【正文】 ，明顯的竹竿式管理方式，非常落后。集團(tuán)化帶來的管理損耗（3）子公司二級結(jié)構(gòu)第三個(gè)層面是獨(dú)立的運(yùn)營中心、利潤中心，企業(yè)在不同的省市設(shè)立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，這是比較復(fù)雜的層面。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題，對于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急，解決不了這個(gè)問題，隨之會(huì)帶來許多負(fù)面問題。（1）法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)，簡言之即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報(bào)，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的幾個(gè)層面。集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯(cuò)之分，但會(huì)有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團(tuán)式的運(yùn)營架構(gòu)還是該選擇職能式的運(yùn)營架構(gòu)，取決于哪種對企業(yè)的運(yùn)營效率更有利。圖32198。職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時(shí)有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個(gè)項(xiàng)目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要?！癈ompetency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個(gè)性特征的總和。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會(huì)，將臨時(shí)性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時(shí)，才不會(huì)手忙腳亂影響正常工作。從組織設(shè)計(jì)的角度來講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計(jì)其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事件發(fā)生時(shí)，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運(yùn)作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進(jìn)行設(shè)計(jì)，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時(shí)間極不規(guī)律。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的結(jié)構(gòu)。設(shè)置副職通過柔性化地設(shè)置副職可以進(jìn)行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個(gè)職務(wù)，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)授權(quán)。權(quán)責(zé)規(guī)范表權(quán)力的分配方式之一，是通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級別的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項(xiàng)目，某級別的采購有權(quán)力簽多少金額的合同。198。198?！景咐磕称髽I(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報(bào)銷單，后面一排排隊(duì)等著簽字的人，這位老總對所簽的內(nèi)容根本沒時(shí)間看，只是重復(fù)著簽名的工作。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購專員，司機(jī)兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個(gè)崗位，遇到忙的時(shí)刻工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點(diǎn)。于是幾十萬一臺(tái)的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第二個(gè)趨勢是專業(yè)化?！豆鹕虡I(yè)評論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級別的管理幅度最佳為4～8位；中低管理層由于操作性事務(wù)較多，其管理幅度最優(yōu)為8～15位?！景咐颗_(tái)灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個(gè)游戲，吳宗憲將七八個(gè)藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個(gè)成語：坐井觀天，然后第一位藝人運(yùn)用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時(shí)，最后一位藝人回答：“鬼子投降。一個(gè)公司基本職能部門包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計(jì)管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時(shí)間與精力，高層管理者在管理4～8人的范圍比較合理。第四講 組織職位體系（上）剛性結(jié)構(gòu)一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實(shí)際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，管理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計(jì)都要追隨公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八大原則會(huì)對企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形成技術(shù)約束。（1）基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（3）行為標(biāo)準(zhǔn)可以從內(nèi)部學(xué)習(xí)計(jì)劃、職位輪崗計(jì)劃、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊(duì)伍年輕化、知識(shí)結(jié)構(gòu)完善化。從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)可以被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對不同的企業(yè)模式與發(fā)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，基本保持在相對平衡的位置。