【正文】 標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結(jié)果呢？這是兩種截然不同的管理方式。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關(guān)注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負(fù)責(zé)人之間會漸行漸遠(yuǎn)，甚至漠不相關(guān)，這對人力資源工作而言是最可悲的結(jié)果。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的身體來創(chuàng)造財(cái)富，賺得極低的回報(bào)，實(shí)際上每個企業(yè)都有這些勞動力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創(chuàng)造財(cái)富。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細(xì)分領(lǐng)域中創(chuàng)造巨大的財(cái)富。目標(biāo)績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標(biāo)，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價、激勵機(jī)制。王傳福戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織發(fā)展可以被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來看又可以被分為六大機(jī)制，從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果。任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括基礎(chǔ)性的資格標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給這個崗位的相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是任職資格體系要解決的問題。分配機(jī)制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、績效工資、獎金福利津貼、五險一金等傳統(tǒng)單元外，還可以考慮發(fā)展適合于公司的雙贏分配模式。自然界中新陳代謝的規(guī)律無法規(guī)避，于企業(yè)中亦是如此，關(guān)鍵人才的儲備要做好，與此相關(guān)的培訓(xùn)、接班人要提前計(jì)劃。人力資源從業(yè)者務(wù)必知悉，工作的直接焦點(diǎn)與服務(wù)者是公司戰(zhàn)略，特別強(qiáng)調(diào)，不是老板，而是公司戰(zhàn)略，因此務(wù)必從人力資源理念以及目標(biāo)，從相關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度幫助公司成長，千萬不要讓自己置于公司發(fā)展戰(zhàn)略之外，使自己淪為從事具體事務(wù)工作的人。也被稱為人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對人與對行政事物的管理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，雖然唐駿一直稱自己為職業(yè)經(jīng)理人，但實(shí)際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷以及背景使其能夠有效整合資源，為企業(yè)帶來高達(dá)幾十倍的投資回報(bào)。人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達(dá)成供需的動態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管理過程。除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競爭力，華為的員工中85%具本科以上學(xué)歷，45%具碩、博士學(xué)歷，2000年時員工平均年齡27歲，科研人才占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長的同時保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。第二階段，將主業(yè)發(fā)展成為多區(qū)域的集團(tuán)公司198。198。②企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？198。人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種潛在的影響因素（供給平衡、儲備、流失等），對企業(yè)短期、中期和長期的人力資源的數(shù)量需求進(jìn)行預(yù)估的一種管理活動。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式主要包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項(xiàng)改善計(jì)劃等。人力資源的配置極少，幾乎不對員工進(jìn)行提升方面的投入。吉利集團(tuán)董事長李書福，他說在寒冬中企業(yè)有兩個選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質(zhì)區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動，是兩種完全不同的人才政策。軟性指標(biāo)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與素質(zhì)調(diào)整是漫長的過程，學(xué)歷的優(yōu)化、專項(xiàng)技能的優(yōu)化需要在此環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢之一是扁平化，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中會出現(xiàn)這兩個專業(yè)術(shù)語：（1）管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)?！景咐啃陆患译娏?，設(shè)備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來小偷的手段越來越專業(yè)，危險情況極少發(fā)生，小偷的技巧可以總結(jié)為：“一拉二掛三上車。權(quán)力是吸引人的，但正因此，務(wù)必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國內(nèi)企業(yè)權(quán)力過于集中，其實(shí)所有的權(quán)力都源于投資者，董事長、總經(jīng)理、各管理人員應(yīng)有各自的權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)不對等會為組織效率帶來很大的負(fù)面影響。198。