【正文】 Row Publishers. 1989 The New Realities. NY:Harper amp。 資訊科技在外包式生產(chǎn)關(guān)系、企業(yè)再造工程以及知識(shí)性組織中確實(shí)是關(guān)鍵因素。所以網(wǎng)路上互動(dòng)只可以取代公司內(nèi)訊息明確，例行性的溝通，卻無(wú)法提供協(xié)商、爭(zhēng)辯、集體決策、集體行動(dòng)、防制欺詐以及非例行性溝通所亟需的社會(huì)情境與信任關(guān)系。在肅穆的法庭上，面對(duì)鐵面無(wú)私的法官眼神，一個(gè)人不由得神情緊張起來(lái)，而這些如果出現(xiàn)在電腦螢?zāi)簧?，往往人們不?huì)有相同的情緒。知識(shí)性產(chǎn)業(yè)的任何一筆交易往往包涵了大量的訊息，復(fù)雜技術(shù)的背后有著極多的「機(jī)密」，使收集訊息成本極高，而快速變動(dòng)的技術(shù)，不穩(wěn)定的市場(chǎng)與多樣化的生產(chǎn)也使訊息量加大，欺詐更易產(chǎn)生，此時(shí)網(wǎng)絡(luò)式組織中的結(jié)盟關(guān)系在防制欺詐與收集訊息上就能發(fā)揮作用，使交易成本大為降低，增加了結(jié)盟廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。AnnaLee Saxenian （1994）就觀察到矽谷因?yàn)楣鹃g聯(lián)盟帶來(lái)豐沛的同業(yè)間人脈，使得矽谷同業(yè)間的社交生活十分活絡(luò)，造成了一個(gè)知識(shí)相當(dāng)開(kāi)放的環(huán)境，一場(chǎng)公司演講，往往當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)教授或研究人員一齊參予，反觀波士頓128公路區(qū)，公司獨(dú)立而保守，造成當(dāng)?shù)氐纳缃换顒?dòng)以親朋教友為主，話題自然是足球、籃球、東家長(zhǎng)西家短，而不會(huì)是高科技的未來(lái)了。所以依照Badaracco的見(jiàn)解，潛藏式知識(shí)的移轉(zhuǎn)最好的方式就是依靠策略聯(lián)盟。知識(shí)移轉(zhuǎn)不像貨物移轉(zhuǎn)，不是一個(gè)我有你無(wú)的零和游戲，而可以讓雙方共同享有，是一個(gè)雙贏策略。因此虛擬企業(yè)必須有一張堅(jiān)穩(wěn)的外包網(wǎng)。定單一來(lái)，即時(shí)制造，需要即時(shí)供應(yīng)的高品質(zhì)零組件，這有賴(lài)與供應(yīng)商的親蜜關(guān)系，才能取得供應(yīng)商的密切合作。虛擬企業(yè)是雇用專(zhuān)精人才從事彈性生產(chǎn)的企業(yè)，所以一如Wayne Baker（1994）所言，對(duì)待專(zhuān)精人才，控制（control）不管用了，要授權(quán)（empower）他們才行，科層式管理把人當(dāng)螺絲釘行不通了，要網(wǎng)絡(luò)式組織把人當(dāng)獨(dú)立行動(dòng)者才行。美國(guó)策略規(guī)劃協(xié)會(huì)的研究人員發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品品質(zhì)不由設(shè)計(jì)與效率決定，而是由顧客的認(rèn)知來(lái)決定，讓顧客感到滿意，產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值就高，所以和顧客建立良好的關(guān)系，既是服務(wù)，也能探知顧客的真實(shí)需求，作出高「品質(zhì)」的產(chǎn)品，讓顧客繼續(xù)下單訂作。為了適應(yīng)這種彈性專(zhuān)精的外包式生產(chǎn)，企業(yè)組織也必須調(diào)整它的組織型態(tài)成為網(wǎng)絡(luò)式組織，不但小企業(yè)合縱連橫結(jié)成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，大企業(yè)自組外包體系，企業(yè)內(nèi)也紛紛以網(wǎng)絡(luò)組織原則取代科層原則以進(jìn)行「再造」，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化已成資訊社會(huì)的時(shí)代趨勢(shì)。即使在金融體系完整，銀行自由競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)，小額投資的資金需求也非借貸可以滿足，依據(jù) Evans 和Jovanovic （1989）的估計(jì)，美國(guó)的創(chuàng)業(yè)小額貸款不超過(guò)業(yè)主原有資產(chǎn)的一點(diǎn)五倍，如果創(chuàng)業(yè)資金需要的多，也只有由業(yè)主自己儲(chǔ)蓄而來(lái)。網(wǎng)絡(luò)式組織則像樂(lè)高積木，功能小組有機(jī)地整合起來(lái)，可加可減以適應(yīng)多變的外在環(huán)境。