【正文】 、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個人的專項結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。198。（2）增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融危機(jī)的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實際通過素質(zhì)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達(dá)成，素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。（2）（一）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行變革的過程中有哪些好的趨勢需要我們把握？在此將組織變革的趨勢進(jìn)行總結(jié)，包括四個方面：”可見信息經(jīng)過傳遞會被異化到何種程度。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。198。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現(xiàn)柔性化管理，還可以通過臨時授權(quán)對剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常以下幾種：（1）職能最簡單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關(guān)的管理卻非常強(qiáng)大。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（4）集團(tuán)集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團(tuán)下包含若干小集團(tuán)。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會，”即股東大會、董事會和監(jiān)事會，掌控資本的人為實現(xiàn)資產(chǎn)回報最大化，可能設(shè)計若干個委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。新疆德隆集團(tuán)曾是非常龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而現(xiàn)在基本銷售匿跡，德隆通過50+1的資產(chǎn)控制方式，在其最高峰時用13億控制了上千億的資產(chǎn)，可謂對財務(wù)管控發(fā)揮到極致。成為集團(tuán)有利有弊，如果管控得不好，會帶來許多負(fù)面問題，由于集團(tuán)是多法人多決策主體，各主體間利益導(dǎo)向不同，需要權(quán)衡各方利益，另外，多法人主體還會發(fā)生重復(fù)納稅的現(xiàn)象，以及信息高度不對稱的問題。實際上這家幼兒園并不以贏利為目地，正相反，如果園長實現(xiàn)了贏利，也就面臨著被裁掉，這家幼兒園是一家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一，幫助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識了一大批優(yōu)秀人士，編織成一大張關(guān)系網(wǎng)，為企業(yè)家其他的產(chǎn)業(yè)提供了極大的支持。根據(jù)各板塊功能的需要再進(jìn)行相關(guān)的部門資源配制，為每一板塊規(guī)劃相應(yīng)的職能、制度輸出、人才輸出以及價值創(chuàng)造。（2）組織整合第二個方面叫做組織整合，在管控思想明確之后，需要對集團(tuán)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)形成有效整合。集團(tuán)管控體系的搭建冰山素質(zhì)模型考察一個人是否適合本企業(yè)，能否幫助企業(yè)發(fā)展，除了冰山之上的部分，還需要考察冰山之下的關(guān)鍵性素質(zhì)要素，比如行為要素、核心能力是否符合崗位要求，這方面也被稱為任職資格體系?；A(chǔ)性資格標(biāo)準(zhǔn)在上圖中我們看到，冰山之上的顯性資格標(biāo)準(zhǔn)比較容易建立，公司中的崗位說明書清楚地展示了應(yīng)聘者的學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗、擁有的資格證書等，這是最簡單的資格任職標(biāo)準(zhǔn)。（1）第一項目標(biāo)管理目標(biāo)管理的核心是任務(wù)管理，其中又包含若干子內(nèi)容，包括指導(dǎo)員工、做短期工作計劃、分派工作任務(wù)、對所轄工作的檢查和指導(dǎo)。（2）團(tuán)隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)團(tuán)隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作也是三級管理者的工作要素，相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、評估的關(guān)鍵點、評估的證據(jù)、知識與技能等能夠清晰地描述三級管理者的角色。圖311這個崗位在工作過程中有沒有依照標(biāo)準(zhǔn)和要求，做相關(guān)的工作任務(wù)分配與考核，有沒有積極改善工作計劃。提問法是經(jīng)常被采用的一種方式，成立相關(guān)的任職資格小組，對申請認(rèn)證的同事進(jìn)行一系列的提問，通過此方式評價其在專業(yè)領(lǐng)域管理方面的知識。招聘是一個動態(tài)執(zhí)行工作，對招聘官的要求很高，如果對人才沒有把好關(guān)，對公司未來的負(fù)面影響會非常大。比如企業(yè)要招一個副總裁，幾乎不會在網(wǎng)絡(luò)中挑選，網(wǎng)絡(luò)中通常存在的是中低級或基層的職位，而招聘副總裁我們可能會選擇經(jīng)理人才市場或獵頭公司。在企業(yè)中經(jīng)?？吹揭詡€人好惡為評判標(biāo)準(zhǔn)甚至心術(shù)不正的招聘者，也常會出在外行面試內(nèi)行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實存在招聘沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，沒有控制環(huán)節(jié)的問題。