【正文】 ，一旦有升遷機會，便能夠在公司人才庫中清晰呈現(xiàn)。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。一、招聘甄選體系其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、一般人才市場的招聘、甚至包括與勞務(wù)公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場進行招聘，都是人力資源工作者可以選擇的方式，針對不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異非常大?！景咐縿?chuàng)信國際集團，一家做耐克鞋加工的臺灣企業(yè)，員工4萬余人，其總裁吳振山講過：“找到優(yōu)秀的人才，是我吳振山的緣份和福氣！”【案例】寧波一家做傳動軸的企業(yè)，外聘一位技術(shù)總監(jiān)，實際上這位新聘的技術(shù)總監(jiān)是其競爭對手派出的商業(yè)間諜，因為這家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術(shù)領(lǐng)域包括設(shè)計、標準全部為競爭公司所獲得，企業(yè)損失慘重?！边@類面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報出一個數(shù)字：“3258。（一）什么是三加一培訓(xùn)體系在與企業(yè)分享過程中，就培訓(xùn)和開發(fā)體系我們提出3+1培訓(xùn)體系的概念。如何建立培訓(xùn)機制和營造培訓(xùn)文化3+1培訓(xùn)體系當(dāng)中的這一部分，許多企業(yè)做得非常糟糕，有的企業(yè)由人力資源部門發(fā)布一張培訓(xùn)需求表，員工莫名其妙地填進去想得到的課程，然后人力資源部門并不依據(jù)其崗位、職位進行分析，直接統(tǒng)計出來交給老板簽字，美其名曰充分尊重大家需求而設(shè)計的培訓(xùn)課程，這根本是胡扯！培訓(xùn)的規(guī)劃與安排要根據(jù)公司的核心能力，而不是大家的喜好。企業(yè)內(nèi)部可以通過訓(xùn)練得到一大批講師，除此外還可以在外部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的講師，組成講師團隊，執(zhí)行好課程內(nèi)容，讓員工學(xué)到專業(yè)性的知識與技能?？ㄆ仗m與諾頓圖47第一代目標績效管理體系是非常典型的行為績效評價體系，對溝通能力、組織能力、團隊精神責(zé)任感以及人本身的行為指標進行評價，對人不對事。（二）目標績效管理的模式從武將的角度評價項羽，他是一位非常優(yōu)秀的人才，而從帝王的角度來評價項羽，他的分數(shù)連及格都不夠，評價同一個人，不同的角度會得到不同的答案?！眻D46 公司的核心競爭力轉(zhuǎn)換成為課程，課程在相關(guān)員工身上得以延伸，進一步來看，其最終所規(guī)劃的成果才能夠得到控制。圖43有些企業(yè)提出要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而員工均不積極，老板自己也不以身作則，學(xué)習(xí)型組織只能淪為一紙空談?！?00強的面試問題》圖41對關(guān)鍵人才進行背景調(diào)查是非常必要的，背景調(diào)查很復(fù)雜，人力資源工作者切忌直接打電話到應(yīng)聘者原單位透露意圖，這是最笨的背景調(diào)查方式，當(dāng)然收效也是最差的，背景調(diào)查可以委托外部第三方進行，或從側(cè)面獲取相應(yīng)信息，對于有些關(guān)鍵性人才，還需要人力資源工作者親自到其原單位進行了解溝通。很多優(yōu)秀人才不在市場之中，而是固定在某企業(yè)的某個崗位之中，通常請到這樣的人才要花3個月到半年的時間，在這段時間內(nèi)，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉(zhuǎn)移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時時關(guān)注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素。首先對招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內(nèi)容、崗位任職資格、招聘標準等，很清晰地羅列出標準。那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場、技術(shù)、競爭、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。通過對員工日常工作行為的觀察而進行第三方記錄，從而來反映員工的工作行為，以此為依據(jù)來評估員工工作行為是否達標的一種方法。對于更高層面的管理五級，主要負公司副總裁和總經(jīng)理一級，他們需要做的工作是制訂戰(zhàn)略和監(jiān)控、目標策略管理和組織及文化建設(shè)、要促進人員發(fā)展和工作資源的建設(shè)。BEI通過對兩個不同績效群體進行一系列的研究，來提取共同的素質(zhì)要素，找出其關(guān)鍵性差異。（二）任職資格體系的核心內(nèi)容任職資格體系包含三部分核心內(nèi)容，實際上我們通常所講的任職資格標準可以被劃分為三個核心領(lǐng)域。在下圖冰山素質(zhì)模型中，能夠清楚地看到，冰山之上的部分是人力資源顯性的基本素質(zhì)，能夠被人清晰地看到，比如一個人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗、資格證書。圖39集團的重新定位（4）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)集團下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。在金融危機影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關(guān)，產(chǎn)業(yè)組合就是東方不亮西方亮，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源?！抖皇兰o經(jīng)濟觀察報》曾做過調(diào)研，董事長和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關(guān)的商業(yè)模式，其他的事務(wù)最好交由經(jīng)營者處理，經(jīng)營者只需要設(shè)計規(guī)劃，進行決策，具體的事務(wù)性工作最好交由勤奮的專業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。圖35企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團，在不同洲際有不同的事業(yè)群。強矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，一位項目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強、弱之分。一、組織職位體系杰克組織的四大權(quán)限，如果不能夠被明確分工，有可能帶來組織管理的松散化與運行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，這對企業(yè)長久運營很不利。在國內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、控制、批準、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任對等的管理者身上呢？（1）權(quán)限的類別一個組織的權(quán)限包括四大類：198。參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機構(gòu)運作，實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。在進行組織結(jié)構(gòu)審視時，一個管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要做相應(yīng)規(guī)范，在縱向管理層次，一個管理者的決策性工作具體執(zhí)行時經(jīng)歷了幾個層次，縱向?qū)哟卧蕉啵畔⒌乃p度也就越大，美國管理協(xié)會曾做過統(tǒng)計，在執(zhí)行時每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對稱程度呈正比。人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標的優(yōu)化。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容與幾個關(guān)鍵性領(lǐng)域相互銜接，根據(jù)角度不同可以分為兩大類：從任職資格的標準來看，人力資源素質(zhì)主要包括三個方面的內(nèi)容：（1）員工的基礎(chǔ)素質(zhì)（2）員工的關(guān)鍵素質(zhì)（3）員工的行為模式從素質(zhì)提升的方式來看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進行職位輪崗/晉升？198。戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？