【文章內容簡介】 需求預測方法： （ 1）統(tǒng)計方法：趨勢分析方法、 比例分析方法 適用范圍：在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，而且某種適當?shù)纳虡I(yè)要素可以被比較準確地預測時使用比較有效。如果環(huán)境是動蕩的，或要素與勞動力規(guī)模之間的關系可能隨時間的變化而變化，這種預測就會失真。 （ 2）判斷方法 供求預測 需求預測完成后，組織就得到了一個在未來某個時間段完成工作所需要的工作職位和人數(shù)的框架。然后通過估計未來有哪些職位需要得到補充，這就是供求預測。 供求預測的步驟： 步驟一：將工作或職位按頭銜、職能、責任等級分組，這些組合應反應組織能夠提供而又是員工期望升遷的職位級別。 步驟二：預測在每個職位級別里在計劃期內有多少人留在職位上，多少人將調任、晉升或降職，多少人將離職（流動、退休）等。 二、目標設定和戰(zhàn)略規(guī)劃 目標設定 定義：指根據(jù)對勞動力的預測，確定對本企業(yè)勞動力增加或減少的具體指標。 戰(zhàn)略選擇 當目標既定后，就可以在解決勞動力過?；蚨倘钡母鞣N戰(zhàn)略中進行選擇。 （ 1）減少預期出現(xiàn)的勞動力過剩的方法 （ 2） 避免預期出現(xiàn)的勞動力短缺的方法 注意事項 在目標設定和戰(zhàn)略選擇的過程中，要有對因預測失敗而出現(xiàn)的勞動力短缺或勞動力過剩情況的處理備選方案。 裁員的適度原則： （ 1）要留有余地 （ 2）階段性裁員 三、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價 （一）執(zhí)行 建立責任制 專人負責規(guī)劃中規(guī)定的目標的實現(xiàn) 授權和資源配置 責任人要有實現(xiàn)目標必要的權利和資源 信息反饋 責任人要有定期或不定期的關于規(guī)劃執(zhí)行情況的匯報和信息反饋，以保證目標的落實和糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差。 （二）評價 評價標準 對一個企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評價標準就是看企業(yè)是否有效的避免了潛在勞動力的短缺或勞動力過剩情況的出現(xiàn)。 偏差原因分析 通過評價，要找出是規(guī)劃的哪一個部分導致了規(guī)劃的成功或失敗，以便在以后對規(guī)劃進行適當?shù)男拚蛘{整。 四、人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 經(jīng)營環(huán)境變化頻率的加快和復雜性程度的增強對人力資源管理與實踐提出的嚴峻挑戰(zhàn)。 人力資源規(guī)劃要發(fā)揮的作用： 保證組織的管理能夠支持組織的戰(zhàn)略，對變化的環(huán)境進行適時有效的監(jiān)控，并設計相應的人力資源管理策略來處理遇到的問題。 人力資源規(guī)劃如何提高組織的競爭優(yōu)勢： 將人力資源管理目標與組織戰(zhàn)略結合起來 為未來的人力資源管理實踐奠定基礎 第二節(jié) 人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢 案例：科龍 MBA“ 黃埔軍?！钡恼衅赣媱? 自 2023年年底，廣東科龍集團開始大規(guī)模招收 MBA畢業(yè)生，由原來的 100人增加到 300400人。大批的 MBA不斷涌向科龍集團。 原因：科龍 2023年之前經(jīng)歷了連續(xù)兩年的高額虧損， 2023年的虧損額高達 15億元之巨，很大程度上是由于舊有體系經(jīng)營成本過高造成的。 目標： 2023年嚴格控制成本，并改善管理水平，終于實現(xiàn)凈利潤 元；銷售收入同比增長 %。 2023年 3月推出 “龍霸行動”。 科龍要在一、二、三線的全國城市市場滲透率達到 100%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)則達到 60%以上。 