【正文】 或出售一定數(shù)量某種金融資產(chǎn)的權(quán)利。其中前兩條重點解決經(jīng)理激勵問題，后兩條重點解決經(jīng)理選擇問題。這顯然不是股東們們所期望的，因為股東的利益是和公司的存續(xù)時間是一致的。而經(jīng)理作為理性的經(jīng)濟(jì)人，他的決策行為取決于自身的效用函數(shù)，最終目標(biāo)是在一定的約束條件下實現(xiàn)個人利益最大化，公司經(jīng)營剩余索取權(quán)的分配形式是經(jīng)理效用函數(shù)中一個極其重要的變量，因此什么樣的分配體制直接影響經(jīng)理人的決策安排。 ★經(jīng)營者績效考核問題?！锲跈?quán)的流動問題。二、幾個有待解決的問題由于期權(quán)激勵機(jī)制是一種新的企業(yè)經(jīng)營方式，尚處于試行中，因此，也存在一些帶有普遍性的問題需要規(guī)范。（六）績效掛賬式期權(quán)激勵。（五）股份期權(quán)激勵模式之四：崗位股激勵深圳某有限責(zé)任公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置中，30％為國有股、30％為社會法人股、30％是職工持股、10％是經(jīng)營者持股。（四）股份期權(quán)激勵模式之三：對經(jīng)營者進(jìn)行期股獎勵。年薪制由基薪收入、風(fēng)險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。值得指出的是，杭州市實行期權(quán)激勵方式，并不是憑空給企業(yè)經(jīng)營者一塊“肥肉”。這種在經(jīng)營者任期內(nèi)不上市、不交割的期權(quán)，將根據(jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購買或預(yù)付定金方式來獲取。一、幾種主要的模式我國自1993年起，在深圳、上海、杭州、武漢等地試行企業(yè)“股份期權(quán)”激勵方式，從試點比較成熟的企業(yè)看，期權(quán)激勵機(jī)制的模式主要有以下幾種：（一）現(xiàn)金激勵模式上海某公司實行經(jīng)營者競爭上崗，該公司資產(chǎn)額為500萬元人民幣，競爭上崗者要拿出30萬元個人財產(chǎn)風(fēng)險抵押金來經(jīng)營企業(yè)，并與企業(yè)簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤率作為企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的考核指標(biāo)。股票期權(quán)充分利用的人的趨利心理，并以此調(diào)動經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)新意識，這一點在趨勢上與公司的所有權(quán)無關(guān)，只要給予經(jīng)理人以充分的經(jīng)營自主權(quán)，但由于所有權(quán)結(jié)構(gòu)影響經(jīng)理選擇，在目前我國國家股占絕對優(yōu)勢的公司治理中，經(jīng)理人的素質(zhì)和能力難以保證，因此實施期權(quán)給經(jīng)理人和公司帶來的利益會受到影響，但由于這種薪酬體制變遷符合帕累托改進(jìn)原則，故有引進(jìn)的必要，尤其是在年薪收入激勵機(jī)制效果不顯而又難以短期根本改變的情況下，引入股票期權(quán)就更具必要性了?，F(xiàn)實中很多國企和國有控股企業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)家是本著一種良知、覺悟與奉獻(xiàn)精神兢兢業(yè)業(yè)為公司發(fā)展服務(wù)，這種精神值得宣傳與提倡，但不能就此打住，如果一種制度不能確保敬業(yè)者的物質(zhì)利益，就會導(dǎo)致勤者愈來愈少，懶者越來越多，其結(jié)果必然無法確保公司的良性發(fā)展?？孔讉€典型樹立幾個榜樣是不可能從根本上解決問題的?！锖蠊航?jīng)理人行為發(fā)生異化。在這種制度下股東的利益根本無法保證，這樣資本所有者就會以一種十分謹(jǐn)慎的眼光看待對資本市場，正是由于在這種信息不對稱的條件下股東應(yīng)有的“用手投票”的權(quán)力難以發(fā)揮效力而導(dǎo)致大量居民存款寧愿留存銀行享受很低的利率而不愿進(jìn)入股市，市場的籌資能力受到極大的影響。國有企業(yè)的所有者由政府有關(guān)部門代理。有些上市公司的董事長由政府部門的官員兼任。我國上市公司大部分由國企改制，盡管我國上市公司股權(quán)相對集中，有利于強(qiáng)化對經(jīng)理人的監(jiān)督，但由于行使國家股東權(quán)力的并不是真正的股權(quán)所有者，他們并不對自己的決策承擔(dān)任何責(zé)任，因此他們對經(jīng)理人的選擇和監(jiān)督并非遵循市場原則，往往采取行政任命的手段安排企業(yè)經(jīng)理人員，尤其是經(jīng)營者，因此有利的監(jiān)督條件卻因監(jiān)督人不是資本所有者而容易導(dǎo)致監(jiān)督虛空，同時政企不分，主管部門對企業(yè)經(jīng)營決策干預(yù)過多，經(jīng)理人員不能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)充分形式控制權(quán)。君安研究所王戰(zhàn)強(qiáng)先生以此706家公司為樣本對高管人員的持股與公司業(yè)績（公司的凈資產(chǎn)收益率，ROE）來代表公司的業(yè)績）進(jìn)行了相關(guān)檢驗分析 。由此看來，上市公司經(jīng)理人年薪收入與公司當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績基本處于脫離狀態(tài)，基本上為固定合同支付，經(jīng)理對年度經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)任何風(fēng)險，此項收入顯然不對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵作用?？