臨時授權(quán)比如某人出差，可以將某些權(quán)力通過授權(quán)書臨時交予此人員，待其出差回來后收回授權(quán)?！景咐棵赖募瘓F(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購采員會、質(zhì)量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等等，若干的委員會有需要時依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。圖31198。圖34（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公司，使用財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。圖36集團(tuán)真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。圖38（3）多個管控子體系還有一個方面是多個管控子體系的建立和輸出運(yùn)營，集團(tuán)管控體現(xiàn)在幾個方面：首先是戰(zhàn)略管控，即集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，這是集團(tuán)工作的重點(diǎn)；其次是財(cái)務(wù)管控，即相關(guān)的投、融資；以及人力資源管控，包括管理干部的輸出；再次是文化管控，集團(tuán)各公司間價值觀體系要盡可能統(tǒng)一；還有業(yè)務(wù)線條，業(yè)務(wù)線條通常包含產(chǎn)品的制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌、信息等業(yè)務(wù)線條，以及供應(yīng)鏈線條，集團(tuán)要有效管控，有些集團(tuán)在此環(huán)節(jié)中高度放權(quán)，也有些集團(tuán)選擇高度集權(quán)；最后體現(xiàn)在風(fēng)險管控，即資產(chǎn)的審計(jì)、管理、政策法律風(fēng)險方面的管理。第六講 任職資格體系任職資格體系領(lǐng)域是由哈佛大學(xué)的教授麥克利蘭所提出，他從研究美國政府外交官的事例中逐漸推演于企業(yè)中，在上世紀(jì)60年代，兩個超級大國：美國和蘇聯(lián)，當(dāng)時紛紛想拉攏第三世界國家，美國政府派出許多優(yōu)秀外交官到第三世界國家，企圖與第三世界國家形成戰(zhàn)略伙伴，結(jié)果事與愿違，他們派出的很多外交官不但沒有促成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，反而令美國與這些國家的關(guān)系造成了裂痕，麥克利蘭教授受托對此事件進(jìn)行研究，在麥克利蘭反復(fù)研究之后提出幾個非常重要的觀點(diǎn)：首先，美國挑選的外交官學(xué)歷高、語言能力好，但這僅是表面，真正優(yōu)秀的外交官需要具備跨文化的敏感，這是一個抽象的概念，學(xué)校中根本不能夠培養(yǎng)此能力；另外，除了測評其顯性素質(zhì)，其隱性素質(zhì)也必須達(dá)到一定程度，才能夠被外派?！景咐繌V東一家彩印集團(tuán)，人均產(chǎn)值與利潤均非常優(yōu)秀，擬對員工進(jìn)行素質(zhì)方面的提升，專家為其規(guī)劃了以下任職資格管理體系：通過BEI行為事件訪談，總結(jié)出想成為優(yōu)秀管理者的五個關(guān)鍵性素質(zhì)：客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新能力、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、戰(zhàn)略思考。（2）第二項(xiàng)組織管理要去做團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作，團(tuán)隊(duì)建立即內(nèi)部管理。通過考評員的提問從而對認(rèn)證人的一些非直接證據(jù)進(jìn)行認(rèn)定的方法。許多人會在面試時隱藏自己，為了得到工作而編取符合公司價值觀與面試官性格取向的答案。有一些企業(yè)家非常孤獨(dú)，做了工作幾十年卻沒有一位知音，這樣的企業(yè)人力資源部有必要做個檢討，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改進(jìn)和提升，幫助老板做好人力資本的吸引、保留和經(jīng)營。人力資源工作做得更精細(xì)一點(diǎn)，能夠規(guī)避許多負(fù)面的問題和招聘風(fēng)險，中人網(wǎng)對大量網(wǎng)絡(luò)簡歷進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)簡歷中工作經(jīng)歷項(xiàng)存在虛假成份的比例高達(dá)62%，而工作年限不實(shí)的比例竟高達(dá)83%，提供虛假文憑的應(yīng)聘者比例在21%，如果人力資源管理者的眼光不夠敏銳被騙的可能性非常大。建議大家看這本書：《500強(qiáng)的面試問題》?！庇行┢髽I(yè)沒有培訓(xùn)管理機(jī)制，公司組織的培訓(xùn)員工想來聽課就來，沒空就不來，沒有任何控制性措施，對于企業(yè)的培訓(xùn)管理，首先要建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，確定具體的管理方式，才能對目標(biāo)結(jié)果可控。中國企業(yè)家所創(chuàng)辦的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)學(xué)院，近幾年發(fā)展得非常迅速，比如康佳大學(xué)、海爾學(xué)院、中興通訊學(xué)院等等，他們相關(guān)的講師匹配、課程開發(fā)做得很到位，管控機(jī)制也很明確。圖45在中國歷史長河中，對同一時期的兩個人物爭議非常大，即項(xiàng)羽與劉邦，劉邦一般被賦予無賴的形象，利用許多卑劣手段登上了皇帝寶座。目標(biāo)績效管理體系現(xiàn)在能夠使用的管理工具并不夠，但此體系對公司最根本性的貢獻(xiàn)包括評價團(tuán)隊(duì)的績效、個人的績效、對公司關(guān)鍵指標(biāo)的溝通不能忽視，人力資源工作者在做目標(biāo)績效管理中經(jīng)常陷入兩個誤區(qū)中：一是體系的設(shè)計(jì)；另一個是推動執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓，其第五代平衡記分卡叫做：組織協(xié)同。第八講 績效管理體系（一）首先構(gòu)建能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型中包括知識技能、經(jīng)驗(yàn)素養(yǎng)等相關(guān)要素，這些相關(guān)要素被轉(zhuǎn)化為具體的課程名稱，比如《公司發(fā)展史》、《企業(yè)文化培訓(xùn)課程》、《核心流程培訓(xùn)課程》、《產(chǎn)品工藝基本知識培訓(xùn)課程》、《財(cái)經(jīng)制度知識培訓(xùn)》、《成本分析培訓(xùn)》、《管理與控制培訓(xùn)》等課程，根據(jù)公司的管理層級和職族將之分配，公司的高層管理者、中層管理者、基層管理者、技術(shù)職族、營銷職族、營銷低層業(yè)務(wù)員、采購人員、行政人員、新員工等，對應(yīng)相應(yīng)的能力素質(zhì)模型將之傳達(dá)，使課程與公司的相關(guān)職位人員形成有效對接。