【正文】 戰(zhàn)略性人力資源管理第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概論（上）許多HR（Human Resource，人力資源）在日常工作過程中，對具體的事務性工作過于看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關，是先制訂標準，以標準考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結果呢？這是兩種截然不同的管理方式。一、人力資源管理體系的內容戰(zhàn)略性人力資源管理概論，其中包括兩個重點問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源管理。可能許多從事人力資源管理工作的同事會有疑惑，認為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關系？實際上這兩者之間的互動關系非常強，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢，那么如何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結構、任職資格體系、目標績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內容。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負責人之間會漸行漸遠，甚至漠不相關，這對人力資源工作而言是最可悲的結果。（一）組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務，是人力資源管理體系在未來設計變革過程中的重要方向，在一個組織中包含四大資源：《華為基本法》講得特別好，資源是會枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以從事人力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財富，是人力資源的使命與職責，如何有效激活人力資源管理平臺，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關注的問題。（二）組織資源的三個層面在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間創(chuàng)造出巨大財富的商業(yè)王國，這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優(yōu)秀的資產管理成為了負資產，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用非常重要。一個組織的資源可以被分為三個層面：最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的身體來創(chuàng)造財富，賺得極低的回報，實際上每個企業(yè)都有這些勞動力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創(chuàng)造財富。圖11挑山工金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。這些員工在某一領域中有著專業(yè)的知識結構，以其專業(yè)知識為企業(yè)做相關的管理平臺建設、相關方案設計，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務。第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細分領域中創(chuàng)造巨大的財富。勞動力、人力資源、人力資本這三個層面，實際上就是我們通常所說的需要依賴于創(chuàng)造性的人才牽引組織的成長，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個組織有沒有競爭優(yōu)勢，是看這三方面的人才能否形成核心競爭力。圖12組織資源的三個層面（三）人力資源管理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開始之初，已經存在最傳統(tǒng)的人力資源管理，在黑奴市場挑選黑奴，挑選比較強壯的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么發(fā)展到今天，我們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。在我國歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源管理者，比如劉備三顧茅廬，比如唐僧帶領徒弟三人遠去印度以18年時間求得真經等，如果沒有領導才能，很難將形態(tài)各異的這些人團結起來將事情做好。目前國內也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬科、花紅藥業(yè)等在人力資源領域做得很好，他們用獨特的思想將人的能力激活，創(chuàng)造出了最大的潛能和財富，如果企業(yè)的人均產值、人均利潤都很低，便談不上財富的分配。二、人力資源管理工作的難點當今社會，人力資源管理工作正處于艱難的轉型時期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。（一）當前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經營的十大非財務變量，包括管理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質量、技術創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場營銷、管理者的管理能力、報酬激勵與績效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務流程質量，這十大非財務變量中，有兩部分與人力資源有關，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的報酬機率和績效提升（如下圖）。圖13影響企業(yè)經營的十大非財務變量目標績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價、激勵機制。當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個很好的系統(tǒng)將之團結起來，投入更高的目標中，所以人力資源管理體系如何吸引人才是重點。企業(yè)創(chuàng)造了財富，如何進行公平公正公開地、有激勵性的分配？簡單來說，企業(yè)家在經營產品和服務的同時，還要學會去經營人才，實際上我們將人才經營成功后，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。比亞迪在十多年的時間中，由一個小小的電池企業(yè)發(fā)展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，形成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長王傳福非常重視人才，在產品發(fā)展的過程中不忘儲備大量的精英，這些精英的經驗和能力幫助比亞迪在新的領域中不斷擴張，可以說比亞迪產業(yè)的成功，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。圖14王傳福（二）從事人力資源工作要面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源工作要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：人力資源管理平臺，不能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源管理者與公司負責人的距離很遙遠，完全不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)接下來的發(fā)展需要什么樣的配套人力資源管理體系，失去了與公司負責人的互動關系對人力資源管理者而言非?？杀@導致人力資源管理僅僅成為為招聘而招聘、為培訓而培訓，完全成為職能性的工作。組織最大的資源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中有相當多的內容需要靠人力資源管理平臺來承接，形成有效的驅動，實現(xiàn)其功能，沒有哪個企業(yè)在績效管理體系一片混亂時事業(yè)還能夠蓬勃發(fā)展，因此人力資源所擔負的是在人這個領域中的責任機制、分配機制、用人機制、溝通機制、牽引成長機制和約束淘汰機制，具有不可推卸的功能和責任。全國人大常委會原副委員長成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關的融資。”這三座大山都是人力資源管理者必須面對的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、平衡員工的利益、平衡法律責任，是人力資源管理者無法逃避的工作。為什么說要平衡法律責任呢？在北京的人可能感觸不深，在深圳等城市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當多，這些相關問題雖然接觸的層面很低，但對于一個組織的和諧、一個企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。