【正文】 在中國歷史長河中，對同一時期的兩個人物爭議非常大，即項羽與劉邦，劉邦一般被賦予無賴的形象，利用許多卑劣手段登上了皇帝寶座。第一代目標績效管理體系是非常典型的行為績效評價體系，對溝通能力、組織能力、團隊精神責任感以及人本身的行為指標進行評價，對人不對事。（二）目標績效管理的模式從武將的角度評價項羽，他是一位非常優(yōu)秀的人才，而從帝王的角度來評價項羽，他的分數(shù)連及格都不夠，評價同一個人，不同的角度會得到不同的答案。目標績效管理體系現(xiàn)在能夠使用的管理工具并不夠，但此體系對公司最根本性的貢獻包括評價團隊的績效、個人的績效、對公司關鍵指標的溝通不能忽視，人力資源工作者在做目標績效管理中經(jīng)常陷入兩個誤區(qū)中：一是體系的設計；另一個是推動執(zhí)行的標準?？ㄆ仗m與諾頓圖47”圖46 平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓，其第五代平衡記分卡叫做：組織協(xié)同。第八講 績效管理體系（一）圖45企業(yè)內部可以通過訓練得到一大批講師，除此外還可以在外部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的講師，組成講師團隊，執(zhí)行好課程內容，讓員工學到專業(yè)性的知識與技能。中國企業(yè)家所創(chuàng)辦的企業(yè)大學或企業(yè)學院，近幾年發(fā)展得非常迅速，比如康佳大學、海爾學院、中興通訊學院等等，他們相關的講師匹配、課程開發(fā)做得很到位，管控機制也很明確。3+1培訓體系當中的這一部分，許多企業(yè)做得非常糟糕，有的企業(yè)由人力資源部門發(fā)布一張培訓需求表，員工莫名其妙地填進去想得到的課程，然后人力資源部門并不依據(jù)其崗位、職位進行分析，直接統(tǒng)計出來交給老板簽字，美其名曰充分尊重大家需求而設計的培訓課程，這根本是胡扯！培訓的規(guī)劃與安排要根據(jù)公司的核心能力，而不是大家的喜好。公司的核心競爭力轉換成為課程，課程在相關員工身上得以延伸，進一步來看，其最終所規(guī)劃的成果才能夠得到控制。首先構建能力素質模型能力素質模型中包括知識技能、經(jīng)驗素養(yǎng)等相關要素，這些相關要素被轉化為具體的課程名稱，比如《公司發(fā)展史》、《企業(yè)文化培訓課程》、《核心流程培訓課程》、《產(chǎn)品工藝基本知識培訓課程》、《財經(jīng)制度知識培訓》、《成本分析培訓》、《管理與控制培訓》等課程，根據(jù)公司的管理層級和職族將之分配，公司的高層管理者、中層管理者、基層管理者、技術職族、營銷職族、營銷低層業(yè)務員、采購人員、行政人員、新員工等，對應相應的能力素質模型將之傳達，使課程與公司的相關職位人員形成有效對接。如何建立培訓機制和營造培訓文化圖43學歷與知識結構并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文憑現(xiàn)在的含金量已經(jīng)非常低了，基本不具備競爭力，因此需要個人不斷地再學習、再成長。有些企業(yè)沒有培訓管理機制，公司組織的培訓員工想來聽課就來，沒空就不來，沒有任何控制性措施，對于企業(yè)的培訓管理，首先要建立明確的標準，確定具體的管理方式，才能對目標結果可控。（一）什么是三加一培訓體系在與企業(yè)分享過程中，就培訓和開發(fā)體系我們提出3+1培訓體系的概念。有些企業(yè)提出要創(chuàng)建學習型組織，而員工均不積極，老板自己也不以身作則，學習型組織只能淪為一紙空談?！薄边@類面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報出一個數(shù)字：“3258?！?00強的面試問題》圖42建議大家看這本書：《500強的面試問題》。圖41對某些關鍵崗位，為考察應聘者的資質，經(jīng)常需要采用專項測試的手段，目前被廣泛采用的是MBTI系統(tǒng)和PDP測評系統(tǒng)。人力資源工作做得更精細一點，能夠規(guī)避許多負面的問題和招聘風險，中人網(wǎng)對大量網(wǎng)絡簡歷進行分析后發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡簡歷中工作經(jīng)歷項存在虛假成份的比例高達62%，而工作年限不實的比例竟高達83%，提供虛假文憑的應聘者比例在21%，如果人力資源管理者的眼光不夠敏銳被騙的可能性非常大?！景咐繉幉ㄒ患易鰝鲃虞S的企業(yè)，外聘一位技術總監(jiān)，實際上這位新聘的技術總監(jiān)是其競爭對手派出的商業(yè)間諜，因為這家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術領域包括設計、標準全部為競爭公司所獲得，企業(yè)損失慘重。對關鍵人才進行背景調查是非常必要的，背景調查很復雜，人力資源工作者切忌直接打電話到應聘者原單位透露意圖，這是最笨的背景調查方式，當然收效也是最差的，背景調查可以委托外部第三方進行，或從側面獲取相應信息，對于有些關鍵性人才，還需要人力資源工作者親自到其原單位進行了解溝通。（二）招聘測試的種類招聘過程中有許多控制性的環(huán)節(jié)需要人力資源工作者構建，比如有的企業(yè)曾建立的28個通用問題，每一個問題都能夠起到測試應聘者一個側面的效果，這28個問題中針對不同部門，比如營銷、研發(fā)、管理等均有不同的測試重點，面試官根據(jù)面試的對象在大題庫中選擇一定問題進行測試，觀察應聘者是否符合相關的控制性標準。