【正文】 數字標準和行為標準，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給這個崗位的相關工作標準是什么？這是任職資格體系要解決的問題。目標績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價、激勵機制。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細分領域中創(chuàng)造巨大的財富。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負責人之間會漸行漸遠，甚至漠不相關，這對人力資源工作而言是最可悲的結果。所以從事人力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財富，是人力資源的使命與職責，如何有效激活人力資源管理平臺，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關注的問題。民工討薪如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標準，完全跟著感覺走，此環(huán)節(jié)若不加大控制，日后的工作中績效管理、勞資關系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。其實只須經常豎一豎你的大拇指，不需要動用公司的成本，經常肯定員工的優(yōu)點，在一片贊揚寬容的氛圍中，員工的工作積極性會與在壓抑環(huán)境下完全不同。人力資源工作者可以通過提升員工的勞動技能、通過培訓、團隊合作零距離等方式提升員工工作積極性，增強組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產值、人均利潤；另一方面，也可以做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產值與人均利潤指標?？梢钥吹降氖?，在許多企業(yè)中，培訓生產線員工后，產品合格率提高了，報廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現，幫助員工從操作技能型向管理型轉變，開發(fā)了員工的潛能。在本課開始之前，先與大家分享兩個案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內涵。變賣非核心公司比如實業(yè)公司、工程公司、經濟技術開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所等。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃培訓規(guī)劃：如何以培訓滿足能力儲備/職位晉升？198。人力資源規(guī)劃李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術、壟斷型的企業(yè)而言，其產品或服務經歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進行思索、檢討與審視，如何調整企業(yè)模式，適應更快的發(fā)展。圖26許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導致整個組織的管理不規(guī)范，員工的行為結果與管理者所期望的相去甚遠。目前許多集團公司，實際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理損耗，集團被文職化和空心化。（2）范圍效應除了規(guī)模效應外還包括范圍效應，特別是產業(yè)組合。通過對職族職能體系的劃分，明確了針對每一職族的關鍵性素質要素，不同企業(yè)、甚至企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要提取的職族關鍵素質要素各不相同，管理者的主觀認知與員工真正做好工作所需要具備的素質通常相去甚遠。面試關過了以后，人力資源部的工作并沒有停止，還需要做好招聘評估、入職跟蹤工作。中國宇航員執(zhí)行任務前所采用的測試體系就是MBTI行為性格能力測試系統(tǒng)，他將若干的能力、行為、素質項目轉換成若干問題，讓被測試者回答，根據被測試者的回答結果進行打分，通過雷達圖顯現測試者在相關行為、判斷和性格等方面的綜合得分情況。二、培訓開發(fā)體系企業(yè)中有許多雷鋒，管理者不能讓雷鋒吃虧，雷鋒是企業(yè)的精神支持，如果雷鋒吃虧到一定程度，他們也會抱怨，如果他們抱怨企業(yè)了，那員工的滿意度將很難挽回。公司在年初時要制訂好年度培訓規(guī)劃，有目地有步驟地實施培訓。課程體系是培訓管理體系當中的重要基礎?！边@種應聘者太自以為是不重視客觀事實，也很難拿到分； 能夠得到分的是根據已知事實進行合理推斷的人，比如：“我不清楚具體有多少個，我認為每一個區(qū)大概有500個左右，幾個區(qū)加起來大概在2800多個。在企業(yè)中經?？吹揭詡€人好惡為評判標準甚至心術不正的招聘者，也常會出在外行面試內行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實存在招聘沒有確定標準，沒有控制環(huán)節(jié)的問題。招聘是一個動態(tài)執(zhí)行工作，對招聘官的要求很高，如果對人才沒有把好關，對公司未來的負面影響會非常大。這個崗位在工作過程中有沒有依照標準和要求，做相關的工作任務分配與考核，有沒有積極改善工作計劃。（2）團隊的建設與協(xié)調團隊的建設與協(xié)調工作也是三級管理者的工作要素，相關的行業(yè)標準、評估的關鍵點、評估的證據、知識與技能等能夠清晰地描述三級管理者的角色。冰山素質模型考察一個人是否適合本企業(yè)，能否幫助企業(yè)發(fā)展，除了冰山之上的部分，還需要考察冰山之下的關鍵性素質要素，比如行為要素、核心能力是否符合崗位要求，這方面也被稱為任職資格體系。（2）組織整合第二個方面叫做組織整合，在管控思想明確之后，需要對集團相關的組織結構形成有效整合。成為集團有利有弊，如果管控得不好，會帶來許多負面問題，由于集團是多法人多決策主體，各主體間利益導向不同，需要權衡各方利益，另外，多法人主體還會發(fā)生重復納稅的現象，以及信息高度不對稱的問題。在法人結構中，通常講“三會，”即股東大會、董事會和監(jiān)事會，掌控資本的人為實現資產回報最大化，可能設計若干個委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等等，以保障其資產的安全性和獲利性。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關的管理卻非常強大。在剛性組織結構中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現柔性化管理，還可以通過臨時授權對剛性組織結構進行柔性化管理。198?！笨梢娦畔⒔涍^傳遞會被異化到何種程度。（2）（2）增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時絕大多數企業(yè)在做加法，而現在，經歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經開始做減法，特別在2008年金融危機的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。人力資源結構指標主要包括：基于組織結構的剛性結構，即職族比例結構（管理人員的比例、技術研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接生產人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個人的專項結構，比如性別結構、學歷結構、年齡結構、專業(yè)結構等。儲備規(guī)劃：要儲備哪些關鍵人才？198。特別成長計劃在確定了關鍵管理崗位與關鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關的傾斜性政策，對關鍵管理人才與關鍵專業(yè)性人才形成保障。第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離198。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標從人力資源最終的經營結果來看，可以使用一系列的量化指標來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標可以在我們日常工作過程中、在若干工作計劃職責中體驗。