【正文】 目標(biāo)績(jī)效管理體系通常被劃分為四代：（一）績(jī)效管理的核心理念目標(biāo)績(jī)效管理是世界級(jí)的管理難題，許多企業(yè)在推行目標(biāo)績(jī)效管理體系時(shí)感覺非?；袒?，甚至有些工作者將目標(biāo)績(jī)效管理體系形容成雙刃劍或潘多拉的寶盒?；谒刭|(zhì)模型的課程體系規(guī)劃當(dāng)然，同樣的課程名稱在不同的企業(yè)所設(shè)計(jì)的內(nèi)容也有差別?！景咐勘热绨釂枺骸氨本┑募佑驼居卸嗌賯€(gè)？”這個(gè)莫名其妙的問題就在考察應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)推演能力，許多人看到不清楚的問題時(shí)馬上畫一個(gè)問號(hào)，坦率地回答：“不知道?！景咐可綎|一家制藥企業(yè)，擬招聘營(yíng)銷總監(jiān)，將此項(xiàng)招聘工作交給人力資源部招聘專員李小姐完成，李小姐剛剛從山東科技大學(xué)畢業(yè)不久，還沒有男朋友，因此她在招聘過程中完全以自己找男朋友的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行面試?！屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》到被觀察員工的崗位當(dāng)中去，觀察其所做的工作條理性如何，特別是對(duì)于生產(chǎn)人員來講，管理人員可以到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去觀察，看員工的工作狀態(tài)如何。指以員工日常工作行為的證據(jù)作為認(rèn)證的依據(jù)，以此來評(píng)估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。管理三級(jí)實(shí)際上執(zhí)行著監(jiān)督者的角色，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，借助于對(duì)現(xiàn)有工作資源的有效利用、檢查和維護(hù)，借助管理信息的收集和流程的實(shí)施、監(jiān)督等措施，不斷提升自我及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工作行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是將同一職族劃分為三級(jí)管理者，通常主管被稱為三級(jí)管理者，他們所從事的管理工作相對(duì)管理層面而言較低級(jí)，許多企業(yè)在管理中會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)位的現(xiàn)象，經(jīng)理做了主管的工作，總經(jīng)理做了經(jīng)理的工作，而自己的本職工作卻沒有做好。一個(gè)工作需要不同的工作角色配合完成，管理者中也分為基層管理者、中層管理者與高層管理者，從管理的角度而言，有一個(gè)三葉草模型：管人、管事、管組織，管人最簡(jiǎn)單的是招聘、識(shí)別以及人才培養(yǎng)；管事最簡(jiǎn)單的是工作計(jì)劃的管理、目標(biāo)的管理；圖310集團(tuán)總部五大板塊的部門有其基本和特殊職能集團(tuán)在重新定位時(shí)，需要將若干功能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)，如果從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度講，過程性的結(jié)構(gòu)包含五大板塊。（5）協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，還可以共享某品牌的資質(zhì)證書等資源，協(xié)同運(yùn)作。規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)并不困難，難點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)圖后臺(tái)的管控方式，是集權(quán)還是分權(quán)等等，相關(guān)的定編定崗，崗位描述、職能體系，以及支持各部門橫向溝通的管理流程，一級(jí)業(yè)務(wù)流程、二級(jí)業(yè)務(wù)流程、三級(jí)操作規(guī)程等才是相當(dāng)龐大的體系，因此從表面上看，規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)圖只是織出了一張網(wǎng)，如何使網(wǎng)互動(dòng)，能夠有效協(xié)同運(yùn)作，其間的支撐體系才是規(guī)劃的重點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系。圖33比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的負(fù)責(zé)人很強(qiáng)勢(shì)，相關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢(shì)地位。（一）常見的組織模式常見的組織模式有五大類，包括職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團(tuán)模式與復(fù)合型組織模式。韋爾奇通過“六西格瑪理論”識(shí)別出若干的項(xiàng)目，實(shí)際上也是柔性化小組工作的體現(xiàn)，柔性化小組針對(duì)公司所存在的經(jīng)營(yíng)和管理問題形成有效的驅(qū)動(dòng)。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，不僅僅要將剛性的結(jié)構(gòu)確定，還要將若干柔性的事件確定。（2）權(quán)力分配的方式企業(yè)運(yùn)營(yíng)首先要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權(quán)力分配的方式包括三種：198。資源權(quán)限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。（2）部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，其實(shí)人力資源與行政工作的核心與焦點(diǎn)相距甚遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)如果背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置于一起，管理者的工作很難開展?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》（1）圖25人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包括三類：（1）成本型人力資源戰(zhàn)略顯而易見，現(xiàn)在仍有相當(dāng)多的企業(yè)使用典型的成本型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為員工做培訓(xùn)，也不會(huì)付與員工相應(yīng)倍數(shù)的加班費(fèi)，甚至福利津貼都能省則省，這是典型的成本導(dǎo)向型人力資源管理，凡是能省的全部節(jié)省，是非常糟糕的管理方式，只能帶來員工負(fù)面的心態(tài)，這一環(huán)節(jié)中有兩個(gè)重要的表象：198。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃、職位輪崗計(jì)劃、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃等。人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵(lì)性的政策？198。目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？198。狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點(diǎn)是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關(guān)注以下幾方面的問題:198。