（3）文化型人力資源戰(zhàn)略在中國，進(jìn)入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分發(fā)展了三四十年的，可以和國際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)主要將團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進(jìn)行思想體生活費(fèi)的統(tǒng)一，其員工不僅學(xué)歷高、素質(zhì)高，還具有相似的核心價(jià)值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以合并，財(cái)務(wù)與培訓(xùn)可以合并，采購與廚師可以合并。主要工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？人力資源戰(zhàn)略包括四個(gè)方面：關(guān)鍵人才激勵(lì)規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵(lì)和選育留用？198。數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時(shí)需要？198?；诳傮w發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和管理理念？要達(dá)到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和素質(zhì)？企業(yè)將對現(xiàn)有的人力資源管理政策進(jìn)行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來作為保障？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營管理有序進(jìn)行？198。第三階段，重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國際化人才①提前內(nèi)退對于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的計(jì)劃，提前5年實(shí)行內(nèi)退制度，減少828人。③第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一階段，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強(qiáng)制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要?jiǎng)冸x全部輔業(yè)人員，主要依靠三種剝離方式：①（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃湖北某軍工企業(yè)，五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段：198?？梢钥吹?，華為這十年中規(guī)劃了兩個(gè)非常清晰的人力資源口號：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺(tái)建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達(dá)到如今的規(guī)模。華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時(shí)間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行人才儲(chǔ)備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長期專注于通信網(wǎng)路，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向。一、案例分享第三講圖111在職能性人力資源管理階段則大有進(jìn)步，將人視為資源，資源最大的特點(diǎn)是有生命力的，通過開發(fā)管理與放任自流兩種不同方式會(huì)產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)是管理的進(jìn)步。（二）發(fā)展方向人力資源從過去發(fā)展到現(xiàn)在,有一個(gè)非常明顯的趨勢,過去所做的人力資源管理工作很簡單,而目前人力資源管理工作已與企業(yè)運(yùn)營密不可分。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其分配機(jī)制或用人機(jī)制已難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，此時(shí)人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實(shí)實(shí)在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵(lì)員工？如何與員工溝通？如何下達(dá)指標(biāo)？如何對待員工辭職？如何調(diào)解上下級糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識(shí)幫助其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運(yùn)用人力資源學(xué)科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。臺(tái)灣企業(yè)在控制人力資源結(jié)構(gòu)方面可謂用心良苦，其中直接人員與間接人員的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精細(xì)化的設(shè)計(jì)。六大機(jī)制所有員工都需要激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)層面與精神層面，可惜中國許多民營企業(yè)并未意識(shí)到激勵(lì)的重要性，反而變本加厲地批評員工，有些公司的工作氣氛非常壓抑，員工與公司管理層間抗拒與沖突異常強(qiáng)烈。從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與員工的職責(zé)相對應(yīng)，在流程制度、指標(biāo)等相應(yīng)方面表現(xiàn)，還包括公共責(zé)任等相關(guān)價(jià)值觀，這兩方面建設(shè)完成責(zé)任機(jī)制。（1）基本素質(zhì)挑選人才不能僅僅依靠表面指標(biāo)，更需要關(guān)注人才的素質(zhì)指標(biāo)以及未來行業(yè)的導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)，選錯(cuò)人對企業(yè)管理成本、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)成本是種巨大的浪費(fèi)。戰(zhàn)略性人力資源管理概論（下）圖17企業(yè)外部的競爭越來越激烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長，因此如何有效地通過相關(guān)課程體系的開發(fā)來滿足員工的能力成長需要，是人力資源管理者的重要工作。企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競聘等，在找到人才與安排職位之間有一個(gè)很重要的過程：甄選。組織結(jié)構(gòu)如何劃分權(quán)責(zé)？二級部門如何做崗位設(shè)計(jì)？如何做職位描述？工作分析？定編定崗？這是本體系需要解決的問題。（一）九大系統(tǒng)圍繞組織發(fā)展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分別是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資格體系、招聘甄選體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系、目標(biāo)績效管理體系、員工關(guān)系管理、核心價(jià)值觀。為什么說要平衡法律責(zé)任呢？在北京的人可能感觸不深，在深圳等城市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當(dāng)多，這些相關(guān)問題雖然接觸的層面很低，但對于一個(gè)組織的和諧、一個(gè)企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。