【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 創(chuàng)意合理的報(bào)酬，自然紛紛出走。矽谷就創(chuàng)造了一個(gè)小公司網(wǎng)絡(luò)與工程師創(chuàng)業(yè)的楷模，Jobs（蘋果電腦創(chuàng)始人）、Noyce（Intel創(chuàng)始人）成了矽谷人心目中的英雄，尋求發(fā)明、創(chuàng)業(yè)、致富三部曲，自力救濟(jì)，自己找回合理的報(bào)酬（Rogers and Larsen, 1984)。小公司除了彈性之外，另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是專精。而讓小企業(yè)專精生產(chǎn)的則是網(wǎng)絡(luò)式組織，靠著網(wǎng)絡(luò)提供了前連鎖、后連鎖，小企業(yè)只需要集中注意力在整個(gè)生產(chǎn)、行銷過(guò)程的一小段而已，矽谷的網(wǎng)絡(luò)式組織造就了矽谷成為Silicon Graphics執(zhí)行長(zhǎng)McCracken 口中的「標(biāo)準(zhǔn)化與模組化新趨勢(shì)的中心」（取自Saxienian, 1994：143)，大多數(shù)的廠商只要專精于一項(xiàng)技術(shù)，其他的技術(shù)都有模組化的零配件可以支援，以共同組成一個(gè)成品，比如，某家廠商強(qiáng)于繪圖卡，它就可以找到前、后連鎖組裝出繪圖功能特強(qiáng)的電腦，而不必須自己生產(chǎn)磁碟機(jī)、主機(jī)板、CPU....等等數(shù)以百計(jì)的零件。臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)也顯示，網(wǎng)絡(luò)式勞力過(guò)程特別容易鼓勵(lì)中小型企業(yè)的投入，因?yàn)橹灰邢薜馁Y本與技術(shù)，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)／銷售流程的一部分，就可以創(chuàng)業(yè)，其他的都可以在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中尋找到上、下連鎖（Luo，1997）。過(guò)去美國(guó)東岸的電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境就無(wú)此便利，AnnaLee Saxenian即觀察到，幾乎所有東岸的系統(tǒng)制造商如IBM、DEC、王安等都傾向從頭生產(chǎn)到腳，它們也自豪于自己的獨(dú)立自主，但是想要專精生產(chǎn)的中、小企業(yè)卻很難找到前、后連鎖而生存下來(lái)，大公司則備多力分，捉不住市場(chǎng)快速變化的趨勢(shì)，這正是美國(guó)東岸大電腦公司輸給矽谷的主要原因（Saxienian, 1994)。專精而彈性說(shuō)明了小企業(yè)的特色，只是小企業(yè)無(wú)能力完成系統(tǒng)整合型的大成品，網(wǎng)絡(luò)式組織則補(bǔ)足了這個(gè)缺點(diǎn)，而且網(wǎng)絡(luò)式組織本身也是變形蟲式組織，可以隨時(shí)改動(dòng)結(jié)構(gòu)，納入不同專精的企業(yè)，重新組合，以適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。企業(yè)流程再造后的工作，正好適合這種隨時(shí)拆解，又隨時(shí)組合的型態(tài)，使得網(wǎng)絡(luò)式組織得以彈性地應(yīng)付市場(chǎng)的千變?nèi)f化。