【正文】 機制（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標(biāo)可以在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作計劃職責(zé)中體驗。薪資、福利、五險一金、獎金、招聘費用以及培訓(xùn)費用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。人力資源工作者可以通過提升員工的勞動技能、通過培訓(xùn)、團隊合作零距離等方式提升員工工作積極性，增強組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤；另一方面，也可以做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤指標(biāo)。公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。臺灣企業(yè)在控制人力資源結(jié)構(gòu)方面可謂用心良苦，其中直接人員與間接人員的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精細化的設(shè)計。自然界中新陳代謝的規(guī)律無法規(guī)避，于企業(yè)中亦是如此，關(guān)鍵人才的儲備要做好，與此相關(guān)的培訓(xùn)、接班人要提前計劃。圖19戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)四、人力資源部的定位與發(fā)展方向當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：人力資源從業(yè)者務(wù)必知悉，工作的直接焦點與服務(wù)者是公司戰(zhàn)略，特別強調(diào)，不是老板，而是公司戰(zhàn)略，因此務(wù)必從人力資源理念以及目標(biāo)，從相關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度幫助公司成長，千萬不要讓自己置于公司發(fā)展戰(zhàn)略之外，使自己淪為從事具體事務(wù)工作的人。除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實實在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵員工？如何與員工溝通？如何下達指標(biāo)？如何對待員工辭職？如何調(diào)解上下級糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識幫助其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運用人力資源學(xué)科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。員工在工作過程中會遇到許多困難，有時是工作方面的，有時單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔(dān)垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復(fù)到正常工作狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其分配機制或用人機制已難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，此時人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴◆企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、管理政策◆將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問◆運用專業(yè)知識和技能設(shè)計、推動實施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經(jīng)理解決實際的人力資源問題◆幫助組織和各直線經(jīng)理解決實際的人力資源管理問題員工的服務(wù)者◆與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工提供支持和服務(wù)◆提高員工滿意度，增強員工忠誠度變革的推動者◆參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵、約束等重要變革工作的推動者◆提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題圖110人力資源部的定位（二）發(fā)展方向人力資源從過去發(fā)展到現(xiàn)在,有一個非常明顯的趨勢,過去所做的人力資源管理工作很簡單,而目前人力資源管理工作已與企業(yè)運營密不可分。也被稱為人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對人與對行政事物的管理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。在職能性人力資源管理階段則大有進步，將人視為資源，資源最大的特點是有生命力的，通過開發(fā)管理與放任自流兩種不同方式會產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)是管理的進步?？梢钥吹降氖?，在許多企業(yè)中，培訓(xùn)生產(chǎn)線員工后，產(chǎn)品合格率提高了，報廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現(xiàn)，幫助員工從操作技能型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了員工的潛能。在此階段以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、定編定崗，如何將目標(biāo)分解和傳遞，考核的周期以及與績效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓(xùn)系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，既要拉長長板，同時也要填補短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實現(xiàn)。在絕大多數(shù)民營企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財富，現(xiàn)在的中國民營企業(yè)還沒有進入到人力資本時代，但人力資本時代是發(fā)展的大趨勢。唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，雖然唐駿一直稱自己為職業(yè)經(jīng)理人，但實際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷以及背景使其能夠有效整合資源，為企業(yè)帶來高達幾十倍的投資回報。一個公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團隊帶到一定程度后，他的背景以及能力在達到某一階段后，其影響力會停滯，此時公司就需要更優(yōu)秀的團隊，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進公司后可以使公司產(chǎn)生更多的回報，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)營人力資本。圖111唐駿第三講人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達到最佳配置的管理過程。一、案例分享在本課開始之前，先與大家分享兩個案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵。（一）華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同階段有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進行人才儲備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長期專注于通信網(wǎng)路，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向。”華為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從1996年到2000年，平均每年員工增長4000人，以1998年為例，中國科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其余100余人均加入到華為的隊伍中；華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進入華為工作，到2000年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達到25000人。除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競爭力，華為的員工中85%具本科以上學(xué)歷，45%具碩、博士學(xué)歷，2000年時員工平均年齡27歲，科研人才占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長的同時保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。