【正文】 這種考核的對(duì)象是人，行為績(jī)效的評(píng)價(jià)維度包括人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)等多個(gè)方面，行為指標(biāo)很難用定量的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。一個(gè)組織若想成功，需要協(xié)同，而何謂協(xié)同呢？就是持續(xù)不斷地橫向聯(lián)絡(luò)、縱向聯(lián)絡(luò)，協(xié)同起來將事情做好，現(xiàn)在許多企業(yè)沒有組織協(xié)同，各做各的，卡普蘭和諾頓的書中提到：“沒有評(píng)價(jià)就沒有管理，績(jī)效管理體系要在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上展開有效的正向管理和負(fù)向管理、正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)?？?jī)效管理體系具有哪種本質(zhì)功能，讓企業(yè)堅(jiān)定不移地執(zhí)行呢？績(jī)效管理體系當(dāng)然是必要的、有效的，但執(zhí)行起來也比較困難，目標(biāo)績(jī)效管理體系有三大功能：（1）評(píng)價(jià)功能首先是評(píng)價(jià)功能，通過短期、中期、長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)，能夠非常清晰地將一個(gè)人、一個(gè)部門、一個(gè)公司的績(jī)效呈現(xiàn)，而且所呈現(xiàn)的是量化的分?jǐn)?shù)。企業(yè)中有許多雷鋒，管理者不能讓雷鋒吃虧，雷鋒是企業(yè)的精神支持，如果雷鋒吃虧到一定程度，他們也會(huì)抱怨，如果他們抱怨企業(yè)了，那員工的滿意度將很難挽回。公司在年初時(shí)要制訂好年度培訓(xùn)規(guī)劃，有目地有步驟地實(shí)施培訓(xùn)。圖44而有些企業(yè)在這方面做得很好，舉例來說，公司的管理者首先要掌握管理序列的課程，比如要達(dá)到四級(jí)，25堂課程，接下來由于有些是營(yíng)銷部門的管理者，需要掌握營(yíng)銷專業(yè)課程；而有些是財(cái)務(wù)部門管理者，需要掌握財(cái)務(wù)的專業(yè)課程；人力資源管理者需要掌握人力資源專業(yè)知識(shí)；副總裁需要掌握管理五級(jí)、營(yíng)銷五級(jí)，形成雙重任職資格體系，作為管理者而言，僅懂專業(yè)知識(shí)是不夠的，當(dāng)然僅僅懂管理也不行，任職資格體系從多角度為企業(yè)開辟了全新視角，而任職資格的關(guān)鍵要素能夠在素質(zhì)模型中對(duì)應(yīng)和延伸。課程體系是培訓(xùn)管理體系當(dāng)中的重要基礎(chǔ)。大學(xué)的教育，培養(yǎng)出“知道分子”，僅是知道而已，在實(shí)際的運(yùn)用方面非常欠缺，而企業(yè)實(shí)際需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，并且能夠與周圍同事很好的溝通和分享，如果企業(yè)中不存在相應(yīng)的控制措施，僅依靠員工自覺完成成長(zhǎng)，效果很可能會(huì)讓人失望。二、培訓(xùn)開發(fā)體系”這種應(yīng)聘者太自以為是不重視客觀事實(shí)，也很難拿到分； 能夠得到分的是根據(jù)已知事實(shí)進(jìn)行合理推斷的人，比如：“我不清楚具體有多少個(gè)，我認(rèn)為每一個(gè)區(qū)大概有500個(gè)左右，幾個(gè)區(qū)加起來大概在2800多個(gè)。宇航員測(cè)評(píng)中國(guó)宇航員執(zhí)行任務(wù)前所采用的測(cè)試體系就是MBTI行為性格能力測(cè)試系統(tǒng)，他將若干的能力、行為、素質(zhì)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換成若干問題，讓被測(cè)試者回答，根據(jù)被測(cè)試者的回答結(jié)果進(jìn)行打分，通過雷達(dá)圖顯現(xiàn)測(cè)試者在相關(guān)行為、判斷和性格等方面的綜合得分情況。許多公司領(lǐng)導(dǎo)者不具備正確的人才觀，認(rèn)為只要自己的公司夠大、工資夠高，就能夠請(qǐng)到優(yōu)秀的人才，現(xiàn)實(shí)并非如此，優(yōu)秀人才都有個(gè)性，不一定單純?yōu)榱隋X工作，可能是為了夢(mèng)想、為了事業(yè)，與企業(yè)家能否有效地融合產(chǎn)生化學(xué)作用是他們首先考慮的因素，因此對(duì)優(yōu)秀人才，需要做持續(xù)的牽引與關(guān)愛，吸引他們到公司參觀，進(jìn)行有效的溝通，感動(dòng)他到企業(yè)中成為事業(yè)伙伴。面試關(guān)過了以后，人力資源部的工作并沒有停止，還需要做好招聘評(píng)估、入職跟蹤工作。在企業(yè)中經(jīng)?？吹揭詡€(gè)人好惡為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)甚至心術(shù)不正的招聘者，也常會(huì)出在外行面試內(nèi)行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實(shí)存在招聘沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，沒有控制環(huán)節(jié)的問題。找例證是測(cè)試的過程，要拿到具體的例證，在面試過程中非常重要。比如企業(yè)要招一個(gè)副總裁，幾乎不會(huì)在網(wǎng)絡(luò)中挑選，網(wǎng)絡(luò)中通常存在的是中低級(jí)或基層的職位，而招聘副總裁我們可能會(huì)選擇經(jīng)理人才市場(chǎng)或獵頭公司。招聘是一個(gè)動(dòng)態(tài)執(zhí)行工作，對(duì)招聘官的要求很高，如果對(duì)人才沒有把好關(guān)，對(duì)公司未來的負(fù)面影響會(huì)非常大。第七講 招聘甄選、培訓(xùn)與開發(fā)體系提問法是經(jīng)常被采用的一種方式，成立相關(guān)的任職資格小組，對(duì)申請(qǐng)認(rèn)證的同事進(jìn)行一系列的提問，通過此方式評(píng)價(jià)其在專業(yè)領(lǐng)域管理方面的知識(shí)。這個(gè)崗位在工作過程中有沒有依照標(biāo)準(zhǔn)和要求，做相關(guān)的工作任務(wù)分配與考核，有沒有積極改善工作計(jì)劃。在認(rèn)證過程中，單一的認(rèn)證方法不能充分反映員工行為，須根據(jù)具體行為標(biāo)準(zhǔn)來選用合適的認(rèn)證方法。圖311（2）團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作也是三級(jí)管理者的工作要素，相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估的關(guān)鍵點(diǎn)、評(píng)估的證據(jù)、知識(shí)與技能等能夠清晰地描述三級(jí)管理者的角色。（三）如何構(gòu)建任職資格體系我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)分工極其不明，管理無主次之分，甚至有的公司老總根本沒考慮過公司戰(zhàn)略，人力資源工作者更不可能根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)人才，以致于公司業(yè)績(jī)雖高卻無法實(shí)現(xiàn)盈利和長(zhǎng)足發(fā)展。（1）第一項(xiàng)目標(biāo)管理目標(biāo)管理的核心是任務(wù)管理，其中又包含若干子內(nèi)容，包括指導(dǎo)員工、做短期工作計(jì)劃、分派工作任務(wù)、對(duì)所轄工作的檢查和指導(dǎo)。