許多公司領(lǐng)導(dǎo)者不具備正確的人才觀，認(rèn)為只要自己的公司夠大、工資夠高，就能夠請到優(yōu)秀的人才，現(xiàn)實并非如此，優(yōu)秀人才都有個性，不一定單純?yōu)榱隋X工作，可能是為了夢想、為了事業(yè)，與企業(yè)家能否有效地融合產(chǎn)生化學(xué)作用是他們首先考慮的因素，因此對優(yōu)秀人才，需要做持續(xù)的牽引與關(guān)愛，吸引他們到公司參觀，進(jìn)行有效的溝通，感動他到企業(yè)中成為事業(yè)伙伴。宇航員測評”這種應(yīng)聘者太自以為是不重視客觀事實，也很難拿到分； 能夠得到分的是根據(jù)已知事實進(jìn)行合理推斷的人，比如：“我不清楚具體有多少個，我認(rèn)為每一個區(qū)大概有500個左右，幾個區(qū)加起來大概在2800多個。課程體系是培訓(xùn)管理體系當(dāng)中的重要基礎(chǔ)。而有些企業(yè)在這方面做得很好，舉例來說，公司的管理者首先要掌握管理序列的課程，比如要達(dá)到四級，25堂課程，接下來由于有些是營銷部門的管理者，需要掌握營銷專業(yè)課程；而有些是財務(wù)部門管理者，需要掌握財務(wù)的專業(yè)課程；人力資源管理者需要掌握人力資源專業(yè)知識；副總裁需要掌握管理五級、營銷五級，形成雙重任職資格體系，作為管理者而言，僅懂專業(yè)知識是不夠的，當(dāng)然僅僅懂管理也不行，任職資格體系從多角度為企業(yè)開辟了全新視角，而任職資格的關(guān)鍵要素能夠在素質(zhì)模型中對應(yīng)和延伸。公司在年初時要制訂好年度培訓(xùn)規(guī)劃，有目地有步驟地實施培訓(xùn)?？冃Ч芾眢w系具有哪種本質(zhì)功能，讓企業(yè)堅定不移地執(zhí)行呢？績效管理體系當(dāng)然是必要的、有效的，但執(zhí)行起來也比較困難，目標(biāo)績效管理體系有三大功能：（1）評價功能首先是評價功能，通過短期、中期、長期的評價，能夠非常清晰地將一個人、一個部門、一個公司的績效呈現(xiàn)，而且所呈現(xiàn)的是量化的分?jǐn)?shù)。這種考核的對象是人，行為績效的評價維度包括人的知識、技能、經(jīng)驗、素養(yǎng)等多個方面，行為指標(biāo)很難用定量的數(shù)據(jù)進(jìn)行評價。一個組織若想成功，需要協(xié)同，而何謂協(xié)同呢？就是持續(xù)不斷地橫向聯(lián)絡(luò)、縱向聯(lián)絡(luò)，協(xié)同起來將事情做好，現(xiàn)在許多企業(yè)沒有組織協(xié)同，各做各的，卡普蘭和諾頓的書中提到：“沒有評價就沒有管理，績效管理體系要在評價的基礎(chǔ)之上展開有效的正向管理和負(fù)向管理、正向激勵與負(fù)向激勵。企業(yè)中有許多雷鋒，管理者不能讓雷鋒吃虧，雷鋒是企業(yè)的精神支持，如果雷鋒吃虧到一定程度，他們也會抱怨，如果他們抱怨企業(yè)了，那員工的滿意度將很難挽回。圖44大學(xué)的教育，培養(yǎng)出“知道分子”，僅是知道而已，在實際的運(yùn)用方面非常欠缺，而企業(yè)實際需要的是實戰(zhàn)型人才，并且能夠與周圍同事很好的溝通和分享，如果企業(yè)中不存在相應(yīng)的控制措施，僅依靠員工自覺完成成長，效果很可能會讓人失望。二、培訓(xùn)開發(fā)體系中國宇航員執(zhí)行任務(wù)前所采用的測試體系就是MBTI行為性格能力測試系統(tǒng)，他將若干的能力、行為、素質(zhì)項目轉(zhuǎn)換成若干問題，讓被測試者回答，根據(jù)被測試者的回答結(jié)果進(jìn)行打分，通過雷達(dá)圖顯現(xiàn)測試者在相關(guān)行為、判斷和性格等方面的綜合得分情況。面試關(guān)過了以后，人力資源部的工作并沒有停止，還需要做好招聘評估、入職跟蹤工作。找例證是測試的過程，要拿到具體的例證，在面試過程中非常重要。第七講 招聘甄選、培訓(xùn)與開發(fā)體系在認(rèn)證過程中，單一的認(rèn)證方法不能充分反映員工行為，須根據(jù)具體行為標(biāo)準(zhǔn)來選用合適的認(rèn)證方法。（三）如何構(gòu)建任職資格體系我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)分工極其不明，管理無主次之分，甚至有的公司老總根本沒考慮過公司戰(zhàn)略，人力資源工作者更不可能根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)人才，以致于公司業(yè)績雖高卻無法實現(xiàn)盈利和長足發(fā)展。通過對職族職能體系的劃分，明確了針對每一職族的關(guān)鍵性素質(zhì)要素，不同企業(yè)、甚至企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要提取的職族關(guān)鍵素質(zhì)要素各不相同，管理者的主觀認(rèn)知與員工真正做好工作所需要具備的素質(zhì)通常相去甚遠(yuǎn)。BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、工作創(chuàng)新、團(tuán)隊合作、危機(jī)處理，分析問題等方面遇到的成功的和失敗的典型事件，他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。（一）什么是任職資格體系任職資格體系是當(dāng)前人力資源管理體系建設(shè)的熱點問題，如何有效匹配人與崗，選擇符合組織核心能力的員工，是企業(yè)關(guān)注的焦點。表31（3）速度效應(yīng)還有很多集團(tuán)型的公司，可以發(fā)揮它的速度效應(yīng)，它的資金循環(huán)和模式不斷被復(fù)制，大大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。（2）范圍效應(yīng)除了規(guī)模效應(yīng)外還包括范圍效應(yīng)，特別是產(chǎn)業(yè)組合。以西方的法人治理角度來看，投資者與經(jīng)營者應(yīng)盡可能分離，因為這兩者思考的重點完全不同，有時甚至互相矛盾，讓一個人持?jǐn)嗖粩嗟卦谶@兩種角色中跳躍，可能會亂成精神錯亂。目前許多集團(tuán)公司，實際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理損耗，集團(tuán)被文職化和空心化。