【正文】 價(jià)值觀是企業(yè)的核心，100個人存在100種價(jià)值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀不可能形成團(tuán)隊(duì)，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。第二講企業(yè)用人機(jī)制如何清晰化？如何有效挑選人才？企業(yè)有沒有建立相關(guān)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)與任職資格體系？是企業(yè)用人機(jī)制要解決的問題。通過文化的建設(shè)與規(guī)范的體系平臺建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、員工的責(zé)任，體系平臺建設(shè)包括崗位說明書與KPI等等。【案例】浙江一家制藥廠，為每位新進(jìn)公司的員工都配備了兩個導(dǎo)師：生活向?qū)c工作向?qū)В@兩位導(dǎo)師在員工進(jìn)企業(yè)的前六個月中指導(dǎo)員工，使其能夠快速進(jìn)入到企業(yè)的工作模式中。薪資、福利、五險(xiǎn)一金、獎金、招聘費(fèi)用以及培訓(xùn)費(fèi)用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計(jì)算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項(xiàng)的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。圖19當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。為結(jié)人力資源部的定位在此階段以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、定編定崗，如何將目標(biāo)分解和傳遞，考核的周期以及與績效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓(xùn)系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，既要拉長長板，同時也要填補(bǔ)短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實(shí)現(xiàn)。一個公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團(tuán)隊(duì)帶到一定程度后，他的背景以及能力在達(dá)到某一階段后，其影響力會停滯，此時公司就需要更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進(jìn)公司后可以使公司產(chǎn)生更多的回報(bào)，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)營人力資本。（一）華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同階段有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。2001～2006年，華為實(shí)施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請了相關(guān)人力資源咨詢公司20多個，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)、通過人力資源管理平臺的建設(shè)以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)全球超過10億用戶。第三階段，成立控股型公司，在全中國通過控投、并購等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，公司總部在上海，重要生產(chǎn)區(qū)域在湖北襄樊針對三個發(fā)展階段，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接計(jì)劃：198。實(shí)行社會化管理企業(yè)下屬的學(xué)校和職工醫(yī)院等相關(guān)機(jī)構(gòu)，全部交由政府托管。第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才①198。建立人才發(fā)展基金建立人才發(fā)展基金，實(shí)施稀缺人才的伯樂計(jì)劃，針對專業(yè)的稀缺性人才實(shí)行專項(xiàng)招聘，制定激勵分配政策，吸引稀缺人才。狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點(diǎn)是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關(guān)注以下幾方面的問題:198。（一）人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)。目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？198。素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識/技能/素養(yǎng)的員工？198。人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵性的政策？198。圖21企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃、職位輪崗計(jì)劃、自我學(xué)習(xí)計(jì)劃、專項(xiàng)改善計(jì)劃、末位再培訓(xùn)計(jì)劃等。圖22人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包括三類：（1）成本型人力資源戰(zhàn)略顯而易見，現(xiàn)在仍有相當(dāng)多的企業(yè)使用典型的成本型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為員工做培訓(xùn)，也不會付與員工相應(yīng)倍數(shù)的加班費(fèi)，甚至福利津貼都能省則省，這是典型的成本導(dǎo)向型人力資源管理，凡是能省的全部節(jié)省，是非常糟糕的管理方式，只能帶來員工負(fù)面的心態(tài)，這一環(huán)節(jié)中有兩個重要的表象：198。（2）投資型人力資源戰(zhàn)略有部分企業(yè)正在實(shí)施投資型的人力資源戰(zhàn)略,通過人才的儲備,投入相關(guān)的費(fèi)用，讓人才結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，提升員工成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進(jìn)方面、人才激勵方面培養(yǎng)優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團(tuán)隊(duì)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容圖24圖25任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)包括三方面，其中基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較表面化，而關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)在化的標(biāo)準(zhǔn)。