通過對(duì)職族職能體系的劃分，明確了針對(duì)每一職族的關(guān)鍵性素質(zhì)要素，不同企業(yè)、甚至企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要提取的職族關(guān)鍵素質(zhì)要素各不相同，管理者的主觀認(rèn)知與員工真正做好工作所需要具備的素質(zhì)通常相去甚遠(yuǎn)。BEI方法的主要特點(diǎn)在于通過訪談讓員工描述他們?cè)诠ぷ髦杏龅降淖罹邲Q定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、工作創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作、危機(jī)處理，分析問題等方面遇到的成功的和失敗的典型事件，他們?cè)趯?shí)踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對(duì)象的思想、情感和行為。基礎(chǔ)性資格標(biāo)準(zhǔn)在上圖中我們看到，冰山之上的顯性資格標(biāo)準(zhǔn)比較容易建立，公司中的崗位說明書清楚地展示了應(yīng)聘者的學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗(yàn)、擁有的資格證書等，這是最簡(jiǎn)單的資格任職標(biāo)準(zhǔn)。冰山素質(zhì)模型考察一個(gè)人是否適合本企業(yè)，能否幫助企業(yè)發(fā)展，除了冰山之上的部分，還需要考察冰山之下的關(guān)鍵性素質(zhì)要素，比如行為要素、核心能力是否符合崗位要求，這方面也被稱為任職資格體系。（一）什么是任職資格體系任職資格體系是當(dāng)前人力資源管理體系建設(shè)的熱點(diǎn)問題，如何有效匹配人與崗，選擇符合組織核心能力的員工，是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。集團(tuán)管控體系的搭建（2）組織整合第二個(gè)方面叫做組織整合，在管控思想明確之后，需要對(duì)集團(tuán)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)形成有效整合。表31根據(jù)各板塊功能的需要再進(jìn)行相關(guān)的部門資源配制，為每一板塊規(guī)劃相應(yīng)的職能、制度輸出、人才輸出以及價(jià)值創(chuàng)造。（3）速度效應(yīng)還有很多集團(tuán)型的公司，可以發(fā)揮它的速度效應(yīng)，它的資金循環(huán)和模式不斷被復(fù)制，大大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。實(shí)際上這家幼兒園并不以贏利為目地，正相反，如果園長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了贏利，也就面臨著被裁掉，這家幼兒園是一家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一，幫助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識(shí)了一大批優(yōu)秀人士，編織成一大張關(guān)系網(wǎng)，為企業(yè)家其他的產(chǎn)業(yè)提供了極大的支持。（2）范圍效應(yīng)除了規(guī)模效應(yīng)外還包括范圍效應(yīng)，特別是產(chǎn)業(yè)組合。成為集團(tuán)有利有弊，如果管控得不好，會(huì)帶來許多負(fù)面問題，由于集團(tuán)是多法人多決策主體，各主體間利益導(dǎo)向不同，需要權(quán)衡各方利益，另外，多法人主體還會(huì)發(fā)生重復(fù)納稅的現(xiàn)象，以及信息高度不對(duì)稱的問題。以西方的法人治理角度來看，投資者與經(jīng)營(yíng)者應(yīng)盡可能分離，因?yàn)檫@兩者思考的重點(diǎn)完全不同，有時(shí)甚至互相矛盾，讓一個(gè)人持?jǐn)嗖粩嗟卦谶@兩種角色中跳躍，可能會(huì)亂成精神錯(cuò)亂。新疆德隆集團(tuán)曾是非常龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而現(xiàn)在基本銷售匿跡，德隆通過50+1的資產(chǎn)控制方式，在其最高峰時(shí)用13億控制了上千億的資產(chǎn)，可謂對(duì)財(cái)務(wù)管控發(fā)揮到極致。目前許多集團(tuán)公司，實(shí)際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理損耗，集團(tuán)被文職化和空心化。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會(huì)，”即股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，掌控資本的人為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)回報(bào)最大化，可能設(shè)計(jì)若干個(gè)委員會(huì)，包括戰(zhàn)略管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事會(huì)或薪酬委員會(huì)、績(jī)效考核委員會(huì)、提名委員會(huì)等等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（4）集團(tuán)集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團(tuán)下包含若干小集團(tuán)。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項(xiàng)目、職能部門相對(duì)弱化，而相關(guān)的管理卻非常強(qiáng)大。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：198。組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常以下幾種：（1）職能最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡(jiǎn)單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實(shí)現(xiàn)柔性化管理，還可以通過臨時(shí)授權(quán)對(duì)剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個(gè)組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠(yuǎn)。198。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個(gè)環(huán)節(jié)予以控制。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報(bào)銷、采購(gòu)等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。圖26”可見信息經(jīng)過傳遞會(huì)被異化到何種程度。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識(shí)結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時(shí)能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時(shí)，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。（一）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行變革的過程中有哪些好的趨勢(shì)需要我們把握？