傮w而言年薪并不高，同時也較為平均，在有些公司中幾乎所有高管人員的年薪收入是一樣的，如儀征化纖，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、。第一節(jié)　經(jīng)營者激勵概述★我國經(jīng)營者期股期權(quán)激勵的主要模式及存在的問題：介紹我國經(jīng)營者期股及期權(quán)激勵的主要模式及存在的主要問題。第三十六章　經(jīng)營者激勵機(jī)制設(shè)計★個人因素集合與戰(zhàn)略。那么，企業(yè)目標(biāo)又是什么？又從哪里來呢？答案是，企業(yè)目標(biāo)來源于戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)本身就是戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，沒有戰(zhàn)略，就沒有科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略有企業(yè)目標(biāo)是誤導(dǎo)員工的企業(yè)目標(biāo)。二、從激勵機(jī)制設(shè)計模型看激勵機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵機(jī)制設(shè)計模型有三個基點，它們是企業(yè)目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個人因素集合。行為歸化制度對各種同化的相關(guān)規(guī)定。它是指獎酬在時間和空間方面的規(guī)定。行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性以示獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。五湖四海的人匯集起來組成一個企業(yè)，就有許多不同的個人目標(biāo)、努力方向、行為方式和價值觀。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動激勵客體積極性的各種獎酬資源，企業(yè)可能會有許多獎酬資源可供選擇，企業(yè)如何確定獎酬資源組合呢？選擇的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，企業(yè)分從戰(zhàn)略的要求出發(fā)，支獎酬資源進(jìn)行篩選，最終確定出與戰(zhàn)略要求相匹配的獎酬資源組合。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。同時，激勵主體要善于聽取激勵客體自己對工作的評價。階段性評價是激勵主體對激勵客體已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行評價，以便雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。這一步的任務(wù)是激勵主體了解激勵客體的需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向激勵客體闡明企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價值觀、企業(yè)獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而激勵客體個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分地表達(dá)出來。四、激勵機(jī)制的運行激勵機(jī)制運行的過程就是企業(yè)與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。各人的能力是有差異的。對企業(yè)來說，首先要認(rèn)識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。個人因素集合★個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入企業(yè)的動機(jī)的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的一些因素。為了滿足不同激勵客體對獎酬內(nèi)容的不同需要，企業(yè)可以列出獎酬內(nèi)容的“菜單”，讓激勵客體自己選擇。”為了使企業(yè)目標(biāo)更好地和激勵客體的工作績效銜接，企業(yè)可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核激勵客體工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。對激勵者來說，必須充分意識到參加到企業(yè)中來的個人的目標(biāo)，這些目標(biāo)是各不相同的，激勵機(jī)制的功能之一就是能使個人在追求自己的目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?！锛顧C(jī)制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)了激勵客體個人目標(biāo)和激勵主體目標(biāo)，使激勵客體個人利益和企業(yè)利益達(dá)到一致?！锛顧C(jī)制設(shè)計的核心是行為規(guī)范和分配制度。激勵機(jī)制設(shè)計的基本原則如下：★激勵機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點是滿足激勵客體個人需要。因此，對于存明顯致弱作用的激勵機(jī)制，必須進(jìn)行修改?！锛顧C(jī)制的致弱作用?！锛顧C(jī)制的助長作用。