2001～2006年，華為實施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請了相關(guān)人力資源咨詢公司20多個，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)、通過人力資源管理平臺的建設(shè)以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個分支機構(gòu)，服務(wù)全球超過10億用戶?？梢钥吹?，華為這十年中規(guī)劃了兩個非常清晰的人力資源口號：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達到如今的規(guī)模。華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給的需要確定需求和預(yù)測，而更多地從規(guī)模儲備著手，切斷競爭對手的人才補給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎(chǔ)，同時對其他競爭對手施加了巨大的人才壓力。華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點通過咨詢公司的專項改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進的人力資源管理系統(tǒng)，同時匯聚和沉淀了大量的精英人才。（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃湖北某軍工企業(yè)，五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：198。第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離198。第二階段，將主業(yè)發(fā)展成為多區(qū)域的集團公司198。第三階段，成立控股型公司，在全中國通過控投、并購等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，公司總部在上海，重要生產(chǎn)區(qū)域在湖北襄樊針對三個發(fā)展階段，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接計劃：198。第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一階段，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要剝離全部輔業(yè)人員，主要依靠三種剝離方式：①變賣非核心公司比如實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所等。②實行社會化管理企業(yè)下屬的學(xué)校和職工醫(yī)院等相關(guān)機構(gòu)，全部交由政府托管。③實施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由機電公司、運輸公司等實施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。198。第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才①提前內(nèi)退對于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的計劃，提前5年實行內(nèi)退制度，減少828人。②末位淘汰以剛性方式解除勞動合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績效考核削減計劃，通過考核與末位的5%解除勞動合同，用5年時間減少約400名績效低下的員工。198。第三階段，重點培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國際化人才①特別成長計劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障。②建立人才發(fā)展基金建立人才發(fā)展基金，實施稀缺人才的伯樂計劃，針對專業(yè)的稀缺性人才實行專項招聘，制定激勵分配政策，吸引稀缺人才。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達到最佳配置的管理過程。狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關(guān)注以下幾方面的問題:198。基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營管理有序進行？198。基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長、技能與素質(zhì)？198。企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？（一）人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)?；诳傮w發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和管理理念？要達到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和素質(zhì)？企業(yè)將對現(xiàn)有的人力資源管理政策進行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來作為保障？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。198。戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？198。目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？198。數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時需要？198。儲備規(guī)劃：要儲備哪些關(guān)鍵人才？198。結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？198。素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識/技能/素養(yǎng)的員工？198。關(guān)鍵人才激勵規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵和選育留用？198。培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲備/職位晉升？198。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進行職位輪崗/晉升？198。人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵性的政策？198。主要工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？人力資源戰(zhàn)略包括四個方面：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源管理理念（3）人力資源管理目標(biāo)人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃為出發(fā)點，綜合考慮各種潛在的影響因素（供給平衡、儲備、流失等），對企業(yè)短期、中期和長期的人力資源的數(shù)量需求進行預(yù)估的一種管理活動。圖21人力資源數(shù)量規(guī)劃從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來看，人力資源素質(zhì)主要包括三個方面的內(nèi)容：（1）員工的基礎(chǔ)素質(zhì)（2）員工的關(guān)鍵素質(zhì)（3）員工的行為模式從素質(zhì)提升的方式來看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃、職位輪崗計劃、自我學(xué)習(xí)計劃、專項改善計劃、末位再培訓(xùn)計劃等。人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個人的專項結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式主要包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項改善計劃等。圖22人力資源規(guī)劃（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容與幾個關(guān)鍵性領(lǐng)域相互銜接，根據(jù)角度不同可以分為兩大類：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包括三類：（1）成本型人力資源戰(zhàn)略顯而易見，現(xiàn)在仍有相當(dāng)多的企業(yè)使用典型的成本型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為員工做培訓(xùn)，也不會付與員工相應(yīng)倍數(shù)的加班費，甚至福利津貼都能省則省，這是典型的成本導(dǎo)向型人力資源管理，凡是能省的全部節(jié)省，是非常糟糕的管理方式，只能帶來員工負面的心態(tài)，這一環(huán)節(jié)中有兩個重要的表象：198。在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以