在此將組織變革的趨勢(shì)進(jìn)行總結(jié)，包括四個(gè)方面：（2）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實(shí)際通過素質(zhì)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達(dá)成，素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。李書福與吉利增長(zhǎng)型的人力資源戰(zhàn)略對(duì)于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進(jìn)行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。（2）增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國(guó)企業(yè)都處于增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時(shí)絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融危機(jī)的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。圖23198。人力資源規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場(chǎng)銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個(gè)人的專項(xiàng)結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源管理理念（3）人力資源管理目標(biāo)培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲(chǔ)備/職位晉升？198。儲(chǔ)備規(guī)劃：要儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才？198。198。基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長(zhǎng)、技能與素質(zhì)？198。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃特別成長(zhǎng)計(jì)劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對(duì)關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障。②實(shí)施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由機(jī)電公司、運(yùn)輸公司等實(shí)施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。變賣非核心公司比如實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所等。第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離198。華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給的需要確定需求和預(yù)測(cè)，而更多地從規(guī)模儲(chǔ)備著手，切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才補(bǔ)給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎(chǔ)，同時(shí)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施加了巨大的人才壓力?！比A為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從1996年到2000年，平均每年員工增長(zhǎng)4000人，以1998年為例，中國(guó)科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其余100余人均加入到華為的隊(duì)伍中；華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進(jìn)入華為工作，到2000年時(shí)，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實(shí)施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達(dá)到25000人。在本課開始之前，先與大家分享兩個(gè)案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動(dòng)力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財(cái)富，現(xiàn)在的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還沒有進(jìn)入到人力資本時(shí)代，但人力資本時(shí)代是發(fā)展的大趨勢(shì)?？梢钥吹降氖牵谠S多企業(yè)中，培訓(xùn)生產(chǎn)線員工后，產(chǎn)品合格率提高了，報(bào)廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現(xiàn)，幫助員工從操作技能型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了員工的潛能。果戰(zhàn)略伙伴◆企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、管理政策◆將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問◆運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能設(shè)計(jì)、推動(dòng)實(shí)施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源問題◆幫助組織和各直線經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源管理問題員工的服務(wù)者◆與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工提供支持和服務(wù)◆提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度變革的推動(dòng)者◆參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵(lì)、約束等重要變革工作的推動(dòng)者◆提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題圖110角色行（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)人力資源工作者可以通過提升員工的勞動(dòng)技能、通過培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作零距離等方式提升員工工作積極性，增強(qiáng)組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)；另一方面，也可以做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)指標(biāo)。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)從人力資源最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標(biāo)可以在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作計(jì)劃職責(zé)中體驗(yàn)。淘汰