人力資源戰(zhàn)略支持：優(yōu)化和調整人力資源結構，招聘 MBA畢業(yè)生，經(jīng)培訓和鍛煉后，建立一支全新的營銷精英團隊。 案例：科龍 MBA“ 黃埔軍?！钡恼衅赣媱? 培訓和鍛煉計劃：首先實施“科龍董事長 MBA培訓班”計劃： （ 1）挑選與培訓。將選出的 MBA合格者分期開班學習一周，每班規(guī)模在 2530人左右。學習的內容是了解公司企業(yè)文化、規(guī)章制度和營銷實戰(zhàn)理念。 （ 2）培訓結束后，這些 MBA將被派往各地分公司，協(xié)助分公司老總撰寫題為“科龍如何能夠在當?shù)厥袌稣加新蔬_到第一”的市場調研報告，三個月后，回總部述職。 （ 3）如果調研報告得以通過， MBA又將被派往分公司，擔任總經(jīng)理助理，考察更大區(qū)域的市場狀況。這一階段將會持續(xù) 46個月。如果此間MBA的能力得到總部認可，那么將立刻被委以重任。 一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇 （一）勞動力市場，尤其是專業(yè)勞動力市場 （二）行業(yè)就業(yè) /失業(yè)率 （三）報酬：市場領袖薪酬戰(zhàn)略 （四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競爭方式和手段、產品信譽等 （五）地理位置 （六）企業(yè)發(fā)展遠景及個人發(fā)展空間 二、影響招聘的內部環(huán)境因素及方法選擇 薪酬 關注焦點：內部公平性（一視同仁還是先后有別） 外部競爭性（市場薪酬水平一致性） 晉升 關注焦點：內部晉升還是外部晉升 培訓 關注焦點：培訓與技能增長 培訓與激勵 培訓與晉升 三、招聘來源 （一）內部招聘 （ 1）能招募到大量自己了解的員工； （ 2）員工對組織也非常了解，可降低招聘新人產生的過高預期； （ 3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。如可以利用組織內部的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，建立組織內部數(shù)據(jù)庫，定時公布有關信息等； （ 4）可以通過滿足利益相關群體的需要而保持組織的競爭優(yōu)勢。 （二）外部招聘 定向行業(yè)招聘。 定向專業(yè)招聘 向戰(zhàn)略合伙人招聘 大專院校、科研機構招聘 社區(qū)關系招聘 企業(yè)內部員工推薦 報紙期刊廣告招聘 獵頭公司 定向實習 進攻性招聘 。 即從自己的競爭對手那里爭奪自己需要的人才 。 四、招聘與組織競爭優(yōu)勢 通過招聘達到成本優(yōu)勢 目標和方法：如果公司能夠找到一種限制招聘成本的方法而又能夠保持穩(wěn)定的生產率，競爭優(yōu)勢就會增強。 吸引高績效員工 概念：高績效員工是一種稀缺資源。 （ 1）確保能夠為企業(yè)的發(fā)展提供符合要求的人員，要做到這一點，首先要讓求職者知道公司職位空缺的信息，吸引求職者的注意和興趣。 （ 2）招聘者自身素質和行為能夠對求職者產生的影響。 （ 3）招聘職位的準確信息能夠有效的降低員工的流動率，從而節(jié)約開支。 第三節(jié) 選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 一、選擇的意義和重要性 人員選擇不當給企業(yè)帶來的影響： （ 1）增加生產經(jīng)營成本。 美國勞工部：雇傭一名工人的成本是 4萬美元，如果由于技能、知識不能勝任工作，導致勞動生產率低下或加班加點等隱性成本增加，替換這名工人的成本相當于其工資的兩倍。 （ 2）不利于組織的穩(wěn)定。 一定數(shù)量的流動：合理性；過高的流動率：破壞性。 （ 3）影響組織目標的實現(xiàn)。 二、選擇的標準和方法 （一）標準 測試手段的可信度，即不受隨機干擾的程度。 測試手段的有效性，即測試績效與實際工作績效之間的關聯(lián)程度。 普遍適用性。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。如一種方法在不同的工作條件、不同的人員以及不同的時間段。 效用。即測試方法的實際效果。