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：198。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠(yuǎn)。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。圖26（2）知識結(jié)構(gòu)不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進(jìn)行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。圖23人力資源規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲備/職位晉升？198。198。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃②變賣非核心公司比如實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所等。華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給的需要確定需求和預(yù)測，而更多地從規(guī)模儲備著手，切斷競爭對手的人才補(bǔ)給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎(chǔ)，同時對其他競爭對手施加了巨大的人才壓力。在本課開始之前，先與大家分享兩個案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵?？梢钥吹降氖牵谠S多企業(yè)中，培訓(xùn)生產(chǎn)線員工后，產(chǎn)品合格率提高了，報廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現(xiàn)，幫助員工從操作技能型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了員工的潛能。果戰(zhàn)略伙伴◆企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、管理政策◆將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問◆運(yùn)用專業(yè)知識和技能設(shè)計、推動實施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經(jīng)理解決實際的人力資源問題◆幫助組織和各直線經(jīng)理解決實際的人力資源管理問題員工的服務(wù)者◆與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工提供支持和服務(wù)◆提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠度變革的推動者◆參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵、約束等重要變革工作的推動者◆提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題圖110戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)人力資源工作者可以通過提升員工的勞動技能、通過培訓(xùn)、團(tuán)隊合作零距離等方式提升員工工作積極性，增強(qiáng)組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤；另一方面，也可以做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤指標(biāo)。淘汰約束機(jī)制即目標(biāo)績效管理體系，目標(biāo)績效管理體系強(qiáng)制性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績效很差的員工為本。其實只須經(jīng)常豎一豎你的大拇指，不需要動用公司的成本，經(jīng)常肯定員工的優(yōu)點，在一片贊揚(yáng)寬容的氛圍中，員工的工作積極性會與在壓抑環(huán)境下完全不同。（2）員工的責(zé)任感許多企業(yè)在招聘時很看重員工的責(zé)任感，其實員工的責(zé)任感與積極性在其工作一到兩年后會懈怠到極點，要求員工像投資者一樣對自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)并保持始終如一的高昂斗志與激情是不現(xiàn)實的，員工為其崗位而工作，如果企業(yè)能夠在相關(guān)的激勵機(jī)制、分配機(jī)制與責(zé)任機(jī)制方面密切約束員工，會幫助員工在工作中擺正自己的位置，更清楚自己的工作。目標(biāo)績效管理體系包含兩條主線：KPI與行為指標(biāo)。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，完全跟著感覺走，此環(huán)節(jié)若不加大控制，日后的工作中績效管理、勞資關(guān)系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。民工討薪組織最大的資源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中有相當(dāng)多的內(nèi)容需要靠人力資源管理平臺來承接，形成有效的驅(qū)動，實現(xiàn)其功能，沒有哪個企業(yè)在績效管理體系一片混亂時事業(yè)還能夠蓬勃發(fā)展，因此人力資源所擔(dān)負(fù)的是在人這個領(lǐng)域中的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制、用人機(jī)制、溝通機(jī)制、牽引成長機(jī)制和約束淘汰機(jī)制，具有不可推卸的功能和責(zé)任。挑山工所以從事人力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財富，是人力資源的使命與職責(zé)，如何有效激活人力資源管理平臺，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關(guān)注的問題。許多HR（Human Resource，人力資源）在日常工作過程中，對具體的事務(wù)性工作過于看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，是先制訂