【正文】 ，一旦有升遷機(jī)會(huì)，便能夠在公司人才庫(kù)中清晰呈現(xiàn)。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過(guò)程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。一、招聘甄選體系其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、一般人才市場(chǎng)的招聘、甚至包括與勞務(wù)公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場(chǎng)進(jìn)行招聘，都是人力資源工作者可以選擇的方式，針對(duì)不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異非常大?！景咐縿?chuàng)信國(guó)際集團(tuán)，一家做耐克鞋加工的臺(tái)灣企業(yè)，員工4萬(wàn)余人，其總裁吳振山講過(guò)：“找到優(yōu)秀的人才，是我吳振山的緣份和福氣！”【案例】寧波一家做傳動(dòng)軸的企業(yè)，外聘一位技術(shù)總監(jiān)，實(shí)際上這位新聘的技術(shù)總監(jiān)是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手派出的商業(yè)間諜，因?yàn)檫@家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術(shù)領(lǐng)域包括設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)全部為競(jìng)爭(zhēng)公司所獲得，企業(yè)損失慘重?！边@類面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報(bào)出一個(gè)數(shù)字：“3258。（一）什么是三加一培訓(xùn)體系在與企業(yè)分享過(guò)程中，就培訓(xùn)和開發(fā)體系我們提出3+1培訓(xùn)體系的概念。如何建立培訓(xùn)機(jī)制和營(yíng)造培訓(xùn)文化3+1培訓(xùn)體系當(dāng)中的這一部分，許多企業(yè)做得非常糟糕，有的企業(yè)由人力資源部門發(fā)布一張培訓(xùn)需求表，員工莫名其妙地填進(jìn)去想得到的課程，然后人力資源部門并不依據(jù)其崗位、職位進(jìn)行分析，直接統(tǒng)計(jì)出來(lái)交給老板簽字，美其名曰充分尊重大家需求而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，這根本是胡扯！培訓(xùn)的規(guī)劃與安排要根據(jù)公司的核心能力，而不是大家的喜好。企業(yè)內(nèi)部可以通過(guò)訓(xùn)練得到一大批講師，除此外還可以在外部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的講師，組成講師團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行好課程內(nèi)容，讓員工學(xué)到專業(yè)性的知識(shí)與技能?？ㄆ仗m與諾頓圖47第一代目標(biāo)績(jī)效管理體系是非常典型的行為績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)溝通能力、組織能力、團(tuán)隊(duì)精神責(zé)任感以及人本身的行為指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人不對(duì)事。（二）目標(biāo)績(jī)效管理的模式從武將的角度評(píng)價(jià)項(xiàng)羽，他是一位非常優(yōu)秀的人才，而從帝王的角度來(lái)評(píng)價(jià)項(xiàng)羽，他的分?jǐn)?shù)連及格都不夠，評(píng)價(jià)同一個(gè)人，不同的角度會(huì)得到不同的答案?！眻D46 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)換成為課程，課程在相關(guān)員工身上得以延伸，進(jìn)一步來(lái)看，其最終所規(guī)劃的成果才能夠得到控制。圖43有些企業(yè)提出要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而員工均不積極，老板自己也不以身作則，學(xué)習(xí)型組織只能淪為一紙空談?！?00強(qiáng)的面試問(wèn)題》圖41對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行背景調(diào)查是非常必要的，背景調(diào)查很復(fù)雜，人力資源工作者切忌直接打電話到應(yīng)聘者原單位透露意圖，這是最笨的背景調(diào)查方式，當(dāng)然收效也是最差的，背景調(diào)查可以委托外部第三方進(jìn)行，或從側(cè)面獲取相應(yīng)信息，對(duì)于有些關(guān)鍵性人才，還需要人力資源工作者親自到其原單位進(jìn)行了解溝通。很多優(yōu)秀人才不在市場(chǎng)之中，而是固定在某企業(yè)的某個(gè)崗位之中，通常請(qǐng)到這樣的人才要花3個(gè)月到半年的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉(zhuǎn)移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時(shí)時(shí)關(guān)注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素。首先對(duì)招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內(nèi)容、崗位任職資格、招聘標(biāo)準(zhǔn)等，很清晰地羅列出標(biāo)準(zhǔn)。那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。通過(guò)對(duì)員工日常工作行為的觀察而進(jìn)行第三方記錄，從而來(lái)反映員工的工作行為，以此為依據(jù)來(lái)評(píng)估員工工作行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。對(duì)于更高層面的管理五級(jí)，主要負(fù)公司副總裁和總經(jīng)理一級(jí)，他們需要做的工作是制訂戰(zhàn)略和監(jiān)控、目標(biāo)策略管理和組織及文化建設(shè)、要促進(jìn)人員發(fā)展和工作資源的建設(shè)。BEI通過(guò)對(duì)兩個(gè)不同績(jī)效群體進(jìn)行一系列的研究，來(lái)提取共同的素質(zhì)要素，找出其關(guān)鍵性差異。（二）任職資格體系的核心內(nèi)容任職資格體系包含三部分核心內(nèi)容，實(shí)際上我們通常所講的任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以被劃分為三個(gè)核心領(lǐng)域。在下圖冰山素質(zhì)模型中，能夠清楚地看到，冰山之上的部分是人力資源顯性的基本素質(zhì)，能夠被人清晰地看到，比如一個(gè)人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、資格證書。圖39集團(tuán)的重新定位（4）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)集團(tuán)下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。在金融危機(jī)影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過(guò)難關(guān)，產(chǎn)業(yè)組合就是東方不亮西方亮，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源。