【正文】 即的需要，不再破破碎碎的，在各部門間踢皮球，以致于對(duì)市場反應(yīng)太慢。更有人稱之為酢漿草組織（Handy，1990），著眼于它有著核心與外包的結(jié)構(gòu)，既有專精的核心業(yè)務(wù)，又有周邊的彈性動(dòng)員機(jī)制。在這些對(duì)資訊化組織的理論探討中，組織網(wǎng)路化（或資訊化）之后，會(huì)有什么特質(zhì)呢？或者問，為什么組織要網(wǎng)路化呢？（一） 知識(shí)工人與「交響樂團(tuán)型」組織第一個(gè)探討組織資訊化的就是彼得杜拉卡（Peter Drucker）。當(dāng)工人的本質(zhì)完全改變之后，組織工人分工合作的組織結(jié)構(gòu)也必須徹底改造。醫(yī)院則是另一個(gè)典型的「知識(shí)性組織」，醫(yī)院內(nèi)的主要工作人員都是受過長期訓(xùn)練的一方專才，大家憑著專業(yè)訓(xùn)練的素養(yǎng)，共同的救人理念以及醫(yī)院的作業(yè)準(zhǔn)則，不需要監(jiān)督控制就可以自動(dòng)自發(fā)地作好份內(nèi)工作，并整合分工成為完整的醫(yī)療流程（1993）。自六零年代以來，全美的營業(yè)單位自 1958 年的一千零五十萬個(gè)擴(kuò)充成為 1980 年的一千六百八十萬個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過人口成長率，在九千六百萬個(gè)家計(jì)單位中，六個(gè)美國家庭中就有一個(gè)是作「頭家」的 (Internal Revenue Service, Statistics of Ine)。過去的通訊科技以及未來的資訊科技，是找到他們、連絡(luò)他們并整合他們的工具，網(wǎng)路化的組織最能適合他們的工作型態(tài)。快變又不穩(wěn)定的市場以及要求愈來愈多的消費(fèi)者是促使企業(yè)再造的原因。以美國紡織業(yè)為例，以往一款產(chǎn)品從規(guī)劃、推銷到□貨要66周，但配不上今天的快速腳步，結(jié)果有些產(chǎn)品三分之二會(huì)變成存貨，要靠著折扣促銷來出清。這就是Davidow與Malone在「虛擬企業(yè)」（Visual Coporation, 1992）一書中所說的虛擬產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品已經(jīng)不存在于真實(shí)之中，產(chǎn)品樣本或由公司設(shè)計(jì)好放在電腦網(wǎng)路上，任由顧客挑，或由顧客自行設(shè)計(jì)，再由電腦網(wǎng)路傳輸給公司，接到定單，制造商才即時(shí)生產(chǎn)，即時(shí)快遞產(chǎn)品到顧客手上。舉銷售流程的再造工程為例，TACOBELL公司就是以一套有類于POS的系統(tǒng)連結(jié)了各分店與地區(qū)供應(yīng)站，使得銷售人員的銷售情況可以即時(shí)被掌握，而中心供貨倉庫則依即時(shí)情報(bào)隨時(shí)補(bǔ)貨，在關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)上支援前方的銷售人員（Hammer and Champy, 1993）。 靠著PowerShip，顧客可以自己在線上與聯(lián)邦快遞作交易，印出標(biāo)簽，追縱行程，并送出發(fā)票。以往的產(chǎn)業(yè)分類只有農(nóng)礦業(yè)、制造業(yè)與服務(wù)業(yè)，如今已有學(xué)者加入第四個(gè)分類－－知識(shí)產(chǎn)業(yè)，而且估計(jì)此一產(chǎn)業(yè)占了美國全國生產(chǎn)總值的百分之五十三（謝清俊，1996）。土地資源是固定的，用一分少一分，石油危機(jī)以來，人們終于發(fā)覺地球即將被開發(fā)殆盡了。然而知識(shí)資源卻是可以無限復(fù)制的，在美國，半導(dǎo)體的知識(shí)使一屋子的真空管變成小小一片矽晶片，節(jié)省了99％礦產(chǎn)與資本，而相同的知識(shí)復(fù)制到臺(tái)灣，也節(jié)省了99％的有形資源，卻不會(huì)讓美國有所損失。組織資訊化自然是為了提高資訊管理的效率，database之于資訊儲(chǔ)存與搜尋，CMC之于人際溝通、資訊交換，群組CAD／CAM之于團(tuán)隊(duì)同步研發(fā)，專家系統(tǒng)之于經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)的相互支援，都是大量提高知識(shí)傳播與管理的工具。