【正文】 企業(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報銷單，后面一排排隊等著簽字的人，這位老總對所簽的內(nèi)容根本沒時間看，只是重復著簽名的工作。于是幾十萬一臺的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。《哈佛商業(yè)評論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級別的管理幅度最佳為4～8位；中低管理層由于操作性事務(wù)較多，其管理幅度最優(yōu)為8～15位。一個公司基本職能部門包括：人力資源管理、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時間與精力，高層管理者在管理4～8人的范圍比較合理。（1）基礎(chǔ)素質(zhì)標準（2）關(guān)鍵素質(zhì)標準（3）行為標準可以從內(nèi)部學習計劃、職位輪崗計劃、自我學習計劃、專項改善計劃、末位再培訓計劃等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊伍年輕化、知識結(jié)構(gòu)完善化。（3）文化型人力資源戰(zhàn)略在中國，進入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分發(fā)展了三四十年的，可以和國際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)主要將團隊建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進行思想體生活費的統(tǒng)一，其員工不僅學歷高、素質(zhì)高，還具有相似的核心價值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。關(guān)鍵人才激勵規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵和選育留用？198。基于總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和管理理念？要達到什么樣的人力資源效能目標？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和素質(zhì)？企業(yè)將對現(xiàn)有的人力資源管理政策進行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來作為保障？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。提前內(nèi)退對于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的計劃，提前5年實行內(nèi)退制度，減少828人。第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一階段，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要剝離全部輔業(yè)人員，主要依靠三種剝離方式：①可以看到，華為這十年中規(guī)劃了兩個非常清晰的人力資源口號：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達到如今的規(guī)模。一、案例分享圖111在職能性人力資源管理階段則大有進步，將人視為資源，資源最大的特點是有生命力的，通過開發(fā)管理與放任自流兩種不同方式會產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)是管理的進步。除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實實在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵員工？如何與員工溝通？如何下達指標？如何對待員工辭職？如何調(diào)解上下級糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識幫助其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運用人力資源學科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。所有員工都需要激勵，激勵包括物質(zhì)層面與精神層面，可惜中國許多民營企業(yè)并未意識到激勵的重要性，反而變本加厲地批評員工，有些公司的工作氣氛非常壓抑，員工與公司管理層間抗拒與沖突異常強烈。（1）基本素質(zhì)挑選人才不能僅僅依靠表面指標，更需要關(guān)注人才的素質(zhì)指標以及未來行業(yè)的導向與動機，選錯人對企業(yè)管理成本、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)成本是種巨大的浪費。圖17企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競聘等，在找到人才與安排職位之間有一個很重要的過程：甄選。（一）九大系統(tǒng)圍繞組織發(fā)展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分別是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資格體系、招聘甄選體系、培訓開發(fā)體系、薪酬福利體系、目標績效管理體系、員工關(guān)系管理、核心價值觀。人力資源管理平臺，不能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源管理者與公司負責人的距離很遙遠，完全不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)接下來的發(fā)展需要什么樣的配套人力資源管理體系，失去了與公司負責人的互動關(guān)系對人力資源管理者而言非?？杀@導致人力資源管理僅僅成為為招聘而招聘、為培訓而培訓，完全成為職能性的工作。當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個很好的系統(tǒng)將之團結(jié)起來，投入更高的目標中，所以人力資源管理體系如何吸引人才是重點。當今社會，人力資源管理工作正處于艱難的轉(zhuǎn)型時期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。圖12（一）組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源管理體系在未來設(shè)計變革過程中的重要方向，在一個組織中包含四大資源：《華為基本法》講得特別好，資源是會枯竭的，惟有生命和思想生生不息。