《二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》曾做過(guò)調(diào)研，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關(guān)的商業(yè)模式，其他的事務(wù)最好交由經(jīng)營(yíng)者處理，經(jīng)營(yíng)者只需要設(shè)計(jì)規(guī)劃，進(jìn)行決策，具體的事務(wù)性工作最好交由勤奮的專業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。圖35企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺(tái)支撐。矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國(guó)的一些大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在不同洲際有不同的事業(yè)群。強(qiáng)矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個(gè)人有兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，一位項(xiàng)目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強(qiáng)、弱之分。一、組織職位體系杰克組織的四大權(quán)限，如果不能夠被明確分工，有可能帶來(lái)組織管理的松散化與運(yùn)行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)很不利。在國(guó)內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、控制、批準(zhǔn)、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任對(duì)等的管理者身上呢？（1）權(quán)限的類別一個(gè)組織的權(quán)限包括四大類：198。參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過(guò)程，存在三個(gè)關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤(rùn)中心，是否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會(huì)化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)審視時(shí)，一個(gè)管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要做相應(yīng)規(guī)范，在縱向管理層次，一個(gè)管理者的決策性工作具體執(zhí)行時(shí)經(jīng)歷了幾個(gè)層次，縱向?qū)哟卧蕉啵畔⒌乃p度也就越大，美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾做過(guò)統(tǒng)計(jì)，在執(zhí)行時(shí)每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對(duì)稱程度呈正比。人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個(gè)層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標(biāo)的優(yōu)化。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作力高與低對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點(diǎn)在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容與幾個(gè)關(guān)鍵性領(lǐng)域相互銜接，根據(jù)角度不同可以分為兩大類：從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，人力資源素質(zhì)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）員工的基礎(chǔ)素質(zhì)（2）員工的關(guān)鍵素質(zhì)（3）員工的行為模式從素質(zhì)提升的方式來(lái)看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進(jìn)行職位輪崗/晉升？198。戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？198。人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個(gè)階段都能達(dá)成供需的動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管理過(guò)程。末位淘汰以剛性方式解除勞動(dòng)合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過(guò)績(jī)效考核削減計(jì)劃，通過(guò)考核與末位的5%解除勞動(dòng)合同，用5年時(shí)間減少約400名績(jī)效低下的員工。②華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點(diǎn)通過(guò)咨詢公司的專項(xiàng)改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，同時(shí)匯聚和沉淀了大量的精英人才。唐駿員工在工作過(guò)程中會(huì)遇到許多困難，有時(shí)是工作方面的，有時(shí)單純是情緒的問(wèn)題，好的人力資源工作者要能夠承擔(dān)垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復(fù)到正常工作狀態(tài)。四、人力資源部的定位與發(fā)展方向圖18激勵(lì)機(jī)制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵(lì)，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對(duì)普通員工使用的效果最好，而對(duì)于中高層員工而言，他們對(duì)事業(yè)感、成就感、個(gè)人尊重、個(gè)人價(jià)值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤(rùn)滑劑”，多給予贊美和關(guān)懷。九大體系KPI是結(jié)果性指標(biāo)，作為評(píng)價(jià)的標(biāo)桿；行為指標(biāo)意思是員工關(guān)鍵的素質(zhì)和行為有沒(méi)有達(dá)到企業(yè)要求。招聘的過(guò)程，就是運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以及一系列甄選識(shí)別的技術(shù)找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之一，如果從人力資源、管理體系的角度來(lái)看，它是銜接人力資源管理平臺(tái)與戰(zhàn)略平臺(tái)之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的分析將未來(lái)一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個(gè)制度上。人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財(cái)富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)這兩個(gè)詞，許多勞動(dòng)密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤(rùn)是指每個(gè)人創(chuàng)造財(cái)富的多少，如果企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。