【正文】 約束機制即目標績效管理體系，目標績效管理體系強制性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績效很差的員工為本?！景咐孔T木匠的員工管理手冊當中，有一個詞語叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會中招聘到的員工，其思想差異非常大，他們的價值觀、行為都由不同文化背景與成長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只要進到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展。其實只須經(jīng)常豎一豎你的大拇指，不需要動用公司的成本，經(jīng)?？隙▎T工的優(yōu)點，在一片贊揚寬容的氛圍中，員工的工作積極性會與在壓抑環(huán)境下完全不同。（2）員工的責任感許多企業(yè)在招聘時很看重員工的責任感，其實員工的責任感與積極性在其工作一到兩年后會懈怠到極點，要求員工像投資者一樣對自己的資產(chǎn)負責并保持始終如一的高昂斗志與激情是不現(xiàn)實的，員工為其崗位而工作，如果企業(yè)能夠在相關的激勵機制、分配機制與責任機制方面密切約束員工，會幫助員工在工作中擺正自己的位置，更清楚自己的工作。（二）六大機制從企業(yè)最關鍵的職能性機制來看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點要解決的問題。此領域是最容易產(chǎn)生負面事件的領域，勞資關系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設，形成和諧勞資關系是企業(yè)良好運營的基礎。目標績效管理體系包含兩條主線：KPI與行為指標。企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長曲線，這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠對企業(yè)發(fā)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設計能夠有效提升其核心能力的培訓項目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標準，完全跟著感覺走，此環(huán)節(jié)若不加大控制，日后的工作中績效管理、勞資關系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內容民工討薪圖15組織最大的資源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中有相當多的內容需要靠人力資源管理平臺來承接，形成有效的驅動，實現(xiàn)其功能，沒有哪個企業(yè)在績效管理體系一片混亂時事業(yè)還能夠蓬勃發(fā)展，因此人力資源所擔負的是在人這個領域中的責任機制、分配機制、用人機制、溝通機制、牽引成長機制和約束淘汰機制，具有不可推卸的功能和責任。影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務變量目前國內也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬科、花紅藥業(yè)等在人力資源領域做得很好，他們用獨特的思想將人的能力激活，創(chuàng)造出了最大的潛能和財富，如果企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤都很低，便談不上財富的分配。第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。挑山工最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。所以從事人力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財富，是人力資源的使命與職責，如何有效激活人力資源管理平臺，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關注的問題?？赡茉S多從事人力資源管理工作的同事會有疑惑，認為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關系？實際上這兩者之間的互動關系非常強，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢，那么如何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結構、任職資格體系、目標績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內容。許多HR（Human Resource，人力資源）在日常工作過程中，對具體的事務性工作過于看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關，是先制訂標準，以標準考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結果呢？這是兩種截然不同的管理方式。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負責人之間會漸行漸遠，甚至漠不相關，這對人力資源工作而言是最可悲的結果。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的身體來創(chuàng)造財富，賺得極低的回報，實際上每個企業(yè)都有這些勞動力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創(chuàng)造財富。金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細分領域中創(chuàng)造巨大的財富。組織資源的三個層面（一）當前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務變量，包括管理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質量、技術創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場營銷、管理者的管理能力、報酬激勵與績效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務流程質量，這十大非財務變量中，有兩部分與人力資源有關，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的報酬機率和績效提升（如下圖）。目標績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價、激勵機制。企業(yè)創(chuàng)造了財富，如何進行公平公正公開地、有激勵性的分配？簡單來說，企業(yè)家在經(jīng)營產(chǎn)品和服務的同時，還要學會去經(jīng)營人才，實際上我們將人才經(jīng)營成功后，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。王傳福全國人大常委會原副委員長成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關的融資。人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤是指每個人創(chuàng)造財富的多少，如果企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織發(fā)展可以被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關鍵的職能性機制來看又可以被分為六大機制，從人力資源最終的經(jīng)營結果來看，可以使用一系列的量化指標來考核人力資源管理工作的效果。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體發(fā)展戰(zhàn)略當中的職能戰(zhàn)略之一，如果從人力資源、管理體系的角度來看，它是銜接人力資源管理平臺與戰(zhàn)略平臺之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過對戰(zhàn)略的分析將未來一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個制度上。任職資格標準包括基礎性的資格標準，關鍵是數(shù)字標準和行為標準，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給這個崗位的相關工作標準是什么？這是任職資格體系要解決的問題。招聘的過程，就是運用任職資格標準，以及一系列甄選識別的技術找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。KPI是結果性指標，作為評價的標桿；行為指標意思是員工關鍵的素質和行為有沒有達到企業(yè)要求。