有一些企業(yè)家非常孤獨，做了工作幾十年卻沒有一位知音，這樣的企業(yè)人力資源部有必要做個檢討，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改進和提升，幫助老板做好人力資本的吸引、保留和經(jīng)營?！景咐縿?chuàng)信國際集團，一家做耐克鞋加工的臺灣企業(yè)，員工4萬余人，其總裁吳振山講過：“找到優(yōu)秀的人才，是我吳振山的緣份和福氣！”很多優(yōu)秀人才不在市場之中，而是固定在某企業(yè)的某個崗位之中，通常請到這樣的人才要花3個月到半年的時間，在這段時間內，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時時關注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素。其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡招聘、校園招聘、一般人才市場的招聘、甚至包括與勞務公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場進行招聘，都是人力資源工作者可以選擇的方式，針對不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異非常大。首先對招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內容、崗位任職資格、招聘標準等，很清晰地羅列出標準。（一）招聘的標準流程招聘的工作非常重要，是公司選擇人才的第一道關，需要建立一系列相關的流程以保證招聘質量。許多人會在面試時隱藏自己，為了得到工作而編取符合公司價值觀與面試官性格取向的答案。一、招聘甄選體系那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場、技術、競爭、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。通過考評員的提問從而對認證人的一些非直接證據(jù)進行認定的方法。通過對員工日常工作行為的觀察而進行第三方記錄，從而來反映員工的工作行為，以此為依據(jù)來評估員工工作行為是否達標的一種方法。有一些相關的事件得到了客戶的認可，對公司的貢獻很大，但也存在一些負面的事件，客戶投訴得很厲害，甚至有一些事件對公司造成了巨大的經(jīng)濟損失，通過一些關鍵的事件，進行有效的檢討、反省和評價。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關證據(jù)，如第三方證據(jù)。（四）任職資格體系的認證任職資格體系的認證環(huán)節(jié)相對比較復雜，我們可以選擇非常多的方式來進行認證。【案例】平安集團是任職資格體系做得非常好的企業(yè)之一，在90年代初期，平安聘請了美國一家顧問公司為其做相關的咨詢工作，有些員工雖然職位很低，只是普通的主管，但能力達到的話可以提前申請二級或三級的資格認證，一旦有升遷機會，便能夠在公司人才庫中清晰呈現(xiàn)。對于更高層面的管理五級，主要負公司副總裁和總經(jīng)理一級，他們需要做的工作是制訂戰(zhàn)略和監(jiān)控、目標策略管理和組織及文化建設、要促進人員發(fā)展和工作資源的建設。對管理四級而言，管理程度已經(jīng)從目標管理上升為戰(zhàn)略管理，包括目標的制定與實施，其組織管理包含部門協(xié)調，人員管理包含了績效提升，資源管理包含了工作資源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，將其每一相關的業(yè)務單元中的工作要素、行為標準、評估關鍵點、評估證據(jù)和所需的知識與技能予以描述。（1）任務管理任務管理是其工作要素，在任務管理中，首先要做短期工作計劃，有若干評估的關鍵點可以幫助判斷其短期工作的完成程度。（2）第二項組織管理要去做團隊的建設與協(xié)調工作，團隊建立即內部管理。職族體系的第三部分，就是任職資格的行為標準被明確羅列，每個公司主管、經(jīng)理、總經(jīng)理的工作范圍被清楚劃分，比如公司的三級管理者的工作范圍。通過BEI提取出設計職族的關鍵素質為創(chuàng)新能力、責任心、學習能力與團隊合作精神。【案例】廣東一家彩印集團，人均產(chǎn)值與利潤均非常優(yōu)秀，擬對員工進行素質方面的提升，專家為其規(guī)劃了以下任職資格管理體系：通過BEI行為事件訪談，總結出想成為優(yōu)秀管理者的五個關鍵性素質：客戶導向、創(chuàng)新能力、責任心、團隊合作、戰(zhàn)略思考。管組織就是戰(zhàn)略的管理，進行組織的優(yōu)化與變革，帶好團隊。BEI通過對兩個不同績效群體進行一系列的研究，來提取共同的素質要素，找出其關鍵性差異。關鍵性素質標準哈佛大學的心理學教授麥克利蘭（David C McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法（behavioral event interview, BEI），用一些結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分別進行訪談，然后將得到結果對照分析，以找出那些能夠將兩組人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質特征。1.（二）任職資格體系的核心內容任職資格體系包含三部分核心內容，實際上我們通常所講的任職資格標準可以被劃分為三個核心領域。