激勵機(jī)制是五個方面構(gòu)成要素的總和，誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用?！镄袨闅w化制度?！镄袨闀r空制度。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=VE），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以示獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。同時，個人的價值觀也不一定與企業(yè)的價值觀相一致，這就要求企業(yè)在激勵客體中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性主導(dǎo)價值觀。誘導(dǎo)因素的確定必須建立在對激勵客體個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)企業(yè)所擁有的獎酬資源的實際情況設(shè)計各種獎酬形式。激勵機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的人力資源管理理論?！餀C(jī)制制約并決定著某一事物功能的發(fā)揮。后來，系統(tǒng)學(xué)引用機(jī)制一詞，并加以深化。第三十五章　激勵機(jī)制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系第八篇　戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵機(jī)制設(shè)計第三十五章　激勵機(jī)制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 1 第一節(jié)　激勵機(jī)制概述 1 一、激勵機(jī)制的含義 2 二、激勵機(jī)制的作用 3 三、激勵機(jī)制設(shè)計 4 四、激勵機(jī)制的運行 7 第二節(jié)　激勵機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系 9 一、從激勵機(jī)制要素看激勵機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系 9 二、從激勵機(jī)制設(shè)計模型看激勵機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系 11 第三十六章　經(jīng)營者激勵機(jī)制設(shè)計 11 第一節(jié)　經(jīng)營者激勵概述 12 一、基本現(xiàn)狀 12 二、問題分析 13 第二節(jié)　我國經(jīng)營者期權(quán)及期股激勵的主要模式及存在的問題 16 一、幾種主要的模式 16 二、幾個有待解決的問題 18 第三節(jié)　經(jīng)營者期權(quán)激勵 19 一、股票期權(quán)的概念 19 二、股票期權(quán)的激勵對象 22 三、股票期權(quán)方案的設(shè)計 23 四、我國企業(yè)實行股票期權(quán)的障礙與問題 27 第四節(jié)　經(jīng)營者期股激勵 30 第三十七章　管理者激勵機(jī)制和員工激勵機(jī)制設(shè)計 34 第一節(jié)　管理者需要的特點和激勵方案 34 一、管理者需要的特點 34 二、管理者激勵方案 35 第二節(jié)　員工需要的特點和激勵方案 36 一、普通員工的真實需要 36 二、激勵普通員工的基本原則 37 三、激勵普遍員工的方式 38 四、員工薪酬 40 60 / 62戰(zhàn)略是由人制定的，內(nèi)部過程也是由人運作的，所以，人是管理的中心，人的積極性是戰(zhàn)略中的重要因素?！锕芾碚呒顧C(jī)制和員工激勵機(jī)制設(shè)計：管理者需要的特點和激勵方案、員工需要的特點和激勵方案。★激勵與戰(zhàn)略的關(guān)系：討論激勵機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系。生物學(xué)和醫(yī)學(xué)在研究一種生物的功能時，要了解它的內(nèi)在工作方式，包括有關(guān)生物結(jié)構(gòu)組成部分的相互關(guān)系，以及其間發(fā)生的各種變化過程的物理、化學(xué)性質(zhì)和相互關(guān)系?！餀C(jī)制不是最終結(jié)果，也不是起始原因，它是把期望轉(zhuǎn)化為行動、原因轉(zhuǎn)化為結(jié)果的一種中介。激勵機(jī)制是在企業(yè)系統(tǒng)中，企業(yè)與激勵客體之間通過激勵相互作用的方式。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動激勵客體積極性的各種獎酬資源。由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向企業(yè)目標(biāo)的。它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為強(qiáng)度的控制規(guī)則。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對激勵客體的激勵效率的快速下降。這樣的規(guī)定可以防止激勵客體的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作技能等方面的教育，使他們成為符合企業(yè)風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。二、激勵機(jī)制的作用激勵機(jī)制對企業(yè)的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對企業(yè)具有助長作用和致弱作用。