不管上述探討資訊化組織的學(xué)者如何稱呼這種新組織，實(shí)際上這是一個(gè)以合作代替競爭，以社會(huì)控制代替公司內(nèi)權(quán)威控制的過程，簡單的說就是「企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化」。1982年，日本的十六大企業(yè)集團(tuán)（六家keirtsu加上十家垂直整合型財(cái)團(tuán)）％的財(cái)貨與服務(wù)（Hamilton, Zeile, and Kim, 1990：表一），平均一個(gè)keirtsu財(cái)團(tuán)的核心企業(yè)有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的員工。 資訊社會(huì)勞動(dòng)力的主流－－知識(shí)工人－－不同于藍(lán)領(lǐng)工人，不再是整齊化一的普羅大眾，他們追求個(gè)性化的消費(fèi)，個(gè)性化的生活，這使得「消費(fèi)個(gè)性化」在需求面上成為可能。消費(fèi)者要求個(gè)性化消費(fèi)，市場變得破碎而多變，大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)時(shí)代因之結(jié)束，適合大量生產(chǎn)方式的科層組織也因此隨之式微。依照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，大組織的好處是它有能力作研究發(fā)展，新高科技該是他們的囊中物才是，但事實(shí)上，高科技產(chǎn)業(yè)卻是百家爭鳴，百花齊放。早在八零年代一開始，Toffler（1980) 就觀察到后工業(yè)化時(shí)代的組織有從金字塔式的科層制走向扁平化的趨勢?！?企業(yè)再造」成了大企業(yè)的求生之道，細(xì)密分工，層層整合，分層負(fù)責(zé)的科層組織原則成了改造的對(duì)向，網(wǎng)絡(luò)組織原則因此大行其道。Piore和Sabel ( 1984）直指大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的時(shí)代結(jié)束了，取而代之的是彈性專精的生產(chǎn)方式，以后研究小企業(yè)以及網(wǎng)絡(luò)式組織的學(xué)者泰半將小企業(yè)的競爭力歸功于彈性專精，Perrow （1992）就整理了各家各派的說法綜合成幾點(diǎn)意見：a）小企業(yè)貼近于市場，所以對(duì)市場的反應(yīng)特別敏感。e）小企業(yè)可以調(diào)動(dòng)一群人，尤其是小老板，的積極性。矽谷就創(chuàng)造了一個(gè)小公司網(wǎng)絡(luò)與工程師創(chuàng)業(yè)的楷模，Jobs（蘋果電腦創(chuàng)始人）、Noyce（Intel創(chuàng)始人）成了矽谷人心目中的英雄，尋求發(fā)明、創(chuàng)業(yè)、致富三部曲，自力救濟(jì)，自己找回合理的報(bào)酬（Rogers and Larsen, 1984)。過去美國東岸的電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境就無此便利，AnnaLee Saxenian即觀察到，幾乎所有東岸的系統(tǒng)制造商如IBM、DEC、王安等都傾向從頭生產(chǎn)到腳，它們也自豪于自己的獨(dú)立自主，但是想要專精生產(chǎn)的中、小企業(yè)卻很難找到前、后連鎖而生存下來，大公司則備多力分，捉不住市場快速變化的趨勢，這正是美國東岸大電腦公司輸給矽谷的主要原因（Saxienian, 1994)。（三） 網(wǎng)絡(luò)式組織的型態(tài)形容新組織型態(tài)的書很多，我以Charles Handy （1990）的描述來說明網(wǎng)絡(luò)式組織，不過他稱之為酢漿草組織。第三層葉瓣則是一群自雇者、在家工作者、非全職工作者或兼差者，他／她們是組織的臨時(shí)外包工，有著他／她們自己的人生規(guī)劃，只是偶而與某一組織相遇并結(jié)合。在過去，一棟矗立在紐約曼哈頓的花旗銀行大廈或克萊斯勒大廈，高及百層，進(jìn)出員工數(shù)以萬計(jì)，象徵著科層式大企業(yè)的無比權(quán)力。