【文章內(nèi)容簡介】 抗心理。而“服務”和“幫助”則能夠使員工樂于接受。 2．在相當多的企業(yè)當中，員工為了獲得晉升或獎勵的機會，很重要的一條就是要取悅于上級，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。但在EFA戰(zhàn)略中，員工必須把自己的長處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。否則將得不到真正和有效的幫助。這在某種程度上避免了阿諛奉承．拉幫結(jié)派現(xiàn)象的發(fā)生。 3．員工將在與主管上司的交流中，獲得感官上的滿足，當一名員工認為自己在公司里不是可有可無，自己的一言一行都能夠得到公司重視的時候，他就會把全部的智慧用在工作上。EFA戰(zhàn)略的流程 1．公司每次舉行EFA對話活動前，都要通知員工精心準備計劃方案。員工在方案中，要具體羅列出自己的長處和短處．要詳細闡述如何利用自己的長處為公司獲利．如何克服自己的短處并充分挖掘自己的潛能。在員工準備計劃時，上級主管會不停地提醒員工：一要坦誠，越坦誠信譽度越高．越坦誠上級主管才能客觀公正地對員工進行評估。二要細致，員工某些問題考慮得越細，成功的機會也就越大。2．直接主管在收到屬下員工的計劃方案后，將立即會同人力資源部等有關部門與高層決策者一起召開圓桌會議，討論員工的方案，并通過對資料的比較，為員工的業(yè)績和潛在的能力作客觀的評估。3．會后，EFA對話將正式開始，員工通過對話以及書面的圓桌協(xié)商結(jié)果，可以得知上級主管部門對自己的評價，并可以得到是否加薪、今后發(fā)展方向、崗位是否變動的結(jié)論。為確保EFA戰(zhàn)略的有效實施，西門子公司還建立了一套報酬及獎勵制度，公司的崗位共劃分為五個等級：等級的劃分是按功能而不是按業(yè)績，員工的收入是由崗位功能、個人業(yè)績和發(fā)展?jié)撃軟Q定的。所有收入成分都由相關等級限定。而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定基礎。它由基本工資星和公司系數(shù)構(gòu)成。公司系數(shù)以經(jīng)營效果為基礎．每年由董事會決定。年薪計算方法是由基本工資量乘以公司系數(shù)得出。蕭何機制① 設計科學精密的職級系統(tǒng)，使每個能勝任的員工都有晉升到更高職級和職位的機會，使每個員工都能延遲達到自已的不勝任職位 ② 對于仍能勝任更高職位的各級經(jīng)理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級，否則升職不升級。 ③ 對于勝任現(xiàn)職的員工，若不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超過自已的人選，則既不能升職也不能升級。 ④ 對于不能勝任現(xiàn)職的各級經(jīng)理和主管，若不能培養(yǎng)和舉薦超過自已的人選，則降級使用或提前退休或解聘。 ⑤ 對于仍能勝任高一級職位，且能及時培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，即既獲升職又獲晉級和提薪。 ⑥ 對于達到了自已不能勝任的高級職務而能培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅定捍衛(wèi)者，則進入或留任董事會董事，保留原職級直至退休；若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅強捍衛(wèi)者，而且具有監(jiān)督能力，則可進入監(jiān)事會擔任監(jiān)事或子公司的總監(jiān)，保留原職級直至退休。 ⑦ 對于達到了自已不能勝任的中級或初級職位，而能及時培養(yǎng)和舉薦替者，則調(diào)任相應職位且保留原職級，或者作為替任者助手配合其工作（如經(jīng)理咨事）且保留職級。 ⑧ 要把培養(yǎng)、扶持和舉薦人才作為對各級主管考核評價的一項指標 留住、激勵人才留住人才的基礎： 及時在條件和環(huán)境發(fā)生重大變化時調(diào)整目標，避免因無法實現(xiàn)目標而失去工作的激情 目標實現(xiàn)后，立即制定新目標 重視將公司目標和員工個人目標相結(jié)合 知人善任，用人不疑 成果第一，獎罰分明 建立有效的監(jiān)控系統(tǒng)留住人才的方法 高薪留人 公平競爭機制留人 “黃金降落傘”制度留人 公司發(fā)展留人 職業(yè)發(fā)展留人 “彈性工作制”留人用企業(yè)核心價值觀策略影響員工，塑造雇主品牌形象。很多優(yōu)秀的企業(yè)把雇主品牌形象當作一個品牌進行大力宣傳。方法有： 科技創(chuàng)新 優(yōu)化管理 績效薪酬 員工參股 感情文化 培訓發(fā)展 工作樂趣激勵員工： 運用目標(目標管理) 確保員工認為目標可以實現(xiàn) 認清員工間的個體差異 獎勵要與績效掛鉤：增加獎勵的透明度 “錢”仍是重要的激勵手段 獎勵方式要因人而異(根據(jù)個人需要而定？) 注意獎酬的公平性培訓學習進程劃分：培訓、提高 、教育(學習)。國際上優(yōu)秀公司通行的培訓方法： 訓練和輔導(coaching and mentoring) 經(jīng)營管理策略(通過內(nèi)部模擬，增加部門溝通，了解公司決策)(businessssames) 案例研究(casestudy) 會議方法(conferencemethod) 行為模仿(behaviormodeling) 處理文件訓練 實習 角色扮演 崗位輪換 數(shù)字交互式培訓1 課堂教學法全員培訓靈活高效的學習型組織的核心 崗位培訓 學徒培訓 模擬 技工學校培訓 實景體驗(微軟的“灰姑娘”計劃，實踐性培訓)團隊組織高效靈活的授權(quán)團隊，如形成一批以客戶為中心的團隊，重組流程來實現(xiàn)。