激勵機(jī)制對激勵客體行為的助長作用給激勵主體的啟示是：激勵主體應(yīng)能找準(zhǔn)激勵客體的真正需要，并將滿足激勵客體需要的措施與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有效地結(jié)合起來。在一個企業(yè)中，當(dāng)對激勵客體工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，企業(yè)的發(fā)展就會受到限制，直至走向衰敗。三、激勵機(jī)制設(shè)計（一）激勵機(jī)制設(shè)計原則激勵機(jī)制設(shè)計要求設(shè)計者以人性的觀念為基礎(chǔ)，通過理性化的制度來規(guī)范激勵客體的行為，調(diào)動激勵客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。最終的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個人利益的一致，要有一個企業(yè)目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)接起來，即達(dá)到特定的企業(yè)目標(biāo)（即績效標(biāo)準(zhǔn)）將會得到相應(yīng)的獎酬。企業(yè)目標(biāo)體系企業(yè)有許多目標(biāo)，它是一個有機(jī)體系，企業(yè)的主要目標(biāo)包括以下幾個方面：★社會目標(biāo)，如生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)、產(chǎn)生和維持文化價值觀念等；★產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；★系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場份額、企業(yè)氣氛和在本行業(yè)中的地位等；★產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種、獨特性、新穎性等；★其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)激勵客體發(fā)展等。這樣，企業(yè)目標(biāo)就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。誘導(dǎo)因素集合個人參加到企業(yè)中來是因為企業(yè)能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，企業(yè)便可將這些刺激因素作為引發(fā)激勵客體符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。從激勵機(jī)制設(shè)計這一角度看，無論是誘導(dǎo)因素集合的構(gòu)造，還是企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)造，都是以正確認(rèn)識激勵客體的需要為前提。同時，來自宣傳媒介的導(dǎo)向性觀點，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點與行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。這一激勵模式應(yīng)用于管理實踐中可分為五個步驟：★第一，雙向交流?！锏谌?，階段性評價。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，激勵客體要配合激勵主體對自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得企業(yè)的獎酬資源。通過比較，若激勵客體覺得滿意，將繼續(xù)留在原企業(yè)工作；若不滿意，可再與激勵主體進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。下面，我們從激勵機(jī)制要素和激勵機(jī)制設(shè)計模型兩方面來分析激勵機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系。★誘導(dǎo)因素集合與戰(zhàn)略。每個人都有自己的目標(biāo)、努力方向、行為方式和價值觀，這些東西是員工進(jìn)入企業(yè)時就已經(jīng)存在的。所以，戰(zhàn)略是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，也是激勵客體行為導(dǎo)向★行為幅度制度與戰(zhàn)略。★行為時空制度與戰(zhàn)略。行為歸化是指對成員進(jìn)行企業(yè)同化，是把新成員帶入企業(yè)的一個系統(tǒng)的過程。加入企業(yè)來的員工有個人的目標(biāo)，不同人的目標(biāo)是不相同的，激勵機(jī)制就是要使個人在追求自己目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也就是說，要使企業(yè)的員工將實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作為達(dá)到個人目標(biāo)的手段和路徑，為此，必須將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核激勵客體工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。誘導(dǎo)因素與戰(zhàn)略的關(guān)系在本節(jié)前面已經(jīng)作為分析，歸結(jié)為一點，那就是，戰(zhàn)略是選擇獎酬資源組合的標(biāo)準(zhǔn)。個人需要和價值觀等等可以通過行為導(dǎo)向制度和行為歸化制度進(jìn)行引導(dǎo)，從而實現(xiàn)員工個人需要和價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略要求相一致，員工