（1）有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要經(jīng)過三五年甚至更長的時間才能夠調(diào)整，當(dāng)然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進(jìn)行規(guī)劃，采用何種方式達(dá)到何種目標(biāo)，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點(diǎn)與方向。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個老總管理整個公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長莫及，這時公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整，逐漸職能化。在組織中傳遞信息很少刻意讓對方復(fù)述，許多場合進(jìn)行工作交流或工作分配時會受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計(jì)管理幅度?！豆鹕虡I(yè)評論》”“一拉”是指用絕緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購站，可以賣到3000～5000元。（2）部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，其實(shí)人力資源與行政工作的核心與焦點(diǎn)相距甚遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)如果背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置于一起，管理者的工作很難開展。資源權(quán)限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級、二級、三級。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報(bào)告、報(bào)表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤形成原因，公司內(nèi)部信息完全依靠個人關(guān)系去了解。（2）權(quán)力分配的方式企業(yè)運(yùn)營首先要做到權(quán)責(zé)對等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權(quán)力分配的方式包括三種：198。198。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，不僅僅要將剛性的結(jié)構(gòu)確定，還要將若干柔性的事件確定。韋爾奇通過“六西格瑪理論”識別出若干的項(xiàng)目，實(shí)際上也是柔性化小組工作的體現(xiàn)，柔性化小組針對公司所存在的經(jīng)營和管理問題形成有效的驅(qū)動。第五講 組織職位體系（下）（一）常見的組織模式常見的組織模式有五大類，包括職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團(tuán)模式與復(fù)合型組織模式。比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的負(fù)責(zé)人很強(qiáng)勢，相關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢地位。三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團(tuán)中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運(yùn)作模式，集團(tuán)本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運(yùn)作，需要在新的運(yùn)營工作中從理論方面予以研究。圖33組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系。中國當(dāng)前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，連鎖公司、多法人主體所必須面對的問題是如何管控，要將母公司的權(quán)責(zé)規(guī)劃好，使其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價(jià)值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰明人”。規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)并不困難，難點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)圖后臺的管控方式，是集權(quán)還是分權(quán)等等，相關(guān)的定編定崗，崗位描述、職能體系，以及支持各部門橫向溝通的管理流程，一級業(yè)務(wù)流程、二級業(yè)務(wù)流程、三級操作規(guī)程等才是相當(dāng)龐大的體系，因此從表面上看，規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)圖只是織出了一張網(wǎng)，如何使網(wǎng)互動，能夠有效協(xié)同運(yùn)作，其間的支撐體系才是規(guī)劃的重點(diǎn)。當(dāng)然做集團(tuán)有很多好處，包括：（1）規(guī)模效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)中重點(diǎn)推薦學(xué)習(xí)曲線，集團(tuán)下一個公司做得好，其他公司可以復(fù)制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)，能夠降低學(xué)習(xí)曲線。有些企業(yè)雖然號稱集團(tuán)，但母公司與下屬的各公司完全沒有關(guān)系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級的集團(tuán)形式，最好的集團(tuán)是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成密切的互動關(guān)系，下屬的利潤中心必須服務(wù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，有時某些利潤中心注定被犧牲，只承擔(dān)協(xié)同者的角色。（5）協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，還可以共享某品牌的資質(zhì)證書等資源，協(xié)同運(yùn)作。集團(tuán)的價(jià)值，在于能夠運(yùn)用品牌創(chuàng)造無窮多的互動關(guān)系，如果集團(tuán)不能夠產(chǎn)生價(jià)值，自然無法獲得下屬公司的重視。集團(tuán)在重新定位時，需要將若干功能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)，如果從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度講，過程性的結(jié)構(gòu)包含五大板塊。