戰(zhàn)略性人力資源管理第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概論（上）圖11勞動力、人力資源、人力資本這三個層面，實際上就是我們通常所說的需要依賴于創(chuàng)造性的人才牽引組織的成長，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個組織有沒有競爭優(yōu)勢，是看這三方面的人才能否形成核心競爭力。二、人力資源管理工作的難點（二）從事人力資源工作要面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源工作要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：民工討薪圖16許多企業(yè)根本不存在任職標準，覺得張三好，就讓張三放手去做，做得不好再fire掉，這是非常糟糕的做法，正確的作法應(yīng)該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種無論對企業(yè)而言還是對個人而言都是巨大的浪費。一個組織利用資本、人力資源和資產(chǎn)創(chuàng)造了財富，這個財富應(yīng)如何在資本與經(jīng)營之間進行分配？企業(yè)的年度薪酬總額預算就是典型的第一次分配，接下來還有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的過程當中，國家有一系列相關(guān)法律進行管控和約束，企業(yè)內(nèi)部也建立了若干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動者獲酬、貢獻者獲獎、偷懶者受罰。價值觀是企業(yè)的核心，100個人存在100種價值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有統(tǒng)一的價值觀不可能形成團隊，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標。企業(yè)用人機制如何清晰化？如何有效挑選人才？企業(yè)有沒有建立相關(guān)的任職資格標準與任職資格體系？是企業(yè)用人機制要解決的問題?！景咐空憬患抑扑帍S，為每位新進公司的員工都配備了兩個導師：生活向?qū)c工作向?qū)?，這兩位導師在員工進企業(yè)的前六個月中指導員工，使其能夠快速進入到企業(yè)的工作模式中。薪資、福利、五險一金、獎金、招聘費用以及培訓費用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。圖19為結(jié)一個公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團隊帶到一定程度后，他的背景以及能力在達到某一階段后，其影響力會停滯，此時公司就需要更優(yōu)秀的團隊，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進公司后可以使公司產(chǎn)生更多的回報，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)營人力資本。2001～2006年，華為實施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請了相關(guān)人力資源咨詢公司20多個，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)、通過人力資源管理平臺的建設(shè)以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個分支機構(gòu)，服務(wù)全球超過10億用戶。第三階段，成立控股型公司，在全中國通過控投、并購等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，公司總部在上海，重要生產(chǎn)區(qū)域在湖北襄樊針對三個發(fā)展階段，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接計劃：198。第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才①建立人才發(fā)展基金建立人才發(fā)展基金，實施稀缺人才的伯樂計劃，針對專業(yè)的稀缺性人才實行專項招聘，制定激勵分配政策，吸引稀缺人才。（一）人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、目標、理念、數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)。素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識/技能/素養(yǎng)的員工？198。圖21圖22（2）投資型人力資源戰(zhàn)略有部分企業(yè)正在實施投資型的人力資源戰(zhàn)略,通過人才的儲備,投入相關(guān)的費用，讓人才結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，提升員工成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進方面、人才激勵方面培養(yǎng)優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團隊。圖24任職資格體系的標準包括三方面，其中基礎(chǔ)素質(zhì)標準較表面化，而關(guān)鍵素質(zhì)標準與行為標準屬于內(nèi)在化的標準。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要經(jīng)過三五年甚至更長的時間才能夠調(diào)整，當然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進行規(guī)劃，采用何種方式達到何種目標，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點與方向。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個老總管理整個公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長莫及，這時公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進行調(diào)整，逐漸職能化。在組織中傳遞信息很少刻意讓對方復述，許多場合進行工作交流或工作分配時會受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計管理幅度?！