當(dāng)資訊社會(huì)的消費(fèi)者追求個(gè)性化消費(fèi)，市場(chǎng)變得破碎而不穩(wěn)定時(shí)，大工廠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)在分眾消費(fèi)佇不再享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而是小組織的小批量專精生產(chǎn)最符合分眾市場(chǎng)口味，而網(wǎng)絡(luò)式組織的彈性則較易適應(yīng)多變又不穩(wěn)定的市場(chǎng)，技術(shù)的快速變遷更讓專精者才能保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這就是為什么 Piore 和 Sabel 預(yù)測(cè)未來(lái)是彈性專精生產(chǎn)方式的天下，而網(wǎng)絡(luò)式組織則是最適于彈性專精生產(chǎn)的組織型態(tài)。（三） 網(wǎng)絡(luò)式組織的型態(tài)形容新組織型態(tài)的書很多，我以Charles Handy （1990）的描述來(lái)說(shuō)明網(wǎng)絡(luò)式組織，不過(guò)他稱之為酢漿草組織。這種組織有三片葉瓣，核心葉瓣是一群專業(yè)的專職工作者，他／她負(fù)責(zé)掌控組織的核心技術(shù)，設(shè)計(jì)工作流程，分配外包業(yè)務(wù)，并管理經(jīng)營(yíng)組織網(wǎng)絡(luò)。他／她們享有高待遇、好福利以及分紅機(jī)會(huì)，但也是不折不扣的「組織人」，全心奉獻(xiàn)，高度認(rèn)同，并讓自己的命運(yùn)與組織的榮枯生死息息相關(guān)。第二層葉瓣是一群外包商，不論是組織或是自雇者，它／他／她們與組織核心維持著外包關(guān)系，接受外包工作的委托，論件計(jì)酬。第三層葉瓣則是一群自雇者、在家工作者、非全職工作者或兼差者，他／她們是組織的臨時(shí)外包工，有著他／她們自己的人生規(guī)劃，只是偶而與某一組織相遇并結(jié)合。外包商的組織則是另一片酢漿草，也有著自己的三片葉瓣－－核心、外包商與臨時(shí)外包工。整個(gè)經(jīng)濟(jì)體就是這樣的酢漿草式網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)成，一個(gè)核心會(huì)有好些外包商，一個(gè)外包商也會(huì)有好些上游，相互牽扯剪不斷，網(wǎng)網(wǎng)相連到天邊。組織型態(tài)改變了，公司的空間規(guī)劃也跟著變化。在過(guò)去，一棟矗立在紐約曼哈頓的花旗銀行大廈或克萊斯勒大廈，高及百層，進(jìn)出員工數(shù)以萬(wàn)計(jì)，象徵著科層式大企業(yè)的無(wú)比權(quán)力。然而對(duì)酢漿草組織而言，這卻是無(wú)比浪費(fèi)。外包商有自己的辦公室，臨時(shí)外包工在家上班，核心成員人數(shù)不多，又分散各地，甚至也是在家上班，所以辦公室也必須采取分散化設(shè)計(jì)，公司有好多分支，各處樓層不多，也不必為所有員工準(zhǔn)備辦公桌，有一間會(huì)議室供大家并面就夠了，辦公室則大家共用，因?yàn)檗k公桌就在大家的手提電腦佇。IBM就為它的業(yè)務(wù)員執(zhí)行此一規(guī)劃，一人一套「手提辦公室」，到了公司，那佇有空桌子就那佇辦公，不必再人一間辦公室地浪費(fèi)房屋資源了。理想上的網(wǎng)絡(luò)式組織是有機(jī)性、扁平化的組織，層級(jí)較少而功能較專精，各種內(nèi)部作業(yè)整合成任務(wù)小組式的單位，隨時(shí)可以獨(dú)立出去單獨(dú)作業(yè)，也隨時(shí)能夠?yàn)榱诵碌纳虣C(jī)而整合新的功能小組進(jìn)組織內(nèi)，共同執(zhí)行新的任務(wù)。它的結(jié)構(gòu)是易于改變的，所以也被稱作變型蟲組織。這種組織是動(dòng)態(tài)的，可塑性高，適應(yīng)性強(qiáng)，易于調(diào)整結(jié)構(gòu)以吸收外部的資源，好加胖也易減肥，所以特別能夠適應(yīng)多變的環(huán)境。大科層生產(chǎn)組識(shí)像是一部金字塔型的大機(jī)器，內(nèi)部零件環(huán)環(huán)相扣，結(jié)合在一齊源源吐出標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)式組織則像樂(lè)高積木，功能小組有機(jī)地整合起來(lái)，可加可減以適應(yīng)多變的外在環(huán)境。