198。實(shí)行社會(huì)化管理企業(yè)下屬的學(xué)校和職工醫(yī)院等相關(guān)機(jī)構(gòu)，全部交由政府托管。（一）華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同階段有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。在此階段以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、定編定崗，如何將目標(biāo)分解和傳遞，考核的周期以及與績(jī)效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓(xùn)系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，既要拉長(zhǎng)長(zhǎng)板，同時(shí)也要填補(bǔ)短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實(shí)現(xiàn)。人力資源部的定位當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項(xiàng)的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。通過文化的建設(shè)與規(guī)范的體系平臺(tái)建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、員工的責(zé)任，體系平臺(tái)建設(shè)包括崗位說明書與KPI等等。第二講簡(jiǎn)言之，一條主線對(duì)事不對(duì)人，只評(píng)價(jià)事情結(jié)果的達(dá)成度；另一條主線用來評(píng)價(jià)做事情的主體狀態(tài)，叫做KPI和KCI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)形成有效結(jié)合，評(píng)價(jià)相應(yīng)的績(jī)效，再將績(jī)效與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)掛鉤，評(píng)價(jià)其績(jī)效程度，形成與激勵(lì)系統(tǒng)的掛鉤以及用人的掛鉤。因此需要通過各種管理的新思想、新工具讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能和財(cái)富，以上三點(diǎn)是人力資源工作者的三大挑戰(zhàn)，首先是追隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相背；其次是解除相關(guān)利益的平衡；最后要運(yùn)用新工具和新思想來幫助人均產(chǎn)值和人均利潤(rùn)得到最大的回報(bào)和成長(zhǎng)?！边@三座大山都是人力資源管理者必須面對(duì)的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、平衡員工的利益、平衡法律責(zé)任，是人力資源管理者無法逃避的工作。比亞迪在十多年的時(shí)間中，由一個(gè)小小的電池企業(yè)發(fā)展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，形成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長(zhǎng)王傳福非常重視人才，在產(chǎn)品發(fā)展的過程中不忘儲(chǔ)備大量的精英，這些精英的經(jīng)驗(yàn)和能力幫助比亞迪在新的領(lǐng)域中不斷擴(kuò)張，可以說比亞迪產(chǎn)業(yè)的成功，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。圖13（三）人力資源管理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開始之初，已經(jīng)存在最傳統(tǒng)的人力資源管理，在黑奴市場(chǎng)挑選黑奴，挑選比較強(qiáng)壯的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓(xùn)、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么發(fā)展到今天，我們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實(shí)現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。這些員工在某一領(lǐng)域中有著專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，以其專業(yè)知識(shí)為企業(yè)做相關(guān)的管理平臺(tái)建設(shè)、相關(guān)方案設(shè)計(jì)，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。（二）組織資源的三個(gè)層面在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間創(chuàng)造出巨大財(cái)富的商業(yè)王國(guó)，這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優(yōu)秀的資產(chǎn)管理成為了負(fù)資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用非常重要。一、人力資源管理體系的內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理概論，其中包括兩個(gè)重點(diǎn)問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源管理。一個(gè)組織的資源可以被分為三個(gè)層面：在我國(guó)歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源管理者，比如劉備三顧茅廬，比如唐僧帶領(lǐng)徒弟三人遠(yuǎn)去印度以18年時(shí)間求得真經(jīng)等，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，很難將形態(tài)各異的這些人團(tuán)結(jié)起來將事情做好。圖14為什么說要平衡法律責(zé)任呢？在北京的人可能感觸不深，在深圳等城市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當(dāng)多，這些相關(guān)問題雖然接觸的層面很低，但對(duì)于一個(gè)組織的和諧、一個(gè)企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。組織結(jié)構(gòu)如何劃分權(quán)責(zé)？二級(jí)部門如何做崗位設(shè)計(jì)？如何做職位描述？工作分析？定編定崗？這是本體系需要解決的問題。企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長(zhǎng)，因此如何有效地通過相關(guān)課程體系的開發(fā)來滿足員工的能力成長(zhǎng)需要，是人力資源管理者的重要工作。戰(zhàn)略性人力資源管理概論（下）從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與員工的職責(zé)相對(duì)應(yīng)，在流程制度、指標(biāo)等相應(yīng)方面表現(xiàn)，還包括公共責(zé)任等相關(guān)價(jià)值觀，這兩方面建設(shè)完成責(zé)任機(jī)制。六大機(jī)制臺(tái)灣企業(yè)在控制人力資源結(jié)構(gòu)方面可謂用心良苦，其中直接人員與間接人員的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精細(xì)化的設(shè)計(jì)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其分配機(jī)制或用人機(jī)制已難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，此時(shí)人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。