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強，效果也就越大、越好。 合法性。以上四個標準都是具有內部關聯(lián)性的，而合法性是一個單獨的概念。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規(guī)的要求。 （二）選擇的方法 面試。 認知能力測試。主要包括語言理解能力、數(shù)量能力、推理能力三個方面。 人格測試。即梅耶斯 布里格斯人格類型測試 。 工作樣本測試。以小型化的方式對工作進行模擬以測試人的能力的方法。如“藍中處理法”就是一種典型的樣本測試方法。 證明材料及個人履歷資料審查。 身體能力測試。 （三）選擇過程 被招聘者初步面試 申請表和簡歷評價 選擇測試 錄用面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體檢 錄用 （四）提高面試效果應注意的問題 面試的結構化和標準化 （ 1）面試程序和條件的一致性 （ 2）將問項集中在與工作有關的問題上，不涉及與工作無關的問題 （ 3）能夠通過測試手段得出結論的，就不要通過面試去評價 （ 4）對一些比較特殊的情況，可以采取情景面試的方法，如“經(jīng)驗型”的或“導向型”的問題。 沒有任何一種篩選方法是最好的 研究表明，在對管理人員的篩選中，工作樣本測試、高度結構化的面試和認知能力測試是一種最好的篩選方法組合。 三、選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 通過正確的選擇和配置，提高勞動生產率 當企業(yè)能夠采用正確的挑選方法并雇傭到合格的高績效員工時，就可以達到提高勞動生產率的目的。 降低培訓成本 建立在工作分析基礎上的挑選能夠使人與工作相匹配，從而降低培訓成本。 組織的晉升政策。當挑選技術人員擔當管理職位時，也要考慮其是否具備必備的管理技能。 第四節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 培訓 — 提高競爭力的重要手段 第二節(jié) 人力資源開發(fā) 第三節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能 第一節(jié) 培訓 — 提高競爭力的重要手段 一、戰(zhàn)略性的培訓 （一）培訓的定義 案例一： 麥德托尼克公司（ Medtronic） 通過培訓保持和提高競爭力 公司概況： 成立于 1949年，現(xiàn)有員工 ，是一家專門從事醫(yī)療技術開發(fā)和銷售的公司。該公司在提供解決心血管疾病、神經(jīng)性疾病、糖尿病等慢性病方面的醫(yī)學技術方面處于世界領先地位。 1957年該公司發(fā)明了世界第一個外置心臟起博器。目前該公司生產的心臟起博器占到全世界總量的 50%左右。 1960年開發(fā)了第一個長效的內置心臟起博系統(tǒng)。該公司同時還生產心臟瓣膜、血管成型術導管等醫(yī)療產品。 每年大約有 250萬病人從公司的技術和產品中受益。 該公司被《財經(jīng)》雜志評為美國最好的 100家公司之一。 公司面臨的挑戰(zhàn)： 如何通過高績效工作系統(tǒng)進行競爭？ 公司的銷售人員不僅要銷售產品，而且要懂得如何使用這些產品，并通過技術營銷教會消費者和醫(yī)生如何使用這些產品。 改進的手段： 為銷售人員配備有 CD播放器的多媒體電腦和交互式程序，以向客戶演示其產品的使用方法。 培訓方法： 加強對銷售人員使用這種多媒體電腦和交互式程序的培訓； 進一步開發(fā)新的多媒體產品以用于市場營銷和培訓。 案例一： 麥德托尼克公司（ Medtronic） 通過培訓保持和提高競爭力 （二）戰(zhàn)略性培訓系統(tǒng)設計 企業(yè)戰(zhàn)略管理關注環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的和諧統(tǒng)一，當環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略和組織必然也要進行調整。培訓作為人力資源開發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點。