業(yè)分工的工作成果。 成千上萬員工坐在生產線前，作著重覆而標準的操作，把工作分到極細密，一人加一個小零件，最終整條生產線完成標準化、規(guī)格化、大批量的產品，這種生產與分工的方式已逐漸式微。起而代之的是，一家「核心」公司把工作的藍圖設計出來，然后切割成其他廠家能作的整合型流程外包出去，外包商可能作一部份，再把另一部份也外包出去，如此層層轉包，再層層整合。這種企業(yè)可以隨時改變外包組合，以彈性化地生產出不同的產品。為了適應這種彈性專精的外包式生產，企業(yè)組織也必須調整它的組織型態(tài)成為網絡式組織，不但小企業(yè)合縱連橫結成企業(yè)網絡，大企業(yè)自組外包體系，企業(yè)內也紛紛以網絡組織原則取代科層原則以進行「再造」，企業(yè)網絡化已成資訊社會的時代趨勢。三、 組織網路化與網絡化（一） 生產流程改造與組織網絡化產生資訊化組織的企業(yè)改造工程就是生產流程再造，它一方面要將資訊科技設計進人工作之中，一方面要將原本對市場反應遲鈍且結構僵化的科層組織一改而為以企業(yè)流程為工作設計的彈性化組織。此一組織最大的特色，如前所述，就是它能快速地反應市場上多變的需求，而快速彈性生產的最高境界就是生產虛擬產品。當市場變化太快，產品規(guī)劃趕不上流行速度時，亦如前面所討論的，讓顧客自行設計，下了定單才開始生產的虛擬產品便應運而生。所以企業(yè)再造工程的最高表現就是實現虛擬企業(yè)。但這種企業(yè)可不像托佛勒那樣的輕描淡寫，好像一套電腦加上自動控制機器就可以成就，它需要對現有的組織方式作全盤改變，簡單地說，就是上一節(jié)所說的組織全面網絡化，內部網絡化，外部也網絡化，以追求彈性化、專精化的生產方式。為什么？總合Davidow與Malone (1992) 的見解，可歸納成下列數項：首先，虛擬企業(yè)要建構顧客網絡，因為它要顧客加入生產決策之中。Davidow與Malone指出虛擬產品是訂作設計與即時運送，這或多或少已經是一種服務。美國策略規(guī)劃協(xié)會的研究人員發(fā)現，產品品質不由設計與效率決定，而是由顧客的認知來決定，讓顧客感到滿意，產品服務的價值就高，所以和顧客建立良好的關系，既是服務，也能探知顧客的真實需求，作出高「品質」的產品，讓顧客繼續(xù)下單訂作。其二，虛擬企業(yè)要建構經銷商網絡，因為它要隨時獲得市場情報的反饋。Davidow與Malone曾比較豐田與通用汽車的成敗興衰，發(fā)現市場資訊的取得決定了兩者的勝敗，而經銷商在這佇面扮演了關鍵的角色。豐田把經銷商當作伙伴，所以經銷商會定期挨家挨戶地拜訪客戶，隨時探詢客戶的新需要，所以為豐田建立了市場訊息雙向反饋的系統(tǒng)。而通用則把經銷商當對手，常常讓暢銷車強搭滯銷車一起配銷，經銷商才懶得為通用收集市場情報呢。這說明了為什么豐田車能滿足消費者的新需要，而通用卻辦不到。米利根公司的「快速反應」配銷方式，經銷商就是關鍵的一環(huán)，所以建立良好的經銷商關系網絡是構建虛擬企業(yè)的第一步。其三，虛擬企業(yè)要讓組織內部網絡化，以增加生產的彈性。虛擬企業(yè)是雇用專精人才從事彈性生產的企業(yè)，所以一如Wayne Baker（1994）所言，對待專精人才，控制（control）不管用了，要授權（empower）他們才行，科層式管理把人當螺絲釘行不通了，要網絡式組織把人當獨立行動者才行。Davidow與Malone也引用相關研究報告指出：「...建立彈性組織有幾個前題。第一個前題是管理當局必須視公司為一個由人組成的網絡組織。...彈性是人的作為?！埂?..人員整合制造的內涵，80％屬文化層次，只有20％屬科技層次。除非組織結構做好萬全準備，否則整合作業(yè)成功的機會相當渺茫?！雇ㄓ闷囀〉睦右呀浉嬖V我們，買一大堆機器人是無法彈性生產的，企業(yè)必須先有組織的重構與管理哲學的改造，才有彈性化的生產。其四，虛擬企業(yè)要建構親密的供應商關系，以建立即時供貨系統(tǒng)，并保障供貨品質。定單一來，即時制造，需要即時供應的高品質零組件，這有賴與供應商的親蜜關系，才能取得供應商的密切合作。Davidow與Malone就論及：「供應商排斥及時供應制度的原因之一是，他們擔心一旦供應零盡件的品質或數量有問題，會遭到制造商的怪罪，另外他會也擔心制造商把存貨責任轉移到供應商身上。為此，某些聰明的制造商想出一些方法，如資訊共享、提供訓練機會，甚至投資供應商，以加強與供應商之間