【正文】 門的管理話題，對于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急，解決不了這個問題，隨之會帶來許多負(fù)面問題。（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公司，使用財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。（1）法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)，簡言之即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的幾個層面。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團(tuán)式的運(yùn)營架構(gòu)還是該選擇職能式的運(yùn)營架構(gòu)，取決于哪種對企業(yè)的運(yùn)營效率更有利。圖34矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖32198。198。強(qiáng)矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，一位項目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強(qiáng)、弱之分。職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個項目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要。圖31一、組織職位體系“Competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是判斷一個人能否勝任某項工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個性特征的總和。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會，將臨時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常工作。杰克從組織設(shè)計的角度來講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事件發(fā)生時，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運(yùn)作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進(jìn)行設(shè)計，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時間極不規(guī)律。【案例】美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購采員會、質(zhì)量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等等，若干的委員會有需要時依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。一個公司的組織結(jié)構(gòu)實際上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的結(jié)構(gòu)。設(shè)置副職通過柔性化地設(shè)置副職可以進(jìn)行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個職務(wù)，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時授權(quán)。臨時授權(quán)比如某人出差，可以將某些權(quán)力通過授權(quán)書臨時交予此人員，待其出差回來后收回授權(quán)。權(quán)責(zé)規(guī)范表權(quán)力的分配方式之一，是通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級別的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項目，某級別的采購有權(quán)力簽多少金額的合同。組織的四大權(quán)限，如果不能夠被明確分工，有可能帶來組織管理的松散化與運(yùn)行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，這對企業(yè)長久運(yùn)營很不利。198。198。198。在國內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、控制、批準(zhǔn)、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任對等的管理者身上呢？（1）權(quán)限的類別一個組織的權(quán)限包括四大類：198。【案例】某企業(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報銷單，后面一排排隊等著簽字的人，這位老總對所簽的內(nèi)容根本沒時間看，只是重復(fù)著簽名的工作。權(quán)力是吸引人的，但正因此，務(wù)必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國內(nèi)企業(yè)權(quán)力過于集中，其實所有的權(quán)力都源于投資者，董事長、總經(jīng)理、各管理人員應(yīng)有各自的權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)不對等會為組織效率帶來很大的負(fù)面影響。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購專員，司機(jī)兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個崗位，遇到忙的時刻工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點。參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作，實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。于是幾十萬一臺的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。【案例】新疆一家電力公司，設(shè)備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來小偷的手段越來越專業(yè)，危險情況極少發(fā)生，小偷的技巧可以總結(jié)為：“一拉二掛三上車。組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第二個趨勢是專業(yè)化。《哈佛商業(yè)評論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級別的管理幅度最佳為4～8位；中低管理層由于操作性事務(wù)較多，其管理幅度最優(yōu)為8～15位。【案例】臺灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個游戲，吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個成語：坐井觀天，然后第一位藝人運(yùn)用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答：“鬼子投降。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)審視時，一個管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要做相應(yīng)規(guī)范，在縱向管理層次，一個管理者的決策性工作具體執(zhí)行時經(jīng)歷了幾個層次，縱向?qū)哟卧蕉?，信息的衰減度也就越大，美國管理協(xié)會曾做過統(tǒng)計，在執(zhí)行時每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對稱程度呈正比。一個公司基本職能部門包括：人力資源管理、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時間與精力，高層管理者在管理4～8人的范圍比較合理。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢之一是扁平化，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程當(dāng)中會出現(xiàn)這兩個專業(yè)術(shù)語：（1）管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。第四講 組織職位體系（上）軟性指標(biāo)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與素質(zhì)調(diào)整是漫長的過程，學(xué)歷的優(yōu)化、專項技能的優(yōu)化需要在此環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。剛性結(jié)構(gòu)一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，管理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計都要追隨公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大原則會對企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計形成技術(shù)約束。人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標(biāo)的優(yōu)化。（1）基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（3）行為標(biāo)準(zhǔn)可以從內(nèi)部學(xué)習(xí)計劃、職位輪崗計劃、自我學(xué)習(xí)計劃、專項改善計劃、末位再培訓(xùn)計劃等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊伍年輕化、知識結(jié)構(gòu)完善化。