理想上的網(wǎng)絡(luò)式組織是有機(jī)性、扁平化的組織，層級(jí)較少而功能較專精，各種內(nèi)部作業(yè)整合成任務(wù)小組式的單位，隨時(shí)可以獨(dú)立出去單獨(dú)作業(yè)，也隨時(shí)能夠?yàn)榱诵碌纳虣C(jī)而整合新的功能小組進(jìn)組織內(nèi)，共同執(zhí)行新的任務(wù)。網(wǎng)絡(luò)式組織則像樂高積木，功能小組有機(jī)地整合起來，可加可減以適應(yīng)多變的外在環(huán)境。HP公司就是「再造」最成功的大企業(yè)之一，充份利用了網(wǎng)絡(luò)組織原則以取代科層組織原則，它不但區(qū)分了公司各部門為成本中心，充分授權(quán)以分權(quán)化，而且讓它們到市場上去爭生意，以保持競爭力，更開放公司內(nèi)部的交易到市場上去（Zell，1997），比如，公司的記憶晶片部門不能靠著總經(jīng)理的訓(xùn)令就為HP的工作站生產(chǎn)晶片，取得生意，而要到市場上與別人競爭，搶回HP自己的業(yè)務(wù)（Saxienian, 1994）。即使在金融體系完整，銀行自由競爭的美國，小額投資的資金需求也非借貸可以滿足，依據(jù) Evans 和Jovanovic （1989）的估計(jì)，美國的創(chuàng)業(yè)小額貸款不超過業(yè)主原有資產(chǎn)的一點(diǎn)五倍，如果創(chuàng)業(yè)資金需要的多，也只有由業(yè)主自己儲(chǔ)蓄而來。只是資訊社會(huì)的家戶經(jīng)濟(jì)絕對(duì)不是獨(dú)立生產(chǎn)，自己消費(fèi)，它仍然是屬于組織的，要靠著網(wǎng)路化并網(wǎng)絡(luò)化后的組織來整合他們專業(yè)分工的工作成果。為了適應(yīng)這種彈性專精的外包式生產(chǎn)，企業(yè)組織也必須調(diào)整它的組織型態(tài)成為網(wǎng)絡(luò)式組織，不但小企業(yè)合縱連橫結(jié)成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，大企業(yè)自組外包體系，企業(yè)內(nèi)也紛紛以網(wǎng)絡(luò)組織原則取代科層原則以進(jìn)行「再造」，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化已成資訊社會(huì)的時(shí)代趨勢。所以企業(yè)再造工程的最高表現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)虛擬企業(yè)。美國策略規(guī)劃協(xié)會(huì)的研究人員發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品品質(zhì)不由設(shè)計(jì)與效率決定，而是由顧客的認(rèn)知來決定，讓顧客感到滿意，產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值就高，所以和顧客建立良好的關(guān)系，既是服務(wù)，也能探知顧客的真實(shí)需求，作出高「品質(zhì)」的產(chǎn)品，讓顧客繼續(xù)下單訂作。而通用則把經(jīng)銷商當(dāng)對(duì)手，常常讓暢銷車強(qiáng)搭滯銷車一起配銷，經(jīng)銷商才懶得為通用收集市場情報(bào)呢。虛擬企業(yè)是雇用專精人才從事彈性生產(chǎn)的企業(yè)，所以一如Wayne Baker（1994）所言，對(duì)待專精人才，控制（control）不管用了，要授權(quán)（empower）他們才行，科層式管理把人當(dāng)螺絲釘行不通了，要網(wǎng)絡(luò)式組織把人當(dāng)獨(dú)立行動(dòng)者才行?！埂?..人員整合制造的內(nèi)涵，80％屬文化層次，只有20％屬科技層次。定單一來，即時(shí)制造，需要即時(shí)供應(yīng)的高品質(zhì)零組件，這有賴與供應(yīng)商的親蜜關(guān)系，才能取得供應(yīng)商的密切合作?！棺詈?，虛擬企業(yè)要建構(gòu)一張穩(wěn)定的外包網(wǎng)絡(luò)，以保證多樣化生產(chǎn)中，各式各樣外購零組件能即時(shí)供應(yīng)。因此虛擬企業(yè)必須有一張堅(jiān)穩(wěn)的外包網(wǎng)。新的分工方式需要新的整合方式，這新的整合方式就是網(wǎng)絡(luò)化－－外部網(wǎng)絡(luò)化以建構(gòu)外包系統(tǒng)，內(nèi)部亦網(wǎng)絡(luò)化以御用知識(shí)工人。