社會(huì)學(xué)大師韋伯理想中的科層組織是正式化的，非人性化的組織，制度規(guī)章明確，各職位權(quán)力義務(wù)清楚，權(quán)力集中，層層節(jié)制，所有交易都形諸筆墨，留下記錄。雖然韋伯理想中的科層組織從未實(shí)現(xiàn)，但二十世紀(jì)確是朝著韋伯所說(shuō)的「理念范型」在走，直到八零年代網(wǎng)絡(luò)式組織的興起。網(wǎng)絡(luò)組織的原則剛好相反，從集權(quán)化而為分權(quán)化，從層級(jí)化而為扁平化，從法律、制度控制而為社會(huì)控制與分享愿景的「思想控制」，從精細(xì)分工而為易于外包的企業(yè)流程分工，從機(jī)械式的功能部門組合而為有機(jī)式的工作團(tuán)隊(duì)組合。HP公司就是「再造」最成功的大企業(yè)之一，充份利用了網(wǎng)絡(luò)組織原則以取代科層組織原則，它不但區(qū)分了公司各部門為成本中心，充分授權(quán)以分權(quán)化，而且讓它們到市場(chǎng)上去爭(zhēng)生意，以保持競(jìng)爭(zhēng)力，更開放公司內(nèi)部的交易到市場(chǎng)上去（Zell，1997），比如，公司的記憶晶片部門不能靠著總經(jīng)理的訓(xùn)令就為HP的工作站生產(chǎn)晶片，取得生意，而要到市場(chǎng)上與別人競(jìng)爭(zhēng)，搶回HP自己的業(yè)務(wù)（Saxienian, 1994）。這就是Miles 和Snow所說(shuō)的「內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)」（internal network，1992），說(shuō)實(shí)在的，這己經(jīng)不太像一家「公司」，因?yàn)樗耆`反了組織經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Oliver Williamson 所謂的「層級(jí)」（hierachies，1981）的觀念，反倒像是一群獨(dú)立的公司，靠著網(wǎng)絡(luò)串連在一起而已。新的分工方式也改造了家戶經(jīng)濟(jì)，外包式生產(chǎn)使得家計(jì)單位不但爭(zhēng)回了勞動(dòng)自主權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)，甚至爭(zhēng)回了投資決策權(quán)，自己決定如何投資資本財(cái)，以取得生產(chǎn)設(shè)備（Luo，forthing）。除了日漸增多的小業(yè)主與自雇者外，外包部份業(yè)務(wù)回家去作也變得逐漸普及，這些都使得家計(jì)單位有了資本財(cái)?shù)男枨?，因此，消費(fèi)者與投資者的界線在資訊社會(huì)中逐漸變得模糊不清，小額投資已改變了很多家計(jì)單位的儲(chǔ)蓄行為，產(chǎn)消合一者往往也是消費(fèi)／投資合一者，資本家與無(wú)產(chǎn)勞工再也區(qū)分不開，家計(jì)單位與企業(yè)單位也變得界線不清，新的家庭經(jīng)濟(jì)生活正天旋地轉(zhuǎn)地在改變。即使在金融體系完整，銀行自由競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)，小額投資的資金需求也非借貸可以滿足，依據(jù) Evans 和Jovanovic （1989）的估計(jì)，美國(guó)的創(chuàng)業(yè)小額貸款不超過(guò)業(yè)主原有資產(chǎn)的一點(diǎn)五倍，如果創(chuàng)業(yè)資金需要的多，也只有由業(yè)主自己儲(chǔ)蓄而來(lái)。所以小額個(gè)人投資即使在美國(guó)也是與家庭儲(chǔ)蓄分不開來(lái)的，這些人的儲(chǔ)蓄行為都會(huì)受到其資本投資的影響，人數(shù)之多，以今日美國(guó)為例，占了六分之一的家計(jì)單位，臺(tái)灣則一向以小頭家之多著稱，％的勞動(dòng)人口為自雇者或小老板（約三分之一的家計(jì)單位，Luo，forthing），令我們很難忽視他們。所以未來(lái)的家計(jì)單位中，投資與消費(fèi)是分不開來(lái)的。家庭即工廠絕對(duì)不是口號(hào)，也不是落伍的小型手工業(yè)，而是真真確確未來(lái)人類的生活方式。