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團(tuán)隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。吉利集團(tuán)董事長李書福，他說在寒冬中企業(yè)有兩個選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質(zhì)區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動，是兩種完全不同的人才政策。從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)可以被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對不同的企業(yè)模式與發(fā)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，基本保持在相對平衡的位置。（3）文化型人力資源戰(zhàn)略在中國，進(jìn)入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分發(fā)展了三四十年的，可以和國際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)主要將團(tuán)隊建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進(jìn)行思想體生活費的統(tǒng)一，其員工不僅學(xué)歷高、素質(zhì)高，還具有相似的核心價值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。人力資源的配置極少，幾乎不對員工進(jìn)行提升方面的投入。在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以合并，財務(wù)與培訓(xùn)可以合并，采購與廚師可以合并。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容與幾個關(guān)鍵性領(lǐng)域相互銜接，根據(jù)角度不同可以分為兩大類：人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式主要包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項改善計劃等。從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來看，人力資源素質(zhì)主要包括三個方面的內(nèi)容：（1）員工的基礎(chǔ)素質(zhì)（2）員工的關(guān)鍵素質(zhì)（3）員工的行為模式從素質(zhì)提升的方式來看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃為出發(fā)點，綜合考慮各種潛在的影響因素（供給平衡、儲備、流失等），對企業(yè)短期、中期和長期的人力資源的數(shù)量需求進(jìn)行預(yù)估的一種管理活動。主要工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？人力資源戰(zhàn)略包括四個方面：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進(jìn)行職位輪崗/晉升？198。關(guān)鍵人才激勵規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵和選育留用？198。結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？198。數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時需要？198。戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？198?；诳傮w發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和管理理念？要達(dá)到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和素質(zhì)？企業(yè)將對現(xiàn)有的人力資源管理政策進(jìn)行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來作為保障？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營管理有序進(jìn)行？198。人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達(dá)成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管理過程。②第三階段，重點培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國際化人才①末位淘汰以剛性方式解除勞動合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績效考核削減計劃，通過考核與末位的5%解除勞動合同，用5年時間減少約400名績效低下的員工。提前內(nèi)退對于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的計劃，提前5年實行內(nèi)退制度，減少828人。198。③②第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一階段，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強(qiáng)制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要剝離全部輔業(yè)人員，主要依靠三種剝離方式：①第二階段，將主業(yè)發(fā)展成為多區(qū)域的集團(tuán)公司198。（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃湖北某軍工企業(yè)，五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：198。華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點通過咨詢公司的專項改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，同時匯聚和沉淀了大量的精英人才?？梢钥吹?，華為這十年中規(guī)劃了兩個非常清晰的人力資源口號：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達(dá)到如今的規(guī)模。除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競爭力，華為的員工中85%具本科以上學(xué)歷，45%具碩、博士學(xué)歷，2000年時員工平均年齡27歲，科研人才占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長的同時保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行人才儲備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長期專注于通信網(wǎng)路，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向。一、案例分享人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達(dá)成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管理過程。第三講唐駿圖111唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，雖然唐駿一直稱自己為職業(yè)經(jīng)理人，但實際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷以及背景使其能夠有效整合資源，為企業(yè)帶來高達(dá)幾十倍的投資回報。在職能性人力資源管理階段則大有進(jìn)步，將人視為資源，資源最大的特點是有生命力的，通過開發(fā)管理與放任自流兩種不同方式會產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)是管理的進(jìn)步。也被稱為人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對人與對行政事物的管理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。（二）發(fā)展方向人力資源從過去發(fā)展到現(xiàn)在,有一個非常明顯的趨勢,過去所做的人力資源管理工作很簡單,而目前人力資源管理工作已與企業(yè)運(yùn)營密不可分。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其分配機(jī)制或用人機(jī)制已難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，此時人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。員工在工作過程中會遇到許多困難，有時是工作方面的，有時單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔(dān)垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復(fù)到正常工作狀態(tài)。除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實實在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵員工？如何與員工溝通？如何下達(dá)指標(biāo)？如何對待員工辭職？如何調(diào)解上下級糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識幫助其他職