學(xué)歷與知識結(jié)構(gòu)并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文憑現(xiàn)在的含金量已經(jīng)非常低了，基本不具備競爭力，因此需要個人不斷地再學(xué)習(xí)、再成長。圖42對某些關(guān)鍵崗位，為考察應(yīng)聘者的資質(zhì)，經(jīng)常需要采用專項(xiàng)測試的手段，目前被廣泛采用的是MBTI系統(tǒng)和PDP測評系統(tǒng)。（二）招聘測試的種類招聘過程中有許多控制性的環(huán)節(jié)需要人力資源工作者構(gòu)建，比如有的企業(yè)曾建立的28個通用問題，每一個問題都能夠起到測試應(yīng)聘者一個側(cè)面的效果，這28個問題中針對不同部門，比如營銷、研發(fā)、管理等均有不同的測試重點(diǎn)，面試官根據(jù)面試的對象在大題庫中選擇一定問題進(jìn)行測試，觀察應(yīng)聘者是否符合相關(guān)的控制性標(biāo)準(zhǔn)。（一）招聘的標(biāo)準(zhǔn)流程招聘的工作非常重要，是公司選擇人才的第一道關(guān)，需要建立一系列相關(guān)的流程以保證招聘質(zhì)量。有一些相關(guān)的事件得到了客戶的認(rèn)可，對公司的貢獻(xiàn)很大，但也存在一些負(fù)面的事件，客戶投訴得很厲害，甚至有一些事件對公司造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，通過一些關(guān)鍵的事件，進(jìn)行有效的檢討、反省和評價。（四）任職資格體系的認(rèn)證任職資格體系的認(rèn)證環(huán)節(jié)相對比較復(fù)雜，我們可以選擇非常多的方式來進(jìn)行認(rèn)證。對管理四級而言，管理程度已經(jīng)從目標(biāo)管理上升為戰(zhàn)略管理，包括目標(biāo)的制定與實(shí)施，其組織管理包含部門協(xié)調(diào)，人員管理包含了績效提升，資源管理包含了工作資源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，將其每一相關(guān)的業(yè)務(wù)單元中的工作要素、行為標(biāo)準(zhǔn)、評估關(guān)鍵點(diǎn)、評估證據(jù)和所需的知識與技能予以描述。通過BEI提取出設(shè)計(jì)職族的關(guān)鍵素質(zhì)為創(chuàng)新能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)合作精神。關(guān)鍵性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（David C McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法（behavioral event interview, BEI），用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質(zhì)特征。員工晉升有一個思維誤區(qū)，認(rèn)為自己只能走管理道路，實(shí)際上一個組織結(jié)構(gòu)中的各職能部門都可以成為員工發(fā)展的通途，有些不適合做管理的同事，可以通過其他專業(yè)領(lǐng)域，比如營銷、技術(shù)研發(fā)、工程以及相關(guān)輔助序列中得到長足發(fā)展，因此人力資源管理工作者需要將組織結(jié)構(gòu)中的崗位劃分為若干通途，讓員工選擇適合自己發(fā)展的道路，建立多通路的職業(yè)發(fā)展模型。一般集團(tuán)型的人力資源通常需要搭建宏觀的人力資源框架，規(guī)范權(quán)責(zé)，協(xié)同整個集團(tuán)，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司的步調(diào)，提升核心競爭力。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大板塊圖37有些企業(yè)經(jīng)營著高端、中端、低端各類型的產(chǎn)品，但將中、低端的產(chǎn)品另注冊品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實(shí)行風(fēng)險剝離。集團(tuán)下的公司中許多文化與價值觀基本一致，人才培養(yǎng)及孵化的功能較強(qiáng)，其邊際效應(yīng)非常強(qiáng)，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領(lǐng)先優(yōu)勢。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，萬不可忽視法人治理，中國目前法人意志的體現(xiàn)尚不夠強(qiáng)，一般擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營的方式，甚至一些投資者既是公司董事長又是公司總經(jīng)理，還兼任公司的部門經(jīng)理，明顯的竹竿式管理方式，非常落后。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題，對于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急，解決不了這個問題，隨之會帶來許多負(fù)面問題。集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團(tuán)式的運(yùn)營架構(gòu)還是該選擇職能式的運(yùn)營架構(gòu)，取決于哪種對企業(yè)的運(yùn)營效率更有利。圖32職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個項(xiàng)目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要?！癈ompetency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個性特征的總和。從組織設(shè)計(jì)的角度來講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計(jì)其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事件發(fā)生時，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運(yùn)作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進(jìn)行設(shè)計(jì)，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時間極不規(guī)律。設(shè)置副職通過柔性化地設(shè)置副職可以進(jìn)行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個職務(wù)，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時授權(quán)。198?！景咐磕?