在過(guò)去，一棟矗立在紐約曼哈頓的花旗銀行大廈或克萊斯勒大廈，高及百層，進(jìn)出員工數(shù)以萬(wàn)計(jì)，象徵著科層式大企業(yè)的無(wú)比權(quán)力。（三） 網(wǎng)絡(luò)式組織的型態(tài)形容新組織型態(tài)的書(shū)很多，我以Charles Handy （1990）的描述來(lái)說(shuō)明網(wǎng)絡(luò)式組織，不過(guò)他稱(chēng)之為酢漿草組織。矽谷就創(chuàng)造了一個(gè)小公司網(wǎng)絡(luò)與工程師創(chuàng)業(yè)的楷模，Jobs（蘋(píng)果電腦創(chuàng)始人）、Noyce（Intel創(chuàng)始人）成了矽谷人心目中的英雄，尋求發(fā)明、創(chuàng)業(yè)、致富三部曲，自力救濟(jì)，自己找回合理的報(bào)酬（Rogers and Larsen, 1984)。Piore和Sabel ( 1984）直指大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的時(shí)代結(jié)束了，取而代之的是彈性專(zhuān)精的生產(chǎn)方式，以后研究小企業(yè)以及網(wǎng)絡(luò)式組織的學(xué)者泰半將小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力歸功于彈性專(zhuān)精，Perrow （1992）就整理了各家各派的說(shuō)法綜合成幾點(diǎn)意見(jiàn)：a）小企業(yè)貼近于市場(chǎng)，所以對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)特別敏感。早在八零年代一開(kāi)始，Toffler（1980) 就觀察到后工業(yè)化時(shí)代的組織有從金字塔式的科層制走向扁平化的趨勢(shì)。消費(fèi)者要求個(gè)性化消費(fèi)，市場(chǎng)變得破碎而多變，大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)時(shí)代因之結(jié)束，適合大量生產(chǎn)方式的科層組織也因此隨之式微。1982年，日本的十六大企業(yè)集團(tuán)（六家keirtsu加上十家垂直整合型財(cái)團(tuán)）％的財(cái)貨與服務(wù)（Hamilton, Zeile, and Kim, 1990：表一），平均一個(gè)keirtsu財(cái)團(tuán)的核心企業(yè)有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的員工。組織資訊化自然是為了提高資訊管理的效率，database之于資訊儲(chǔ)存與搜尋，CMC之于人際溝通、資訊交換，群組CAD／CAM之于團(tuán)隊(duì)同步研發(fā)，專(zhuān)家系統(tǒng)之于經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)業(yè)的相互支援，都是大量提高知識(shí)傳播與管理的工具。土地資源是固定的，用一分少一分，石油危機(jī)以來(lái)，人們終于發(fā)覺(jué)地球即將被開(kāi)發(fā)殆盡了。 靠著PowerShip，顧客可以自己在線上與聯(lián)邦快遞作交易，印出標(biāo)簽，追縱行程，并送出發(fā)票。這就是Davidow與Malone在「虛擬企業(yè)」（Visual Coporation, 1992）一書(shū)中所說(shuō)的虛擬產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品已經(jīng)不存在于真實(shí)之中，產(chǎn)品樣本或由公司設(shè)計(jì)好放在電腦網(wǎng)路上，任由顧客挑，或由顧客自行設(shè)計(jì)，再由電腦網(wǎng)路傳輸給公司，接到定單，制造商才即時(shí)生產(chǎn)，即時(shí)快遞產(chǎn)品到顧客手上。快變又不穩(wěn)定的市場(chǎng)以及要求愈來(lái)愈多的消費(fèi)者是促使企業(yè)再造的原因。自六零年代以來(lái)，全美的營(yíng)業(yè)單位自 1958 年的一千零五十萬(wàn)個(gè)擴(kuò)充成為 1980 年的一千六百八十萬(wàn)個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過(guò)人口成長(zhǎng)率，在九千六百萬(wàn)個(gè)家計(jì)單位中，六個(gè)美國(guó)家庭中就有一個(gè)是作「頭家」的 (Internal Revenue Service, Statistics of Ine)。當(dāng)工人的本質(zhì)完全改變之后，組織工人分工合作的組織結(jié)構(gòu)也必須徹底改造。更有人稱(chēng)之為酢漿草組織（Handy，1990），著眼于它有著核心與外包的結(jié)構(gòu)，既有專(zhuān)精的核心業(yè)務(wù)，又有周邊的彈性動(dòng)員機(jī)制。追求彈性生產(chǎn)的組織資訊化得到的必然是網(wǎng)絡(luò)式組織。本文就是要解釋為什么網(wǎng)絡(luò)式組織會(huì)隨著組織電腦網(wǎng)路化而來(lái)，何以兩者高度相關(guān)，存在著怎樣的邏輯？ （一）組織網(wǎng)路化是為了因應(yīng)知識(shí)工人的知識(shí)性工作而有的組織，而知識(shí)工人獨(dú)立性強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)能力高，一如Wayne Baker所言，對(duì)待專(zhuān)精人才，控制不管用了，要授權(quán)他們才行，所以新組織不再合適于以命令及規(guī)章來(lái)管理的科層式控制，取而代之的是社會(huì)控制為主的網(wǎng)絡(luò)式管理。其三，企業(yè)再造要讓組織內(nèi)部以工作團(tuán)隊(duì)為結(jié)構(gòu)單位，亦即內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，以增加生產(chǎn)的彈性。再造后的企業(yè)，有人稱(chēng)之為「知識(shí)性組織」（KnowledgeBased Organization, Drucker，1993）或「資訊化組織」（InformationBased Organization, Drucker，1989），強(qiáng)調(diào)新型組織以知識(shí)為生產(chǎn)工具，并以資訊科技串連知識(shí)性工作的特性。他注意到二次大戰(zhàn)后的工業(yè)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了一個(gè)新的現(xiàn)象－－即所謂的「知識(shí)工人」的興起 ( 1969)。Wayne Baker 則稱(chēng)這樣的組織為「圓桌武士型」，以別于科層組織的軍隊(duì)型態(tài)，一群圓桌武士各懷絕技，在亞瑟王的卓越領(lǐng)導(dǎo)下，為一個(gè)共同目標(biāo)自動(dòng)自發(fā)地一起奮斗，而不是一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作的螞蟻雄兵（1994）。資訊化組織的第一個(gè)特色就是專(zhuān)業(yè)人才之交響樂(lè)團(tuán)型組織的特質(zhì)，為了滿足知識(shí)工人的心聲－－獨(dú)立作業(yè)或工作外包，工作必須被重新設(shè)計(jì)，企業(yè)再造應(yīng)運(yùn)而生，要把過(guò)去過(guò)份細(xì)密的分工，只能在生產(chǎn)線上整合的工作設(shè)計(jì)，重新縫合在一起，使之成為個(gè)案型、適于外包的「整合型企業(yè)流程」（Integrated Business Process, Hammer and Champy, 1993）。米利根公司（Milliken）因此改采「快速反應(yīng)」（QR，Quick Response）的配銷(xiāo)方式，經(jīng)銷(xiāo)商收到定單才電子郵寄給米利根公司，再立刻下去制造，用快遞寄給顧客，結(jié)果零售成本降低了13％，顧客也更加滿意（Hammer and Champy, 1993）。聯(lián)邦快遞公司則同時(shí)改造了它的銷(xiāo)售流程、顧客服務(wù)流程及貨運(yùn)監(jiān)控流程，其關(guān)鍵在于兩套電腦軟體。后資本主義社會(huì)中，最主要的「資本」是知識(shí)，而不是金融資本，現(xiàn)在美國(guó)一年投資在知識(shí)累積的經(jīng)費(fèi)占了全國(guó)生產(chǎn)總值的百分之二十，而一年的資本累積則僅僅GNP的百分之五、六 (Drucker, 1993)。所以知識(shí)流傳，相互學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)就成了創(chuàng)造資源，節(jié)省成本，組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不但資訊社會(huì)佇的企業(yè)會(huì)在公司外部尋找聯(lián)盟，建構(gòu)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，也會(huì)在公司內(nèi)部以網(wǎng)絡(luò)組織原則取代科層組織原則，從內(nèi)到外徹底的網(wǎng)絡(luò)化。Baudrillard直指出資訊社會(huì)的特質(zhì)就是生產(chǎn)過(guò)剩而過(guò)度富裕，因富裕而使得人們追求消費(fèi)多樣化，人們的消費(fèi)欲望中，實(shí)用價(jià)值已經(jīng)落居次要地位，符號(hào)價(jià)值卻日漸重要，大家追求的是「符號(hào)性消費(fèi)」（Barthes, 1983 。無(wú)數(shù)的小公司抓住市場(chǎng)利基（Niche），在幾年之間成長(zhǎng)數(shù)十倍，如 Dell, Microsoft, Apple, Norvell 和 Netscape 等，短短幾年可以從零變成數(shù)十億美金營(yíng)業(yè)的大企業(yè)。垂直整合上、下游、多部門(mén)、多功能、層級(jí)分明的「肥」企業(yè)已走完它的輝煌歲月，正逐步讓寶座于彈性而專(zhuān)精的企業(yè)，以及能夠整合大、中、小企業(yè)于一爐的網(wǎng)絡(luò)式組織。