【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 合并，財(cái)務(wù)與培訓(xùn)可以合并，采購(gòu)與廚師可以合并。198。人力資源的配置極少，幾乎不對(duì)員工進(jìn)行提升方面的投入。（2）投資型人力資源戰(zhàn)略有部分企業(yè)正在實(shí)施投資型的人力資源戰(zhàn)略,通過(guò)人才的儲(chǔ)備,投入相關(guān)的費(fèi)用，讓人才結(jié)構(gòu)越來(lái)越優(yōu)化，提升員工成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進(jìn)方面、人才激勵(lì)方面培養(yǎng)優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團(tuán)隊(duì)。（3）文化型人力資源戰(zhàn)略在中國(guó)，進(jìn)入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分發(fā)展了三四十年的，可以和國(guó)際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)主要將團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進(jìn)行思想體生活費(fèi)的統(tǒng)一，其員工不僅學(xué)歷高、素質(zhì)高，還具有相似的核心價(jià)值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。圖23人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，企業(yè)可以被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對(duì)不同的企業(yè)模式與發(fā)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，基本保持在相對(duì)平衡的位置。（2）增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國(guó)企業(yè)都處于增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時(shí)絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融危機(jī)的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福，他說(shuō)在寒冬中企業(yè)有兩個(gè)選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質(zhì)區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動(dòng)，是兩種完全不同的人才政策。圖24李書福與吉利增長(zhǎng)型的人力資源戰(zhàn)略對(duì)于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進(jìn)行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作力高與低對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點(diǎn)在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。圖25人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實(shí)際通過(guò)素質(zhì)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達(dá)成，素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)包括三方面，其中基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較表面化，而關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)在化的標(biāo)準(zhǔn)。（1）基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（3）行為標(biāo)準(zhǔn)可以從內(nèi)部學(xué)習(xí)計(jì)劃、職位輪崗計(jì)劃、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊(duì)伍年輕化、知識(shí)結(jié)構(gòu)完善化。人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個(gè)層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標(biāo)的優(yōu)化。（1）剛性結(jié)構(gòu)一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實(shí)際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，管理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計(jì)都要追隨公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八大原則會(huì)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形成技術(shù)約束。（2）軟性指標(biāo)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與素質(zhì)調(diào)整是漫長(zhǎng)的過(guò)程，學(xué)歷的優(yōu)化、專項(xiàng)技能的優(yōu)化需要在此環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要經(jīng)過(guò)三五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能夠調(diào)整，當(dāng)然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進(jìn)行規(guī)劃，采用何種方式達(dá)到何種目標(biāo)，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點(diǎn)與方向。第四講 組織職位體系（上）（一）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行變革的過(guò)程中有哪些好的趨勢(shì)需要我們把握？在此將組織變革的趨勢(shì)進(jìn)行總結(jié)，包括四個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)之一是扁平化，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)這兩個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)：（1）管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個(gè)老總管理整個(gè)公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長(zhǎng)莫及，這時(shí)公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整，逐漸職能化。一個(gè)公司基本職能部門包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計(jì)管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時(shí)間與精力，高層管理者在管理4～8人的范圍比較合理。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者又懂銷售又懂人力資源，沒(méi)有管理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識(shí)結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時(shí)能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時(shí)，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)審視時(shí)，一個(gè)管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要做相應(yīng)規(guī)范，在縱向管理層次，一個(gè)管理者的決策性工作具體執(zhí)行時(shí)經(jīng)歷了幾個(gè)層次，縱向?qū)哟卧蕉啵畔⒌乃p度也就越大，美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾做過(guò)統(tǒng)計(jì)，在執(zhí)行時(shí)每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對(duì)稱程度呈正比。【案例】臺(tái)灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過(guò)一個(gè)游戲，吳宗憲將七八個(gè)藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個(gè)成語(yǔ)：坐井觀天，然后第一位藝人運(yùn)用肢體語(yǔ)言將此成語(yǔ)傳達(dá)給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問(wèn)最后一位藝人收到的訊息時(shí)，最后一位藝人回答：“鬼子投降?！笨梢娦畔⒔?jīng)過(guò)傳遞會(huì)被異化到何種程度。在組織中傳遞信息很少刻意讓對(duì)方復(fù)述，許多場(chǎng)合進(jìn)行工作交流或工作分配時(shí)會(huì)受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計(jì)管理幅度?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級(jí)別的管理幅度最佳為4～8位；中低管理層由于操作性事務(wù)較多，其管理幅度最優(yōu)為8～15位。圖26《哈佛商業(yè)評(píng)論》組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第二個(gè)趨勢(shì)是專業(yè)化。【案例】新疆一家電力公司，設(shè)備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來(lái)小偷的手段越來(lái)越專業(yè)，危險(xiǎn)情況極少發(fā)生，小偷的技巧可以總結(jié)為：“一拉二掛三上車?！薄耙焕笔侵赣媒^緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購(gòu)站，可以賣到3000～5000元。于是幾十萬(wàn)一臺(tái)的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程，存在三個(gè)關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤(rùn)中心，是否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會(huì)化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。（2）部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，其實(shí)人力資源與行政工作的核心與焦點(diǎn)相距甚遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)如果背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置于一起，管理者的工作很難開展。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒(méi)做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購(gòu)專員，司機(jī)兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個(gè)崗位，遇到忙的時(shí)刻工作者經(jīng)常無(wú)所適從，不清楚自己工作的重點(diǎn)。