薄耙焕笔侵赣媒^緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購站，可以賣到3000～5000元。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報告、報表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財務(wù)數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤形成原因，公司內(nèi)部信息完全依靠個人關(guān)系去了解。198。第五講 組織職位體系（下）三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運作模式，集團本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位領(lǐng)導，集團的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導，這三位領(lǐng)導構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運作，需要在新的運營工作中從理論方面予以研究。中國當前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，連鎖公司、多法人主體所必須面對的問題是如何管控，要將母公司的權(quán)責規(guī)劃好，使其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰明人”。當然做集團有很多好處，包括：（1）規(guī)模效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)中重點推薦學習曲線，集團下一個公司做得好，其他公司可以復制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)，能夠降低學習曲線。有些企業(yè)雖然號稱集團，但母公司與下屬的各公司完全沒有關(guān)系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級的集團形式，最好的集團是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成密切的互動關(guān)系，下屬的利潤中心必須服務(wù)集團總體戰(zhàn)略，有時某些利潤中心注定被犧牲，只承擔協(xié)同者的角色。集團的價值，在于能夠運用品牌創(chuàng)造無窮多的互動關(guān)系，如果集團不能夠產(chǎn)生價值，自然無法獲得下屬公司的重視。集團應(yīng)根據(jù)自身需要選擇管控方式，最簡單的是資產(chǎn)管控，高度放權(quán)給下屬企業(yè)，甚至連資金也不用集中，還有些集團選擇高度集權(quán)，本部實現(xiàn)許多功能，下屬企業(yè)則承擔著生產(chǎn)車間的角色，企業(yè)可以根據(jù)需要，在不同發(fā)展階段做集團管控體系設(shè)計。任職資格體系是一面鏡子，有些員工的表現(xiàn)很差，包括溝通、做計劃、員工關(guān)系的管理等行為與公司所倡導的格格不入，但他自我感覺良好，任職資格體系在此時就成為一面鏡子，映照出個人行為與公司所要求相應(yīng)職位的行為標準的距離，有些同事看到了其間的差距，會積極成長；同時任職資格體系還是非常好的牽引系統(tǒng)，讓大家不斷地追求更高層面的技能，為提升做好積極準備。后來麥克利蘭的理論被運用于企業(yè)之中，為企業(yè)選擇相關(guān)人才提供了許多幫助。2.企業(yè)中專門做工藝技術(shù)的職族，其關(guān)鍵性素質(zhì)是創(chuàng)新能力、責任心、學習能力與團隊合作精神。（3）第三項人員管理要去做自我管理，提升自己和團隊的績效。管理四級針對的職位更高，比如經(jīng)理、總監(jiān)一級，他們在大的業(yè)務(wù)單元中關(guān)注的內(nèi)容發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。任職資格的構(gòu)成指以員工日常工作過程中的重要事件作為認證依據(jù)，來評估員工行為是否達標的一種方法。招聘的流程之中還包括認真做好面試前的準備工作，一級面試關(guān)、二級面試關(guān)，最終的拍板決定，需要將之提前確定下來。企業(yè)招聘有必要設(shè)定一級面試初選、二級面試、三級面試，人力資源部需要把好關(guān)，特別在關(guān)鍵崗位，要非常慎重，寧缺勿濫，現(xiàn)在有一些人力資源經(jīng)理為了達成招聘的及時性和有效性，控制核心崗位的空缺率，有時會寧濫勿缺，招錯了人對企業(yè)帶來的傷害很大，錯誤的人員成本不僅僅是幾個月工資，關(guān)鍵在于浪費了企業(yè)的機會，甚至會破壞企業(yè)的文化，更可怕的是錯招進商業(yè)間諜，那對公司的影響將是致命的。有些公司的面試問題令回答者無所適從，當然，這些提問者可能自己都不清楚問題具體的答案，這些奇怪的問題只是在考驗面試者的思維模式、生活態(tài)度以及對日常小事的觀察力等等?！景咐勘热纾骸澳愕纳缃换顒佣鄦?？”公司不會希望找社交活動過于頻繁的員工，如果員工將大部分的精力都放在社交活動中，怎么有精力管理公司呢？而如果員工完全沒有社交活動，說明他的性格太孤僻，可能團隊合作能力比較差，也不是公司的理想對象。新加坡航空公司員工的素質(zhì)和服務(wù)禮儀在全球的航空公司中是最好的，這得益于新加坡航空公司的培訓體系，他對專業(yè)技能型人員、服務(wù)人員、高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員均設(shè)定了很好的控制機制，叫做培訓計時制，只有達到了一定的時間，才代表你的知識結(jié)構(gòu)和成長與公司所要求的同步。【案例】一家設(shè)備制造商的人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃。王永慶的長庚大學在臺灣的認可度非常高，長庚大學中培養(yǎng)出的碩士與臺大培養(yǎng)出的一樣受歡迎，還有松下幸之助學院、早稻田大學這些學生，同樣能得到社會的認可。 3+1培訓體系（2）溝通功能第二個功能需要圍繞公司最重要的KPI，形成由上而下的溝通，以及橫向溝通，在許多企業(yè)不存在溝通，一開會就是吵架，相互推卸責任，實際上公司的最關(guān)鍵指標，包括經(jīng)營指標、過程性的效能指標以及員工的能力等，需要基于溝通基礎(chǔ)之上才能很好的協(xié)同運作，沒有哪些關(guān)鍵性指標靠一個崗位或一個部門承擔。組織協(xié)同（3）激勵功能目標績效管理體系的第三個功能是激勵功能，對業(yè)績高的同事要給予其正向激勵，更多的薪資、更多的獎金、更多的職位成長；而對于業(yè)績低下的同事要進行限制，甚至淘汰出組