f）小企業(yè)的走動(dòng)式管理使得概念得以立刻變成行動(dòng)。專(zhuān)精而彈性說(shuō)明了小企業(yè)的特色，只是小企業(yè)無(wú)能力完成系統(tǒng)整合型的大成品，網(wǎng)絡(luò)式組織則補(bǔ)足了這個(gè)缺點(diǎn)，而且網(wǎng)絡(luò)式組織本身也是變形蟲(chóng)式組織，可以隨時(shí)改動(dòng)結(jié)構(gòu)，納入不同專(zhuān)精的企業(yè)，重新組合，以適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。外包商的組織則是另一片酢漿草，也有著自己的三片葉瓣－－核心、外包商與臨時(shí)外包工。它的結(jié)構(gòu)是易于改變的，所以也被稱(chēng)作變型蟲(chóng)組織。這就是Miles 和Snow所說(shuō)的「內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)」（internal network，1992），說(shuō)實(shí)在的，這己經(jīng)不太像一家「公司」，因?yàn)樗耆`反了組織經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Oliver Williamson 所謂的「層級(jí)」（hierachies，1981）的觀念，反倒像是一群獨(dú)立的公司，靠著網(wǎng)絡(luò)串連在一起而已。 成千上萬(wàn)員工坐在生產(chǎn)線前，作著重覆而標(biāo)準(zhǔn)的操作，把工作分到極細(xì)密，一人加一個(gè)小零件，最終整條生產(chǎn)線完成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化、大批量的產(chǎn)品，這種生產(chǎn)與分工的方式已逐漸式微。但這種企業(yè)可不像托佛勒那樣的輕描淡寫(xiě)，好像一套電腦加上自動(dòng)控制機(jī)器就可以成就，它需要對(duì)現(xiàn)有的組織方式作全盤(pán)改變，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是上一節(jié)所說(shuō)的組織全面網(wǎng)絡(luò)化，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，外部也網(wǎng)絡(luò)化，以追求彈性化、專(zhuān)精化的生產(chǎn)方式。這說(shuō)明了為什么豐田車(chē)能滿足消費(fèi)者的新需要，而通用卻辦不到。除非組織結(jié)構(gòu)做好萬(wàn)全準(zhǔn)備，否則整合作業(yè)成功的機(jī)會(huì)相當(dāng)渺茫。Davidow與Malone指出：「虛擬企業(yè)比現(xiàn)有組織更穩(wěn)定，更不易變動(dòng)，這是因?yàn)楹镶逢P(guān)系的本質(zhì)。（二） 知識(shí)性組織與網(wǎng)絡(luò)化除了彈性之外，知識(shí)的共享是網(wǎng)絡(luò)式組織另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。前者可以在市場(chǎng)上買(mǎi)的到，學(xué)校佇成套學(xué)來(lái)，或是自行模仿而得。網(wǎng)絡(luò)式組織的相互連帶往往提供了新技術(shù)流通的傳播網(wǎng)絡(luò)，使得相關(guān)專(zhuān)業(yè)的人們，跨公司而互相認(rèn)識(shí)，不但在公司聯(lián)合研發(fā)的過(guò)程中交換新知，在日常社交談話之中也不經(jīng)意地讓新知擴(kuò)散。古早以來(lái)，人們就知道結(jié)成聯(lián)盟，以取得可靠的訊息，至今這還是取得「機(jī)密」最有效的方法。但是若說(shuō)，可以用電腦網(wǎng)路就架構(gòu)出網(wǎng)絡(luò)式組織，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，至少在目前的資訊技術(shù)底下，這是不可能的，網(wǎng)絡(luò)式組織仍然需要面對(duì)面的交談以建構(gòu)信任關(guān)系，網(wǎng)路可以增加溝通的效率，但卻不是網(wǎng)絡(luò)化的充分條件。（3）需要協(xié)調(diào)一群人一起快速行動(dòng)以掌握商機(jī)時(shí)，也就是鼓動(dòng)一群人的情緒采取集體行動(dòng)時(shí)。英國(guó)石油公司的主席 Robert B. Horton 就警告「網(wǎng)路只是通訊的支援工具，而不是人際互動(dòng)的替代品。羅家德，1997b，「為什么矽谷能擊敗128公路區(qū)－以人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)觀點(diǎn)探討網(wǎng)優(yōu)勢(shì)」，中山管理評(píng)論，5卷2期：287－314。 S. Gordon Redding, Capitalism in Contrasting Cultures. New York: Walter de Gruyter.