權(quán)力是吸引人的，但正因此，務(wù)必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)權(quán)力過(guò)于集中，其實(shí)所有的權(quán)力都源于投資者，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各管理人員應(yīng)有各自的權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)不對(duì)等會(huì)為組織效率帶來(lái)很大的負(fù)面影響。【案例】某企業(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報(bào)銷單，后面一排排隊(duì)等著簽字的人，這位老總對(duì)所簽的內(nèi)容根本沒(méi)時(shí)間看，只是重復(fù)著簽名的工作。在國(guó)內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、控制、批準(zhǔn)、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任對(duì)等的管理者身上呢？（1）權(quán)限的類別一個(gè)組織的權(quán)限包括四大類：198。資源權(quán)限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。198。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報(bào)銷、采購(gòu)等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。198。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報(bào)告、報(bào)表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤(rùn)形成原因，公司內(nèi)部信息完全依靠個(gè)人關(guān)系去了解。198。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個(gè)環(huán)節(jié)予以控制。組織的四大權(quán)限，如果不能夠被明確分工，有可能帶來(lái)組織管理的松散化與運(yùn)行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)很不利。（2）權(quán)力分配的方式企業(yè)運(yùn)營(yíng)首先要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來(lái)看，權(quán)力分配的方式包括三種：198。權(quán)責(zé)規(guī)范表權(quán)力的分配方式之一，是通過(guò)相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級(jí)別的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項(xiàng)目，某級(jí)別的采購(gòu)有權(quán)力簽多少金額的合同。198。臨時(shí)授權(quán)比如某人出差，可以將某些權(quán)力通過(guò)授權(quán)書臨時(shí)交予此人員，待其出差回來(lái)后收回授權(quán)。198。設(shè)置副職通過(guò)柔性化地設(shè)置副職可以進(jìn)行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個(gè)職務(wù)，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)授權(quán)。許多企業(yè)正是由于沒(méi)有做好此類工作從而導(dǎo)致整個(gè)組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠(yuǎn)。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，不僅僅要將剛性的結(jié)構(gòu)確定，還要將若干柔性的事件確定。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的結(jié)構(gòu)。【案例】美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購(gòu)采員會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、安全管理委員會(huì)、環(huán)境管理委員會(huì)、資產(chǎn)管理委員會(huì)、評(píng)議管理委員會(huì)、提名管理委員會(huì)等等，若干的委員會(huì)有需要時(shí)依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。從組織設(shè)計(jì)的角度來(lái)講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計(jì)其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事件發(fā)生時(shí)，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運(yùn)作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過(guò)程中進(jìn)行設(shè)計(jì)，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時(shí)間極不規(guī)律。杰克韋爾奇通過(guò)“六西格瑪理論”識(shí)別出若干的項(xiàng)目，實(shí)際上也是柔性化小組工作的體現(xiàn)，柔性化小組針對(duì)公司所存在的經(jīng)營(yíng)和管理問(wèn)題形成有效的驅(qū)動(dòng)。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會(huì)，將臨時(shí)性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對(duì)突發(fā)問(wèn)題時(shí)，才不會(huì)手忙腳亂影響正常工作。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還可以滲透柔性化組織，通過(guò)增加管理職位的副職，實(shí)現(xiàn)柔性化管理，還可以通過(guò)臨時(shí)授權(quán)對(duì)剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。第五講 組織職位體系（下）“Competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績(jī)效好壞差異原因的個(gè)性特征的總和。一、組織職位體系（一）常見的組織模式常見的組織模式有五大類，包括職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團(tuán)模式與復(fù)合型組織模式。組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常以下幾種：（1）職能最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡(jiǎn)單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。圖31職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤(rùn)中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時(shí)有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個(gè)項(xiàng)目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：198。強(qiáng)矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個(gè)人有兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，一位項(xiàng)目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強(qiáng)、弱之分。比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的負(fù)責(zé)人很強(qiáng)勢(shì)，相關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢(shì)地位。198。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項(xiàng)目、職能部門相對(duì)弱化，而相關(guān)的管理卻非常強(qiáng)大。198。三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團(tuán)中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運(yùn)作模式，集團(tuán)本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運(yùn)作，需要在新的運(yùn)營(yíng)工作中從理論方面予以研究。圖32矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國(guó)的一些大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖33事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（4）集團(tuán)集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團(tuán)下包含若干小集團(tuán)。圖34集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，但會(huì)有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團(tuán)式的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)還是該選擇職能式的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，取決于哪種對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率更有利。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺(tái)支撐。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系。（1）法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)言之即掌握資本的人思考問(wèn)題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報(bào)，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的幾個(gè)層面。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會(huì)，”即股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，掌控資本的人為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)回報(bào)最大化，可能設(shè)計(jì)若干個(gè)委員會(huì)，包括戰(zhàn)略管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事會(huì)或薪酬委員會(huì)、績(jī)效考核委員會(huì)、提名委員會(huì)等等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公司，使用財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。中國(guó)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，連鎖公司、多法人主體所必須面對(duì)的問(wèn)題是如何管控，要將母公司的權(quán)責(zé)規(guī)劃好，使其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價(jià)值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰明人”。