圖15民工討薪圖16民工討薪人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財富，企業(yè)中經常提到人均產值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產值非常低，人均利潤是指每個人創(chuàng)造財富的多少，如果企業(yè)人均產值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。因此需要通過各種管理的新思想、新工具讓人力資源產生最大的潛能和財富，以上三點是人力資源工作者的三大挑戰(zhàn)，首先是追隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相背；其次是解除相關利益的平衡；最后要運用新工具和新思想來幫助人均產值和人均利潤得到最大的回報和成長。三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內容戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織發(fā)展可以被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關鍵的職能性機制來看又可以被分為六大機制，從人力資源最終的經營結果來看，可以使用一系列的量化指標來考核人力資源管理工作的效果。（一）九大系統(tǒng)圍繞組織發(fā)展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分別是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資格體系、招聘甄選體系、培訓開發(fā)體系、薪酬福利體系、目標績效管理體系、員工關系管理、核心價值觀。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體發(fā)展戰(zhàn)略當中的職能戰(zhàn)略之一，如果從人力資源、管理體系的角度來看，它是銜接人力資源管理平臺與戰(zhàn)略平臺之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過對戰(zhàn)略的分析將未來一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個制度上。組織結構如何劃分權責？二級部門如何做崗位設計？如何做職位描述？工作分析？定編定崗？這是本體系需要解決的問題。任職資格標準包括基礎性的資格標準，關鍵是數(shù)字標準和行為標準，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給這個崗位的相關工作標準是什么？這是任職資格體系要解決的問題。許多企業(yè)根本不存在任職標準，覺得張三好，就讓張三放手去做，做得不好再fire掉，這是非常糟糕的做法，正確的作法應該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種無論對企業(yè)而言還是對個人而言都是巨大的浪費。企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位，這些方式包括外聘、內聘、競聘等，在找到人才與安排職位之間有一個很重要的過程：甄選。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標準，完全跟著感覺走，此環(huán)節(jié)若不加大控制，日后的工作中績效管理、勞資關系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。招聘的過程，就是運用任職資格標準，以及一系列甄選識別的技術找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。企業(yè)外部的競爭越來越激烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長，因此如何有效地通過相關課程體系的開發(fā)來滿足員工的能力成長需要，是人力資源管理者的重要工作。企業(yè)有兩條曲線：經營數(shù)據曲線與員工能力增長曲線，這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠對企業(yè)發(fā)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經驗不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設計能夠有效提升其核心能力的培訓項目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。一個組織利用資本、人力資源和資產創(chuàng)造了財富，這個財富應如何在資本與經營之間進行分配？企業(yè)的年度薪酬總額預算就是典型的第一次分配，接下來還有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的過程當中，國家有一系列相關法律進行管控和約束，企業(yè)內部也建立了若干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動者獲酬、貢獻者獲獎、偷懶者受罰。目標績效管理體系包含兩條主線：KPI與行為指標。KPI是結果性指標，作為評價的標桿；行為指標意思是員工關鍵的素質和行為有沒有達到企業(yè)要求。簡言之，一條主線對事不對人，只評價事情結果的達成度；另一條主線用來評價做事情的主體狀態(tài)，叫做KPI和KCI，即關鍵績效指標和關鍵數(shù)字指標形成有效結合，評價相應的績效，再將績效與關鍵數(shù)字指標掛鉤，評價其績效程度，形成與激勵系統(tǒng)的掛鉤以及用人的掛鉤。此領域是最容易產生負面事件的領域，勞資關系不和諧有可能產生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設，形成和諧勞資關系是企業(yè)良好運營的基礎。價值觀是企業(yè)的核心，100個人存在100種價值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有統(tǒng)一的價值觀不可能形成團隊，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標。圖17九大體系第二講戰(zhàn)略性人力資源管理概論（下）（二）六大機制從企業(yè)最關鍵的職能性機制來看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點要解決的問題。企業(yè)用人機制如何清晰化？如何有效挑選人才？企業(yè)有沒有建立相關的任職資格標準與任職資格體系？是企業(yè)用人機制要解決的問題。（1）基本素質挑選人才不能僅僅依靠表面指標，更需要關注人才的素質指標以及未來行業(yè)的導向與動機，選錯人對企業(yè)管理成本、勞資關系的協(xié)調成本是種巨大的浪費。（2）員工的責任感許多企業(yè)在招聘時很看重員工的責任感，其實員工的責任感與積極性在其工作一到兩年后會懈怠到極點，要求員工像投資者一樣對自己的資產負責并保持始終如一的高昂斗志與激情是不現(xiàn)實的，員工為其崗位而工作，如果企業(yè)能夠在相關的激勵機制、分配機制與責任機制方面密切約束員工，會幫助員工在工作中擺正自己的位置，更清楚自己的工作。通過文化的建設與規(guī)范的體系平臺建設能夠有效劃分公司中部門的責任、員工的責任，體系平臺建設包括崗位說明書與KPI等等。從剛性的組織結構看，要與員工的職責相對應，在流程制度、指標等相應方面表現(xiàn)，還包括公共責任等相關價值觀，這兩方面建設完成責任機制。分配機制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、績效工資、獎金福利津貼、五險一金等傳統(tǒng)單元外，還可以考慮發(fā)展適合于公司的雙贏分配模式。所有員工都需要激勵，激勵包括物質層面與精神層面，可惜中國許多民營企業(yè)并未意識到激勵的重要性，反而變本加厲地批評員工，有些公司的工作氣氛非常壓抑，員工與公司管理層間抗拒與沖突異常強烈。其實只須經常豎一豎你的大拇指，不需要動用公司的成本，經?？隙▎T工的優(yōu)點，在一片贊揚寬容的氛圍中，員工的工作積極性會與在壓抑環(huán)境下完全不同。激勵機制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對普通員工使用的效果最好，而對于中高層員工而言，他們對事業(yè)感、成就感、個人尊重、個人價值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤滑劑”，多給予贊美和關懷?！景咐孔T木匠的員工管理手冊當中，有一個詞語叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會中招聘到的員工，其思想差異非常大，他們的價值觀、行為都由不同文化背景與成長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只要進到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展?！景咐空憬患抑扑帍S，為每位新進公司的員工都配備了兩個導師：生活向導與工作向導，這兩位導師在員工進企業(yè)的前六個月中指導員工，使其能夠快速進入到企業(yè)的工作模式中。淘汰約束機制即目標績效管理體系，目標績效管理體系強制性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績效很差的員工為本。圖18六大