知識(shí)移轉(zhuǎn)不像貨物移轉(zhuǎn)，不是一個(gè)我有你無的零和游戲，而可以讓雙方共同享有，是一個(gè)雙贏策略。另一種是潛藏式的知識(shí)，像是一個(gè)人累積很多知識(shí)才有的「經(jīng)驗(yàn)」，或一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)過長期互動(dòng)而有的合作「模式」或決策「風(fēng)格」，又或是更抽象的一個(gè)公司獨(dú)有的「公司文化」。所以依照Badaracco的見解，潛藏式知識(shí)的移轉(zhuǎn)最好的方式就是依靠策略聯(lián)盟。美國傳播理論家Everett Rogers（1995）也指出，新發(fā)明常常是在非正式的人際關(guān)系管道中流傳，人際傳播網(wǎng)絡(luò)（diffusion network）的結(jié)構(gòu)會(huì)影響新發(fā)明獲得采用的速度。AnnaLee Saxenian （1994）就觀察到矽谷因?yàn)楣鹃g聯(lián)盟帶來豐沛的同業(yè)間人脈，使得矽谷同業(yè)間的社交生活十分活絡(luò)，造成了一個(gè)知識(shí)相當(dāng)開放的環(huán)境，一場公司演講，往往當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)教授或研究人員一齊參予，反觀波士頓128公路區(qū)，公司獨(dú)立而保守，造成當(dāng)?shù)氐纳缃换顒?dòng)以親朋教友為主，話題自然是足球、籃球、東家長西家短，而不會(huì)是高科技的未來了。為了減少錯(cuò)誤決策，訊息的收集是商業(yè)交易中重要的一環(huán)，可是訊息管道的隔離會(huì)阻礙訊息自由流通，廠商也會(huì)在異質(zhì)產(chǎn)品競爭中「留一手」，以保持競爭優(yōu)勢，所以訊息是很寶貴的資源，也需要花很高的交易成本去取得它，愈是「機(jī)密」的訊息，就需要愈多的成本去獲得，或需要愈強(qiáng)的信任關(guān)系才能交流，這時(shí)信任關(guān)系就顯得愈重要。知識(shí)性產(chǎn)業(yè)的任何一筆交易往往包涵了大量的訊息，復(fù)雜技術(shù)的背后有著極多的「機(jī)密」，使收集訊息成本極高，而快速變動(dòng)的技術(shù)，不穩(wěn)定的市場與多樣化的生產(chǎn)也使訊息量加大，欺詐更易產(chǎn)生，此時(shí)網(wǎng)絡(luò)式組織中的結(jié)盟關(guān)系在防制欺詐與收集訊息上就能發(fā)揮作用，使交易成本大為降低，增加了結(jié)盟廠商的競爭優(yōu)勢。少了網(wǎng)路，網(wǎng)絡(luò)式組織既少了左手右臂，也少了用武之地。在肅穆的法庭上，面對(duì)鐵面無私的法官眼神，一個(gè)人不由得神情緊張起來，而這些如果出現(xiàn)在電腦螢?zāi)簧?，往往人們不?huì)有相同的情緒。（2）面對(duì)一個(gè)不確定又十分模糊的議題需要協(xié)商時(shí)。所以網(wǎng)路上互動(dòng)只可以取代公司內(nèi)訊息明確，例行性的溝通，卻無法提供協(xié)商、爭辯、集體決策、集體行動(dòng)、防制欺詐以及非例行性溝通所亟需的社會(huì)情境與信任關(guān)系。所以網(wǎng)路固然可以連通千里，但網(wǎng)絡(luò)式組織的維系仍然需要人與人面對(duì)面的互動(dòng)，這就是為什么Mr. Field Cookies 的首席執(zhí)行長 Debbie Fields 說，她一年要飛三十五萬哩去與員工會(huì)面，而不只在網(wǎng)路上下命令。 資訊科技在外包式生產(chǎn)關(guān)系、企業(yè)再造工程以及知識(shí)性組織中確實(shí)是關(guān)鍵因素。參考書目虞有澄 1995 我看英代爾. 臺(tái)北：天下文化羅家德，1997a，「資訊社會(huì)與消費(fèi)符號(hào)化－－符號(hào)性消費(fèi)之研究觀點(diǎn)」，宣讀于中國傳播學(xué)會(huì)年會(huì)暨學(xué)術(shù)論文研討會(huì)「消費(fèi)文化」組，六月。 Row Publishers. 1989 The New Realities. 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