員工晉升有一個思維誤區(qū)，認為自己只能走管理道路，實際上一個組織結構中的各職能部門都可以成為員工發(fā)展的通途，有些不適合做管理的同事，可以通過其他專業(yè)領域，比如營銷、技術研發(fā)、工程以及相關輔助序列中得到長足發(fā)展，因此人力資源管理工作者需要將組織結構中的崗位劃分為若干通途，讓員工選擇適合自己發(fā)展的道路，建立多通路的職業(yè)發(fā)展模型。任職資格體系領域是由哈佛大學的教授麥克利蘭所提出，他從研究美國政府外交官的事例中逐漸推演于企業(yè)中，在上世紀60年代，兩個超級大國：美國和蘇聯(lián)，當時紛紛想拉攏第三世界國家，美國政府派出許多優(yōu)秀外交官到第三世界國家，企圖與第三世界國家形成戰(zhàn)略伙伴，結果事與愿違，他們派出的很多外交官不但沒有促成戰(zhàn)略伙伴關系，反而令美國與這些國家的關系造成了裂痕，麥克利蘭教授受托對此事件進行研究，在麥克利蘭反復研究之后提出幾個非常重要的觀點：首先，美國挑選的外交官學歷高、語言能力好，但這僅是表面，真正優(yōu)秀的外交官需要具備跨文化的敏感，這是一個抽象的概念，學校中根本不能夠培養(yǎng)此能力；另外，除了測評其顯性素質，其隱性素質也必須達到一定程度，才能夠被外派。在下圖冰山素質模型中，能夠清楚地看到，冰山之上的部分是人力資源顯性的基本素質，能夠被人清晰地看到，比如一個人的學歷、工作經(jīng)驗、資格證書。第六講 任職資格體系圖39一般集團型的人力資源通常需要搭建宏觀的人力資源框架，規(guī)范權責，協(xié)同整個集團，統(tǒng)一集團內各公司的步調，提升核心競爭力。（3）多個管控子體系還有一個方面是多個管控子體系的建立和輸出運營，集團管控體現(xiàn)在幾個方面：首先是戰(zhàn)略管控，即集團的戰(zhàn)略導向功能，這是集團工作的重點；其次是財務管控，即相關的投、融資；以及人力資源管控，包括管理干部的輸出；再次是文化管控，集團各公司間價值觀體系要盡可能統(tǒng)一；還有業(yè)務線條，業(yè)務線條通常包含產(chǎn)品的制造、研發(fā)、供應鏈、營銷、品牌、信息等業(yè)務線條，以及供應鏈線條，集團要有效管控，有些集團在此環(huán)節(jié)中高度放權，也有些集團選擇高度集權；最后體現(xiàn)在風險管控，即資產(chǎn)的審計、管理、政策法律風險方面的管理。集團管控體系的搭建=管控框架+組織整合+多個管控子體系（1）管控框架管控框架主要包含三個方面，第一個方面叫做管控框架，集團究竟用什么樣的管控框架來管理下面的公司，是集團首先要明確的問題。集團組織結構設計的五大板塊圖38集團的相關功能包括資本運營板塊、經(jīng)營協(xié)調板塊、戰(zhàn)略管理板塊、資源管理析塊和監(jiān)控管理板塊。集團的重新定位圖37集團真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務支持中心、宏觀調控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。（6）結構效應集團各公司間可以形成結構效應，形成多層次的利潤組合。（4）網(wǎng)絡效應集團下各公司之間可以形成良好的關系網(wǎng)，共享資源。有些企業(yè)經(jīng)營著高端、中端、低端各類型的產(chǎn)品，但將中、低端的產(chǎn)品另注冊品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實行風險剝離。【案例】深圳有一家幼兒園，幼兒園硬件設施非常豪華，師資力量雄厚，而其收費卻非常低廉，當?shù)氐墓賳T與企業(yè)家千方百計地將孩子送進去。在金融危機影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關，產(chǎn)業(yè)組合就是東方不亮西方亮，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源。集團下的公司中許多文化與價值觀基本一致，人才培養(yǎng)及孵化的功能較強，其邊際效應非常強，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領先優(yōu)勢。（二）組織設計的核心內容集團，是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體?！抖皇兰o經(jīng)濟觀察報》曾做過調研，董事長和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關的商業(yè)模式，其他的事務最好交由經(jīng)營者處理，經(jīng)營者只需要設計規(guī)劃，進行決策，具體的事務性工作最好交由勤奮的專業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。組織結構與三大支撐平臺的關系在設計組織結構時，萬不可忽視法人治理，中國目前法人意志的體現(xiàn)尚不夠強，一般擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營的方式，甚至一些投資者既是公司董事長又是公司總經(jīng)理，還兼任公司的部門經(jīng)理，明顯的竹竿式管理方式，非常落后。圖36集團化帶來的管理損耗（3）子公司二級結構第三個層面是獨立的運營中心、利潤中心，企業(yè)在不同的省市設立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負責制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，這是比較復雜的層面。圖35母子公司管控是目前中國非常熱