只是資訊社會(huì)的家戶經(jīng)濟(jì)絕對(duì)不是獨(dú)立生產(chǎn)，自己消費(fèi)，它仍然是屬于組織的，要靠著網(wǎng)路化并網(wǎng)絡(luò)化后的組織來(lái)整合他們專業(yè)分工的工作成果。 成千上萬(wàn)員工坐在生產(chǎn)線前，作著重覆而標(biāo)準(zhǔn)的操作，把工作分到極細(xì)密，一人加一個(gè)小零件，最終整條生產(chǎn)線完成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化、大批量的產(chǎn)品，這種生產(chǎn)與分工的方式已逐漸式微。起而代之的是，一家「核心」公司把工作的藍(lán)圖設(shè)計(jì)出來(lái)，然后切割成其他廠家能作的整合型流程外包出去，外包商可能作一部份，再把另一部份也外包出去，如此層層轉(zhuǎn)包，再層層整合。這種企業(yè)可以隨時(shí)改變外包組合，以彈性化地生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品。為了適應(yīng)這種彈性專精的外包式生產(chǎn)，企業(yè)組織也必須調(diào)整它的組織型態(tài)成為網(wǎng)絡(luò)式組織，不但小企業(yè)合縱連橫結(jié)成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，大企業(yè)自組外包體系，企業(yè)內(nèi)也紛紛以網(wǎng)絡(luò)組織原則取代科層原則以進(jìn)行「再造」，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化已成資訊社會(huì)的時(shí)代趨勢(shì)。三、 組織網(wǎng)路化與網(wǎng)絡(luò)化（一） 生產(chǎn)流程改造與組織網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)生資訊化組織的企業(yè)改造工程就是生產(chǎn)流程再造，它一方面要將資訊科技設(shè)計(jì)進(jìn)人工作之中，一方面要將原本對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍且結(jié)構(gòu)僵化的科層組織一改而為以企業(yè)流程為工作設(shè)計(jì)的彈性化組織。此一組織最大的特色，如前所述，就是它能快速地反應(yīng)市場(chǎng)上多變的需求，而快速?gòu)椥陨a(chǎn)的最高境界就是生產(chǎn)虛擬產(chǎn)品。當(dāng)市場(chǎng)變化太快，產(chǎn)品規(guī)劃趕不上流行速度時(shí)，亦如前面所討論的，讓顧客自行設(shè)計(jì)，下了定單才開始生產(chǎn)的虛擬產(chǎn)品便應(yīng)運(yùn)而生。所以企業(yè)再造工程的最高表現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)虛擬企業(yè)。但這種企業(yè)可不像托佛勒那樣的輕描淡寫，好像一套電腦加上自動(dòng)控制機(jī)器就可以成就，它需要對(duì)現(xiàn)有的組織方式作全盤改變，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是上一節(jié)所說(shuō)的組織全面網(wǎng)絡(luò)化，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，外部也網(wǎng)絡(luò)化，以追求彈性化、專精化的生產(chǎn)方式。為什么？總合Davidow與Malone (1992) 的見解，可歸納成下列數(shù)項(xiàng)：首先，虛擬企業(yè)要建構(gòu)顧客網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗櫩图尤肷a(chǎn)決策之中。Davidow與Malone指出虛擬產(chǎn)品是訂作設(shè)計(jì)與即時(shí)運(yùn)送，這或多或少已經(jīng)是一種服務(wù)。