人力資源管理平臺(tái)，不能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源管理者與公司負(fù)責(zé)人的距離很遙遠(yuǎn)，完全不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)接下來的發(fā)展需要什么樣的配套人力資源管理體系，失去了與公司負(fù)責(zé)人的互動(dòng)關(guān)系對人力資源管理者而言非?？杀@導(dǎo)致人力資源管理僅僅成為為招聘而招聘、為培訓(xùn)而培訓(xùn)，完全成為職能性的工作。圖14當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個(gè)很好的系統(tǒng)將之團(tuán)結(jié)起來，投入更高的目標(biāo)中，所以人力資源管理體系如何吸引人才是重點(diǎn)。當(dāng)今社會(huì)，人力資源管理工作正處于艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。在我國歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源管理者，比如劉備三顧茅廬，比如唐僧帶領(lǐng)徒弟三人遠(yuǎn)去印度以18年時(shí)間求得真經(jīng)等，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，很難將形態(tài)各異的這些人團(tuán)結(jié)起來將事情做好。圖12一個(gè)組織的資源可以被分為三個(gè)層面：（一）組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源管理體系在未來設(shè)計(jì)變革過程中的重要方向，在一個(gè)組織中包含四大資源：《華為基本法》講得特別好，資源是會(huì)枯竭的，惟有生命和思想生生不息。戰(zhàn)略性人力資源管理概論，其中包括兩個(gè)重點(diǎn)問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源管理第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概論（上）一、人力資源管理體系的內(nèi)容（二）組織資源的三個(gè)層面在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間創(chuàng)造出巨大財(cái)富的商業(yè)王國，這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優(yōu)秀的資產(chǎn)管理成為了負(fù)資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用非常重要。圖11這些員工在某一領(lǐng)域中有著專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，以其專業(yè)知識(shí)為企業(yè)做相關(guān)的管理平臺(tái)建設(shè)、相關(guān)方案設(shè)計(jì)，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。勞動(dòng)力、人力資源、人力資本這三個(gè)層面，實(shí)際上就是我們通常所說的需要依賴于創(chuàng)造性的人才牽引組織的成長，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時(shí)也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個(gè)組織有沒有競爭優(yōu)勢，是看這三方面的人才能否形成核心競爭力。（三）人力資源管理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開始之初，已經(jīng)存在最傳統(tǒng)的人力資源管理，在黑奴市場挑選黑奴，挑選比較強(qiáng)壯的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓(xùn)、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么發(fā)展到今天，我們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實(shí)現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。二、人力資源管理工作的難點(diǎn)圖13比亞迪在十多年的時(shí)間中，由一個(gè)小小的電池企業(yè)發(fā)展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，形成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長王傳福非常重視人才，在產(chǎn)品發(fā)展的過程中不忘儲(chǔ)備大量的精英，這些精英的經(jīng)驗(yàn)和能力幫助比亞迪在新的領(lǐng)域中不斷擴(kuò)張，可以說比亞迪產(chǎn)業(yè)的成功，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。（二）從事人力資源工作要面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源工作要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：”這三座大山都是人力資源管理者必須面對的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、平衡員工的利益、平衡法律責(zé)任，是人力資源管理者無法逃避的工作。民工討薪圖16因此需要通過各種管理的新思想、新工具讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能和財(cái)富，以上三點(diǎn)是人力資源工作者的三大挑戰(zhàn)，首先是追隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相背；其次是解除相關(guān)利益的平衡；最后要運(yùn)用新工具和新思想來幫助人均產(chǎn)值和人均利潤得到最大的回報(bào)和成長。許多企業(yè)根本不存在任職標(biāo)準(zhǔn)，覺得張三好，就讓張三放手去做，做得不好再fire掉，這是非常糟糕的做法，正確的作法應(yīng)該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種無論對企業(yè)而言還是對個(gè)人而言都是巨大的浪費(fèi)。一個(gè)組織利用資本、人力資源和資產(chǎn)創(chuàng)造了財(cái)富，這個(gè)財(cái)富應(yīng)如何在資本與經(jīng)營之間進(jìn)行分配？企業(yè)的年度薪酬總額預(yù)算就是典型的第一次分配，接下來還有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的過程當(dāng)中，國家有一系列相關(guān)法律進(jìn)行管控和約束，企業(yè)內(nèi)部也建立了若干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動(dòng)者獲酬、貢獻(xiàn)者獲獎(jiǎng)、偷懶者受罰。簡言之，一條主線對事不對人，只評價(jià)事情結(jié)果的達(dá)成度；另一條主線用來評價(jià)做事情的主體狀態(tài)，叫做KPI和KCI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)形成有效結(jié)合，評價(jià)相應(yīng)的績效，再將績效與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)掛鉤，評價(jià)其績效程度，形成與激勵(lì)系統(tǒng)的掛鉤以及用人的掛鉤。