九大體系分配機制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、績效工資、獎金福利津貼、五險一金等傳統(tǒng)單元外，還可以考慮發(fā)展適合于公司的雙贏分配模式。激勵機制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對普通員工使用的效果最好，而對于中高層員工而言，他們對事業(yè)感、成就感、個人尊重、個人價值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤滑劑”，多給予贊美和關懷。圖18自然界中新陳代謝的規(guī)律無法規(guī)避，于企業(yè)中亦是如此，關鍵人才的儲備要做好，與此相關的培訓、接班人要提前計劃。四、人力資源部的定位與發(fā)展方向人力資源從業(yè)者務必知悉，工作的直接焦點與服務者是公司戰(zhàn)略，特別強調，不是老板，而是公司戰(zhàn)略，因此務必從人力資源理念以及目標，從相關的數(shù)量、結構、任務、政策等角度幫助公司成長，千萬不要讓自己置于公司發(fā)展戰(zhàn)略之外，使自己淪為從事具體事務工作的人。員工在工作過程中會遇到許多困難，有時是工作方面的，有時單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復到正常工作狀態(tài)。也被稱為人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對人與對行政事物的管理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，雖然唐駿一直稱自己為職業(yè)經(jīng)理人，但實際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷以及背景使其能夠有效整合資源，為企業(yè)帶來高達幾十倍的投資回報。唐駿人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標為導向，運用科學合理的方法對人力資源的需求和供給進行預測，并根據(jù)預測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結構、素質都達到最佳配置的管理過程。除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源結構指標也極具競爭力，華為的員工中85%具本科以上學歷，45%具碩、博士學歷，2000年時員工平均年齡27歲，科研人才占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長的同時保持著極佳的人才結構。華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點通過咨詢公司的專項改善，人力資源的素質提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進的人力資源管理系統(tǒng)，同時匯聚和沉淀了大量的精英人才。第二階段，將主業(yè)發(fā)展成為多區(qū)域的集團公司198。②198。末位淘汰以剛性方式解除勞動合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績效考核削減計劃，通過考核與末位的5%解除勞動合同，用5年時間減少約400名績效低下的員工。②人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標為導向，運用科學合理的方法對人力資源的需求和供給進行預測，并根據(jù)預測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結構、素質都達到最佳配置的管理過程。企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？198。結構規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結構？198。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進行職位輪崗/晉升？198。人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長期戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃為出發(fā)點，綜合考慮各種潛在的影響因素（供給平衡、儲備、流失等），對企業(yè)短期、中期和長期的人力資源的數(shù)量需求進行預估的一種管理活動。從任職資格的標準來看，人力資源素質主要包括三個方面的內容：（1）員工的基礎素質（2）員工的關鍵素質（3）員工的行為模式從素質提升的方式來看，人力資源素質提升的主要方式包括：人力資源結構優(yōu)化的方式主要包括：結構重組及定編定崗、專項改善計劃等。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容與幾個關鍵性領域相互銜接，根據(jù)角度不同可以分為兩大類：人力資源的配置極少，幾乎不對員工進行提升方面的投入。吉利集團董事長李書福，他說在寒冬中企業(yè)有兩個選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動，是兩種完全不同的人才政策。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關鍵在于人力資源結構的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學歷結構大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點在于優(yōu)化結構。人力資源結構的優(yōu)化包括兩個層面，剛性結構與軟性指標的優(yōu)化。軟性指標人力資源的結構調整與素質調整是漫長的過程，學歷的優(yōu)化、專項技能的優(yōu)化需要在此環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。組織結構的發(fā)展趨勢之一是扁平化，在進行組織結構設計的過程當中會出現(xiàn)這兩個專業(yè)術語：（1）管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。在進行組織結構審視時，一個管理崗位所領導的下屬人數(shù)要做相應規(guī)范，在縱向管理層次，一個管理者的決策性工作具體執(zhí)行時經(jīng)歷了幾個層次，縱向層次越多，信息的衰減度也就越大，美國管理協(xié)會曾做過統(tǒng)計，在執(zhí)行時每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對稱程度呈正比?！景咐啃陆患译娏?，設備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來小偷的手段越來越專業(yè)，危險情況極少發(fā)生，小偷的技巧可以總結為：“一拉二掛三上車。參考以上反面教材，企業(yè)組織結構變革過程，存在三個關鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化的素質，許多機構將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關部門外包給專業(yè)機構運作，實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。權力是吸引人的，但正因此，務必要分散權力，相互制衡與監(jiān)督，許多國內企業(yè)權力過于集中，其實所有的權力都源于投資者，董事長、總經(jīng)理、各管理人員應有各自的權力范圍，權責不對等會為組織效率帶來很大的負面影響。在國內企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、控制、批準、選擇等權力下放給與責任對等的管理者身上呢？（1）權限的類別一個組織的權限包括四大類：198。198。組織的四大權限，如果不能夠被明確分工，有可能帶來組織管理的松散化與運行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權力之上，內部關系非常復雜，這對企業(yè)長久運營很不利。臨時授權比如某人出差，可以將某些權力通過授權書臨時交予此人員，待其出差回來后收回授權。【案例】美的集團的組織結構中包含許多柔性化結構，比如采購采員會、質量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等等，若干的委員會有需要時依照柔性架構以及相關議事規(guī)則開展工作。杰克一、組織職位體系圖31強矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領導，一位項目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強、弱之分。198。矩陣式組織結構（3）事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團，在不同洲際有不同的事業(yè)群。