（二）發(fā)展方向人力資源從過去發(fā)展到現(xiàn)在,有一個(gè)非常明顯的趨勢(shì),過去所做的人力資源管理工作很簡(jiǎn)單,而目前人力資源管理工作已與企業(yè)運(yùn)營(yíng)密不可分。第三講華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時(shí)間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行人才儲(chǔ)備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長(zhǎng)期專注于通信網(wǎng)路，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向。（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃湖北某軍工企業(yè)，五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段：198。③第三階段，重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國(guó)際化人才①基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營(yíng)管理有序進(jìn)行？198。數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時(shí)需要？198。主要工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？人力資源戰(zhàn)略包括四個(gè)方面：在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以合并，財(cái)務(wù)與培訓(xùn)可以合并，采購(gòu)與廚師可以合并。從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)可以被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對(duì)不同的企業(yè)模式與發(fā)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，基本保持在相對(duì)平衡的位置。剛性結(jié)構(gòu)一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實(shí)際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，管理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計(jì)都要追隨公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八大原則會(huì)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形成技術(shù)約束。第四講 組織職位體系（上）【案例】臺(tái)灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個(gè)游戲，吳宗憲將七八個(gè)藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個(gè)成語：坐井觀天，然后第一位藝人運(yùn)用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時(shí)，最后一位藝人回答：“鬼子投降。組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第二個(gè)趨勢(shì)是專業(yè)化。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購(gòu)專員，司機(jī)兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個(gè)崗位，遇到忙的時(shí)刻工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點(diǎn)。198。權(quán)責(zé)規(guī)范表權(quán)力的分配方式之一，是通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級(jí)別的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項(xiàng)目，某級(jí)別的采購(gòu)有權(quán)力簽多少金額的合同。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的結(jié)構(gòu)。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會(huì)，將臨時(shí)性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對(duì)突發(fā)問題時(shí)，才不會(huì)手忙腳亂影響正常工作。198。（1）法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)言之即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報(bào)，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的幾個(gè)層面。集團(tuán)化帶來的管理?yè)p耗（3）子公司二級(jí)結(jié)構(gòu)第三個(gè)層面是獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心、利潤(rùn)中心，企業(yè)在不同的省市設(shè)立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，這是比較復(fù)雜的層面。（二）組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容集團(tuán)，是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。【案例】深圳有一家幼兒園，幼兒園硬件設(shè)施非常豪華，師資力量雄厚，而其收費(fèi)卻非常低廉，當(dāng)?shù)氐墓賳T與企業(yè)家千方百計(jì)地將孩子送進(jìn)去。（6）結(jié)構(gòu)效應(yīng)集團(tuán)各公司間可以形成結(jié)構(gòu)效應(yīng)，形成多層次的利潤(rùn)組合。集團(tuán)的相關(guān)功能包括資本運(yùn)營(yíng)板塊、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略管理板塊、資源管理析塊和監(jiān)控管理板塊。集團(tuán)管控體系的搭建=管控框架+組織整合+多個(gè)管控子體系（1）管控框架管控框架主要包含三個(gè)方面，第一個(gè)方面叫做管控框架，集團(tuán)究竟用什么樣的管控框架來管理下面的公司，是集團(tuán)首先要明確的問題。1.管組織就是戰(zhàn)略的管理，進(jìn)行組織的優(yōu)化與變革，帶好團(tuán)隊(duì)。職族體系的第三部分，就是任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)被明確羅列，每個(gè)公司主管、經(jīng)理、總經(jīng)理的工作范圍被清楚劃分，比如公司的三級(jí)管理者的工作范圍。（1）任務(wù)管理任務(wù)管理是其工作要素，在任務(wù)管理中，首先要做短期工作計(jì)劃，有若干評(píng)估的關(guān)鍵點(diǎn)可以幫助判斷其短期工作的完成程度。【案例】平安集團(tuán)是任職資格體系做得非常好的企業(yè)之一，在90年代初期，平安聘請(qǐng)了美國(guó)一家顧問公司為其做相關(guān)的咨詢工作，有些員工雖然職位很低，只是普通的主管，但能力達(dá)到的話可以提前申請(qǐng)二級(jí)或三級(jí)的資格認(rèn)證