集團(tuán)總部五大板塊的部門有其基本和特殊職能集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身需要選擇管控方式，最簡單的是資產(chǎn)管控，高度放權(quán)給下屬企業(yè)，甚至連資金也不用集中，還有些集團(tuán)選擇高度集權(quán)，本部實(shí)現(xiàn)許多功能，下屬企業(yè)則承擔(dān)著生產(chǎn)車間的角色，企業(yè)可以根據(jù)需要，在不同發(fā)展階段做集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)。任職資格體系是一面鏡子，有些員工的表現(xiàn)很差，包括溝通、做計(jì)劃、員工關(guān)系的管理等行為與公司所倡導(dǎo)的格格不入，但他自我感覺良好，任職資格體系在此時就成為一面鏡子，映照出個人行為與公司所要求相應(yīng)職位的行為標(biāo)準(zhǔn)的距離，有些同事看到了其間的差距，會積極成長；同時任職資格體系還是非常好的牽引系統(tǒng)，讓大家不斷地追求更高層面的技能，為提升做好積極準(zhǔn)備。圖310后來麥克利蘭的理論被運(yùn)用于企業(yè)之中，為企業(yè)選擇相關(guān)人才提供了許多幫助。2.一個工作需要不同的工作角色配合完成，管理者中也分為基層管理者、中層管理者與高層管理者，從管理的角度而言，有一個三葉草模型：管人、管事、管組織，管人最簡單的是招聘、識別以及人才培養(yǎng)；管事最簡單的是工作計(jì)劃的管理、目標(biāo)的管理；企業(yè)中專門做工藝技術(shù)的職族，其關(guān)鍵性素質(zhì)是創(chuàng)新能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)合作精神。工作行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是將同一職族劃分為三級管理者，通常主管被稱為三級管理者，他們所從事的管理工作相對管理層面而言較低級，許多企業(yè)在管理中會出現(xiàn)錯位的現(xiàn)象，經(jīng)理做了主管的工作，總經(jīng)理做了經(jīng)理的工作，而自己的本職工作卻沒有做好。（3）第三項(xiàng)人員管理要去做自我管理，提升自己和團(tuán)隊(duì)的績效。管理三級實(shí)際上執(zhí)行著監(jiān)督者的角色，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經(jīng)營目標(biāo)的要求，借助于對現(xiàn)有工作資源的有效利用、檢查和維護(hù)，借助管理信息的收集和流程的實(shí)施、監(jiān)督等措施，不斷提升自我及團(tuán)隊(duì)的績效，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理四級針對的職位更高，比如經(jīng)理、總監(jiān)一級，他們在大的業(yè)務(wù)單元中關(guān)注的內(nèi)容發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。任職資格的構(gòu)成指以員工日常工作行為的證據(jù)作為認(rèn)證的依據(jù)，以此來評估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。指以員工日常工作過程中的重要事件作為認(rèn)證依據(jù)，來評估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。到被觀察員工的崗位當(dāng)中去，觀察其所做的工作條理性如何，特別是對于生產(chǎn)人員來講，管理人員可以到生產(chǎn)現(xiàn)場去觀察，看員工的工作狀態(tài)如何?！屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》招聘的流程之中還包括認(rèn)真做好面試前的準(zhǔn)備工作，一級面試關(guān)、二級面試關(guān)，最終的拍板決定，需要將之提前確定下來。【案例】山東一家制藥企業(yè)，擬招聘營銷總監(jiān)，將此項(xiàng)招聘工作交給人力資源部招聘專員李小姐完成，李小姐剛剛從山東科技大學(xué)畢業(yè)不久，還沒有男朋友，因此她在招聘過程中完全以自己找男朋友的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行面試。企業(yè)招聘有必要設(shè)定一級面試初選、二級面試、三級面試，人力資源部需要把好關(guān)，特別在關(guān)鍵崗位，要非常慎重，寧缺勿濫，現(xiàn)在有一些人力資源經(jīng)理為了達(dá)成招聘的及時性和有效性，控制核心崗位的空缺率，有時會寧濫勿缺，招錯了人對企業(yè)帶來的傷害很大，錯誤的人員成本不僅僅是幾個月工資，關(guān)鍵在于浪費(fèi)了企業(yè)的機(jī)會，甚至?xí)茐钠髽I(yè)的文化，更可怕的是錯招進(jìn)商業(yè)間諜，那對公司的影響將是致命的。有些公司的面試問題令回答者無所適從，當(dāng)然，這些提問者可能自己都不清楚問題具體的答案，這些奇怪的問題只是在考驗(yàn)面試者的思維模式、生活態(tài)度以及對日常小事的觀察力等等?！景咐勘热绨釂枺骸氨本┑募佑驼居卸嗌賯€？”這個莫名其妙的問題就在考察應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)推演能力，許多人看到不清楚的問題時馬上畫一個問號，坦率地回答：“不知道。【案例】比如：“你的社交活動多嗎？”公司不會希望找社交活動過于頻繁的員工，如果員工將大部分的精力都放在社交活動中，怎么有精力管理公司呢？而如果員工完全沒有社交活動，說明他的性格太孤僻，可能團(tuán)隊(duì)合作能力比較差，也不是公司的理想對象。新加坡航空公司員工的素質(zhì)和服務(wù)禮儀在全球的航空公司中是最好的，這得益于新加坡航空公司的培訓(xùn)體系，他對專業(yè)技能型人員、服務(wù)人員、高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員均設(shè)定了很好的控制機(jī)制，叫做培訓(xùn)計(jì)時制，只有達(dá)到了一定的時間，才代表你的知識結(jié)構(gòu)和成長與公司所要求的同步?！景咐恳患以O(shè)備制造商的人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃。當(dāng)然，同樣的課程名稱在不同的企業(yè)所設(shè)計(jì)的內(nèi)容也有差別。王永慶的長庚大學(xué)在臺灣的認(rèn)可度非常高，長庚大學(xué)中培養(yǎng)出的碩士與臺大培養(yǎng)出的一樣受歡迎，還有松下幸之助學(xué)院、早稻田大學(xué)這些學(xué)生，同樣能得到社會的認(rèn)可?；谒刭|(zhì)模型的課程體系規(guī)劃 3+1培訓(xùn)體系（一）績效管理的核心理念目標(biāo)績效管理是世界級的管理難題，許多企業(yè)在推行目標(biāo)績效管理體系時感覺非?；袒螅踔劣行┕ぷ髡邔⒛繕?biāo)績效管理體系形容成雙刃劍或潘多拉的寶盒。（2）溝通功能第二個功能需要圍繞公司最重要的KPI，形成由上而下的溝通，以及橫向溝通，在許多企業(yè)不存在溝通，一開會就是吵架，相互推卸責(zé)任，實(shí)際上公司的最關(guān)鍵指標(biāo)，包括經(jīng)營指標(biāo)、過程性的效能指標(biāo)以及員工的能力等，需要基于溝通基礎(chǔ)之上才能很好的協(xié)同運(yùn)作，沒有哪些關(guān)鍵性指標(biāo)靠一個崗位或一個部門承擔(dān)。組織協(xié)同（3）激勵功能目標(biāo)績效管理體系的第三個功能是激勵功能，對業(yè)績高的同事要給予其正向激勵，更多的薪資、更多的獎金、更多的職位成長；而對于業(yè)績低下的同事要進(jìn)行限制，甚至淘汰出組織。目標(biāo)績效管理體系通常被劃分為四代：160