此領域是最容易產生負面事件的領域，勞資關系不和諧有可能產生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設，形成和諧勞資關系是企業(yè)良好運營的基礎。圖15影響企業(yè)經營的十大非財務變量第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”?？赡茉S多從事人力資源管理工作的同事會有疑惑，認為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關系？實際上這兩者之間的互動關系非常強，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢，那么如何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結構、任職資格體系、目標績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內容。組織資源的三個層面企業(yè)創(chuàng)造了財富，如何進行公平公正公開地、有激勵性的分配？簡單來說，企業(yè)家在經營產品和服務的同時，還要學會去經營人才，實際上我們將人才經營成功后，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財富，企業(yè)中經常提到人均產值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產值非常低，人均利潤是指每個人創(chuàng)造財富的多少，如果企業(yè)人均產值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。招聘的過程，就是運用任職資格標準，以及一系列甄選識別的技術找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。九大體系激勵機制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對普通員工使用的效果最好，而對于中高層員工而言，他們對事業(yè)感、成就感、個人尊重、個人價值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤滑劑”，多給予贊美和關懷。員工在工作過程中會遇到許多困難，有時是工作方面的，有時單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復到正常工作狀態(tài)。②人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標為導向，運用科學合理的方法對人力資源的需求和供給進行預測，并根據預測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現人力資源數量、結構、素質都達到最佳配置的管理過程。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進行職位輪崗/晉升？198。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容與幾個關鍵性領域相互銜接，根據角度不同可以分為兩大類：（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關鍵在于人力資源結構的優(yōu)化，企業(yè)員工人數保持在500人左右，員工學歷結構大專還是本科產生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點在于優(yōu)化結構。在國內企業(yè)中不乏此類現象，為什么不將審核、控制、批準、選擇等權力下放給與責任對等的管理者身上呢？（1）權限的類別一個組織的權限包括四大類：198。一、組織職位體系矩陣式組織結構（3）事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產業(yè)集團，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖35在金融危機影響下，許多企業(yè)依靠產業(yè)組合渡過難關，產業(yè)組合就是東方不亮西方亮，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源。集團的重新定位圖39（二）任職資格體系的核心內容任職資格體系包含三部分核心內容，實際上我們通常所講的任職資格標準可以被劃分為三個核心領域。對于更高層面的管理五級，主要負公司副總裁和總經理一級，他們需要做的工作是制訂戰(zhàn)略和監(jiān)控、目標策略管理和組織及文化建設、要促進人員發(fā)展和工作資源的建設。通過對員工日常工作行為的觀察而進行第三方記錄，從而來反映員工的工作行為，以此為依據來評估員工工作行為是否達標的一種方法。首先對招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內容、崗位任職資格、招聘標準等，很清晰地羅列出標準。很多優(yōu)秀人才不在市場之中，而是固定在某企業(yè)的某個崗位之中，通常請到這樣的人才要花3個月到半年的時間，在這段時間內，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時時關注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素。圖41有些企業(yè)提出要創(chuàng)建學習型組織，而員工均不積極，老板自己也不以身作則，學習型組織只能淪為一紙空談。公司的核心競爭力轉換成為課程，課程在相關員工身上得以延伸，進一步來看，其最終所規(guī)劃的成果才能夠得到控制。（二）目標績效管理的模式從武將的角度評價項羽，他是一位非常優(yōu)秀的人才，而從帝王的角度來評價項羽，他的分數連及格都不夠，評價同一個人，不同的角度會得到不同的答案。卡普蘭與諾頓圖47企業(yè)內部可以通過訓練得到一大批講師，除此外還可以在外部發(fā)現優(yōu)秀的講師，組成講師團隊，執(zhí)行好課程內容，讓員工學到專業(yè)性的知識與技能。如何建立培訓機制和營造培訓文化”這類面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報出一個數字：“3258?！景咐繉幉ㄒ患易鰝鲃虞S的企業(yè)，外聘一位技術總監(jiān)，實際上這位新聘的技術總監(jiān)是其競爭對手派出的商業(yè)間諜，因為這家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術領域包括設計、標準全部為競爭公司所獲得，企業(yè)損失慘重。一、招聘甄選體系又可分為直接證據法、間接證據法，直接證據是指員工在工作過程中的工作記錄、工作產品、圖紙等方面證據；間接證據是指除直接證據之外的能反映員工工作行為的其他有關證據，如第三方證據。（1）任務管理任務管理是其工作要素，在任務管理中，首先要做短期工作計劃，有若干評估的關鍵點可以幫助判斷其短期工作的完成程度。管組織就是戰(zhàn)略的管理，進行組織的優(yōu)化與變革，帶好團隊。集團管控體系的搭建=管控框架+組織整合+多個管控子體系（1）管控框架管控框架主要包含三個方面，第一個方面叫做管控框架，集團究竟用什么樣的管控框架來管理下面的公司，是集團首先要明確的問題。（6）結構效應集團各公司間可以形成結構效應，形成多層次的利潤組合。（二）組織設計的核心內容集團，是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯合體。（1）法人治理結構法人治理結構，簡言之即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產獲得最大程度的回報，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是我們通常所講的組織結構中的幾個層面。198。進行組織結構設計，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結構，還要重視柔性化的委員會，將臨時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常工作。權責規(guī)范表權力的分配方式之一，是通過相關的權責規(guī)范表予以描述，比如某級別的經理有權力批準多少金額的項目，某級別的采購有權力簽多少金額的合同。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購專員，司機兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個崗位，遇到忙的時刻工作