高層管理團隊要進行真正的團隊協(xié)作 ，其核心要素在于其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括3個主要的因素：所交流的信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策，即一個行為協(xié)調(diào)的高層管理團隊能夠做到信息、資源及決策的共享。影響團隊業(yè)績的因素有3種，這些因素連它們互動的方式共同稱為團隊的架構(gòu)。 面對面的架構(gòu)：是哪些在辦公室中作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團隊必須完成的任務、的組織方式及完成所必需的互動交流。 社會架構(gòu)：是影響團隊更廣泛 的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎勵系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)蕩范、顧客要求及市場壓力。 個體架構(gòu)：是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。成員的表現(xiàn)行為方式： 發(fā)起者提供方向，發(fā)起一連行動。 追隨者支持發(fā)起者，實施完成 反對者反對發(fā)起者，進行糾正 旁觀者一邊觀察產(chǎn)作出推動團隊前進的評論，提出全面的看法。影響團隊業(yè)績的3種行為模式： 對抗型 禮貌服從 隱形反對戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位類型：功能單位、橫向單位、前鋒/后衛(wèi)單位、 網(wǎng)絡組織單位。規(guī)劃經(jīng)營單位戰(zhàn)略時應包含以下全部或部分內(nèi)容： 設定經(jīng)營單位模式 業(yè)務范圍和規(guī)模 戰(zhàn)略推動力 所提供的產(chǎn)品和服務的類別 產(chǎn)品和服務的質(zhì)量和形象 產(chǎn)品和服務的標識和品牌標志 產(chǎn)品和服務的系列 公司的功能 分銷渠道 市場與客戶1 市場的地理概念1 所有權(quán)好學的組織不僅僅局限于信息的收集，而應該從組織和個人兩方面不斷進行自我更新，這種更新主要表現(xiàn)在以下5個方面： 設定個人目標 員工之間應步調(diào)一致 樹立共同的理想 小組學習 把組織當成一個系統(tǒng)人才與人才戰(zhàn)略人才是指企業(yè)人力資源中的優(yōu)秀的部分，是指那些具有專業(yè)知識與技能，能夠創(chuàng)造性的發(fā)揮才干與專長，為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的的人。作為企業(yè)的人力資源部門，它必須經(jīng)?？紤]下面三個問題：①所需的各種勞動力能夠得到嗎？進一步說，在開發(fā)和動員企業(yè)所需的勞動力去實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略方面，企業(yè)應該做些什么呢？②企業(yè)能夠負擔使用勞動力的所花的各種耗費嗎？企業(yè)有能力從物質(zhì)上去滿足員工，并吸引和維持可觀的勞動力資源嗎？③企業(yè)怎樣組織員工精誠合作，為總體目標服務？已經(jīng)取得的人才如何最大限度的發(fā)揮其聰明才智？人才戰(zhàn)略在不同的管理層次上活動是不同的，管理層次可以劃分為戰(zhàn)略層、管理層和作業(yè)層。戰(zhàn)略層負責制定企業(yè)總體目標和政策，有效的確定企業(yè)在環(huán)境中的地位。管理層負責確保資源有效，并根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求加以分配。在戰(zhàn)略計劃中，每項經(jīng)營業(yè)務都是明確的，企業(yè)要根據(jù)各項業(yè)務資金、信息、人力資源等方面的要求，綜合平衡，保證資源供給。作業(yè)層負責組織的日常管理工作。在管理計劃的指導下，作業(yè)活動可以較為理想的實行。企業(yè)的人才戰(zhàn)略，主要包括人才的開發(fā)、培訓和使用三方面的內(nèi)容。他們之間是相互關聯(lián)的，不能截然分開。例如，培訓本身也是人才開發(fā)的基本方法之一，人才的使用過程，也是崗位培訓的過程，這三者完全是有機結(jié)合在一起的。人才戰(zhàn)略的制定和實施，就是采用一定的手段和方法，確定和表現(xiàn)由上述幾方面內(nèi)容構(gòu)成的中長期總體規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。企業(yè)人才戰(zhàn)略所要解決的，不是個別崗位和層次上的人才選用，或渴望變化帶來的人員安排使用問題，其基本著眼點是根據(jù)本企業(yè)中長期發(fā)展目標，從總體上規(guī)劃人才隊伍的發(fā)展目標，制定相應的實施方案與措施，有計劃的逐步加以貫徹和實施。人力資源不僅使企業(yè)的一項重要資源，也是一種特殊的資源，這種資源的利用好壞有兩方面的影響因素：其一，資源本身質(zhì)量的好壞，即人才的素質(zhì)的好壞是決定企業(yè)經(jīng)營好壞的重要因素，這和原材料、設備等資源一樣，有著同樣的特點。其二，光有好的人才還不行，還必須由一系列的外在因素，即有助于人才充分的發(fā)揮其才能的機制和環(huán)境，這是其不同于一般資源的特殊性。對于人力資源，這兩方面的因素必須同時具備，才能形成有效的人力資源的投入。正是由于這種特殊性，企業(yè)應該更加重視人才戰(zhàn)略，不僅要重視人才的戰(zhàn)友，更應該重視人才才能的發(fā)揮。前者，企業(yè)應該加強人才開發(fā)和培訓；后者，企業(yè)應該加強人才的使用和管理。