美國(guó)策略規(guī)劃協(xié)會(huì)的研究人員發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品品質(zhì)不由設(shè)計(jì)與效率決定，而是由顧客的認(rèn)知來(lái)決定，讓顧客感到滿意，產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值就高，所以和顧客建立良好的關(guān)系，既是服務(wù)，也能探知顧客的真實(shí)需求，作出高「品質(zhì)」的產(chǎn)品，讓顧客繼續(xù)下單訂作。其二，虛擬企業(yè)要建構(gòu)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗S時(shí)獲得市場(chǎng)情報(bào)的反饋。Davidow與Malone曾比較豐田與通用汽車的成敗興衰，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)資訊的取得決定了兩者的勝敗，而經(jīng)銷商在這佇面扮演了關(guān)鍵的角色。豐田把經(jīng)銷商當(dāng)作伙伴，所以經(jīng)銷商會(huì)定期挨家挨戶地拜訪客戶，隨時(shí)探詢客戶的新需要，所以為豐田建立了市場(chǎng)訊息雙向反饋的系統(tǒng)。而通用則把經(jīng)銷商當(dāng)對(duì)手，常常讓暢銷車強(qiáng)搭滯銷車一起配銷，經(jīng)銷商才懶得為通用收集市場(chǎng)情報(bào)呢。這說(shuō)明了為什么豐田車能滿足消費(fèi)者的新需要，而通用卻辦不到。米利根公司的「快速反應(yīng)」配銷方式，經(jīng)銷商就是關(guān)鍵的一環(huán)，所以建立良好的經(jīng)銷商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是構(gòu)建虛擬企業(yè)的第一步。其三，虛擬企業(yè)要讓組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，以增加生產(chǎn)的彈性。虛擬企業(yè)是雇用專精人才從事彈性生產(chǎn)的企業(yè)，所以一如Wayne Baker（1994）所言，對(duì)待專精人才，控制（control）不管用了，要授權(quán)（empower）他們才行，科層式管理把人當(dāng)螺絲釘行不通了，要網(wǎng)絡(luò)式組織把人當(dāng)獨(dú)立行動(dòng)者才行。Davidow與Malone也引用相關(guān)研究報(bào)告指出：「...建立彈性組織有幾個(gè)前題。第一個(gè)前題是管理當(dāng)局必須視公司為一個(gè)由人組成的網(wǎng)絡(luò)組織。...彈性是人的作為?！埂?..人員整合制造的內(nèi)涵，80％屬文化層次，只有20％屬科技層次。除非組織結(jié)構(gòu)做好萬(wàn)全準(zhǔn)備，否則整合作業(yè)成功的機(jī)會(huì)相當(dāng)渺茫?！雇ㄓ闷囀〉睦右呀?jīng)告訴我們，買一大堆機(jī)器人是無(wú)法彈性生產(chǎn)的，企業(yè)必須先有組織的重構(gòu)與管理哲學(xué)的改造，才有彈性化的生產(chǎn)。其四，虛擬企業(yè)要建構(gòu)親密的供應(yīng)商關(guān)系，以建立即時(shí)供貨系統(tǒng)，并保障供貨品質(zhì)。定單一來(lái)，即時(shí)制造，需要即時(shí)供應(yīng)的高品質(zhì)零組件，這有賴與供應(yīng)商的親蜜關(guān)系，才能取得供應(yīng)商的密切合作。Davidow與Malone就論及：「供應(yīng)商排斥及時(shí)供應(yīng)制度的原因之一是，他們擔(dān)心一旦供應(yīng)零盡件的品質(zhì)或數(shù)量有問(wèn)題，會(huì)遭到制造商的怪罪，另外他會(huì)也擔(dān)心制造商把存貨責(zé)任轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。為此，某些聰明的制造商想出一些方法，如資訊共享、提供訓(xùn)練機(jī)會(huì)，甚至投資供應(yīng)商，以加強(qiáng)與供應(yīng)商之間