198。人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，運用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達到最佳配置的管理過程。末位淘汰以剛性方式解除勞動合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績效考核削減計劃，通過考核與末位的5%解除勞動合同，用5年時間減少約400名績效低下的員工。②華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點通過咨詢公司的專項改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進的人力資源管理系統(tǒng)，同時匯聚和沉淀了大量的精英人才。唐駿員工在工作過程中會遇到許多困難，有時是工作方面的，有時單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔(dān)垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復(fù)到正常工作狀態(tài)。四、人力資源部的定位與發(fā)展方向圖18激勵機制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對普通員工使用的效果最好，而對于中高層員工而言，他們對事業(yè)感、成就感、個人尊重、個人價值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤滑劑”，多給予贊美和關(guān)懷。九大體系KPI是結(jié)果性指標，作為評價的標桿；行為指標意思是員工關(guān)鍵的素質(zhì)和行為有沒有達到企業(yè)要求。招聘的過程，就是運用任職資格標準，以及一系列甄選識別的技術(shù)找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之一，如果從人力資源、管理體系的角度來看，它是銜接人力資源管理平臺與戰(zhàn)略平臺之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過對戰(zhàn)略的分析將未來一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個制度上。人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤是指每個人創(chuàng)造財富的多少，如果企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。全國人大常委會原副委員長成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關(guān)的融資。企業(yè)創(chuàng)造了財富，如何進行公平公正公開地、有激勵性的分配？簡單來說，企業(yè)家在經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)的同時，還要學(xué)會去經(jīng)營人才，實際上我們將人才經(jīng)營成功后，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。（一）當(dāng)前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量，包括管理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場營銷、管理者的管理能力、報酬激勵與績效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，這十大非財務(wù)變量中，有兩部分與人力資源有關(guān)，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的報酬機率和績效提升（如下圖）。組織資源的三個層面金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。可能許多從事人力資源管理工作的同事會有疑惑，認為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)系？實際上這兩者之間的互動關(guān)系非常強，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢，那么如何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結(jié)構(gòu)、任職資格體系、目標績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內(nèi)容。最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。目前國內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬科、花紅藥業(yè)等在人力資源領(lǐng)域做得很好，他們用獨特的思想將人的能力激活，創(chuàng)造出了最大的潛能和財富，如果企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤都很低，便談不上財富的分配。影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量圖15三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長曲線，這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設(shè)計能夠有效提升其核心能力的培訓(xùn)項目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。此領(lǐng)域是最容易產(chǎn)生負面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設(shè)，形成和諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運營的基礎(chǔ)。（二）六大機制從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機制來看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點要解決的問題?！景咐孔T木匠的員工管理手冊當(dāng)中，有一個詞語叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會中招聘到的員工，其思想差異非常大，他們的價值觀、行為都由不同文化背景與成長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只要進到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標可以在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作計劃職責(zé)中體驗。（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：角色行在絕大多數(shù)民營企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財富，現(xiàn)在的中國民營企業(yè)還沒有進入到人力資本時代，但人力資本時代是發(fā)展的大趨勢。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”華為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從1996年到2000年，平均每年員工增長4000人，以1998年為例，中國科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其余100余人均加入到華為的隊伍中；華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進入華為工作，到2000年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達到25000人。第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離198。實施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由機電公司、運輸公司等實施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。特別成長計劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障?；趹?zhàn)略目標的實現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長、技能與素質(zhì)？198。儲備規(guī)劃：要儲備哪些關(guān)鍵人才？198。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源管理理念（3）人力資源管理目標人力資源結(jié)構(gòu)指標主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例