全國(guó)人大常委會(huì)原副委員長(zhǎng)成思危曾講過(guò)：“中國(guó)的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關(guān)的融資。企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富，如何進(jìn)行公平公正公開地、有激勵(lì)性的分配？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，還要學(xué)會(huì)去經(jīng)營(yíng)人才，實(shí)際上我們將人才經(jīng)營(yíng)成功后，對(duì)未來(lái)更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。（一）當(dāng)前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量，包括管理層的誠(chéng)信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場(chǎng)營(yíng)銷、管理者的管理能力、報(bào)酬激勵(lì)與績(jī)效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，這十大非財(cái)務(wù)變量中，有兩部分與人力資源有關(guān)，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的報(bào)酬機(jī)率和績(jī)效提升（如下圖）。組織資源的三個(gè)層面金字塔的第二個(gè)層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。可能許多從事人力資源管理工作的同事會(huì)有疑惑，認(rèn)為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)系？實(shí)際上這兩者之間的互動(dòng)關(guān)系非常強(qiáng)，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢(shì)，那么如何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結(jié)構(gòu)、任職資格體系、目標(biāo)績(jī)效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內(nèi)容。最低層面，是勞動(dòng)力資源層面，通常也被稱為殼資源。第三個(gè)層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。目前國(guó)內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬(wàn)科、花紅藥業(yè)等在人力資源領(lǐng)域做得很好，他們用獨(dú)特的思想將人的能力激活，創(chuàng)造出了最大的潛能和財(cái)富，如果企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)都很低，便談不上財(cái)富的分配。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量圖15三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長(zhǎng)曲線，這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗(yàn)不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設(shè)計(jì)能夠有效提升其核心能力的培訓(xùn)項(xiàng)目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。此領(lǐng)域是最容易產(chǎn)生負(fù)面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設(shè)，形成和諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。（二）六大機(jī)制從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來(lái)看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點(diǎn)要解決的問(wèn)題。【案例】譚木匠的員工管理手冊(cè)當(dāng)中，有一個(gè)詞語(yǔ)叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會(huì)中招聘到的員工，其思想差異非常大，他們的價(jià)值觀、行為都由不同文化背景與成長(zhǎng)環(huán)境所塑造，而無(wú)論何種類型的員工，只要進(jìn)到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)從人力資源最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來(lái)考核人力資源管理工作的效果，這四種指標(biāo)可以在我們?nèi)粘９ぷ鬟^(guò)程中、在若干工作計(jì)劃職責(zé)中體驗(yàn)。（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：角色行在絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動(dòng)力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財(cái)富，現(xiàn)在的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有進(jìn)入到人力資本時(shí)代，但人力資本時(shí)代是發(fā)展的大趨勢(shì)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”華為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從1996年到2000年，平均每年員工增長(zhǎng)4000人，以1998年為例，中國(guó)科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其余100余人均加入到華為的隊(duì)伍中；華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進(jìn)入華為工作，到2000年時(shí)，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實(shí)施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達(dá)到25000人。第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離198。實(shí)施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由機(jī)電公司、運(yùn)輸公司等實(shí)施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。特別成長(zhǎng)計(jì)劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對(duì)關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障?；趹?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長(zhǎng)、技能與素質(zhì)？198。儲(chǔ)備規(guī)劃：要儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才？198。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源管理理念（3）人力資源管理目標(biāo)人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例