企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的關系企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的關系可以用下面的表格來表示：人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的制定關鍵詞：人才開發(fā)與培訓的程序人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的制定應該建立在科學、實際、統(tǒng)一的基礎上。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學的體系進行開發(fā)培訓活動。第二，人才的開發(fā)培訓必須符合企業(yè)的實際，能夠直接解決企業(yè)可以預見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標服務。第三，人才的開發(fā)與培訓和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復、低效。因此，人才的開發(fā)和培訓戰(zhàn)略的制定，必須按照一定的程序，并且有組織有計劃的實施，定期加以檢查，以保證開發(fā)培訓戰(zhàn)略的科學、有效。一般來說，人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略應該包括下列程序：了解人才的現(xiàn)有狀況、明確人才開發(fā)培訓目標、確定開發(fā)培訓的方式、組織實施計劃，檢查評價效果。1，了解人才的現(xiàn)有狀況企業(yè)應該對現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。對現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來工作的能力應有以基本的判斷。2，明確開發(fā)培訓方式企業(yè)通過戰(zhàn)略研究，確定中長期發(fā)展目標，從而對未來發(fā)展所需的各種類型的人才數(shù)量、素質(zhì)等有了總體的認識。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓的目標也就自然確定了。3，確定開發(fā)培訓的方式目標確定之后，便要探尋達到目的的途徑。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價。企業(yè)應該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓方式。4，組織實施計劃達到目標與方式的統(tǒng)一之后，便要制定詳細的開發(fā)培訓計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓人員、主管部門、企業(yè)領導多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負責組織實施，企業(yè)各級領導應該密切配合，式的開發(fā)培訓工作與企業(yè)正常的業(yè)務工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。5，檢查評價的效果企業(yè)應該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發(fā)培訓的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來的。檢查評價工作還可以總結(jié)經(jīng)驗教訓，為下一步確定開發(fā)培訓方式、制定實施細則提供借鑒。人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的內(nèi)容關鍵詞：人才開發(fā)培訓內(nèi)容人才開發(fā)和培訓同人才的使用和管理，從內(nèi)容上是很難區(qū)別的，人們往往是在實際的工作中培養(yǎng)和鍛煉自己的能力的，兩者是融合在一起的。但是這與我們所討論的戰(zhàn)略實施部門是有區(qū)別的。人才的開發(fā)與培訓是企業(yè)的一項職能工作，一般由人力資源部安排實施。而人才的使用和管理則更多的是企業(yè)各部門主管領導的事，表現(xiàn)為主管領導對下屬的評價、選拔、任命和激勵工作。人才的開發(fā)與培訓戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎。并進一步為人才的使用做準備。人才的開發(fā)和人才的培訓兩者也存在著既緊密相連，又各有側(cè)重的關系。人才的開發(fā)戰(zhàn)略側(cè)重于發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，即獲得具有某種專長的人。它既體現(xiàn)為一種目標，又體現(xiàn)為一種過程，即（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃；（2）選擇開發(fā)的方式、明確實施計劃，確立組織體系和評價制度等。人才的培訓戰(zhàn)略側(cè)重于對人的能力的培養(yǎng)、技能的訓練、潛在能力的挖掘和提高上，以適應未來的挑戰(zhàn)。它包括對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等的專門培訓，也包括對全體員工的一般教育、培訓，其內(nèi)容包括培訓目標大確定、培訓內(nèi)容的選擇、培訓方式的確定、培訓計劃的實施和培訓效果的選擇等。正如產(chǎn)品卡發(fā)出來，要經(jīng)過生產(chǎn)過程實現(xiàn)一樣，人才開發(fā)好以后，要在日常使用過程中完善和