采購與供應(yīng)關(guān)系課本整理(編輯修改稿)
2025-08-24 07:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 水平分析需要集中關(guān)注的合作問題：（1）提供產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢特性（2）組織的客戶基礎(chǔ)，是否可能發(fā)展業(yè)務(wù)（3）聯(lián)合面對的新市場，不是組織單獨面對（4）組織的未來方向5）管理小組（6）企業(yè)的人力資源（7）行業(yè)或部門的地位（8）近期的相關(guān)報道（9）他們的忙碌程度。通過對這些因素的分析會得出一個結(jié)論：一個組織是否在戰(zhàn)略上適合我們或值得尋求合作。組織和人員水平分析戰(zhàn)略能力評估中針對下列因素考慮潛在的聯(lián)盟或合作是很恰當?shù)模海?）非常了解服務(wù)能力（2）專家狀況（3）權(quán)威（4）可視性（5）敏感度（6）前瞻性（7）現(xiàn)實性（8）控制機制和過程供應(yīng)商對采購組織有完全相同的問題列表和疑問。完成這種分析后，項目就能向前發(fā)展到聯(lián)合供應(yīng)、合同安排和計劃啟動、發(fā)起執(zhí)行和交付。戰(zhàn)略態(tài)勢的風險來源? 來自其中某個組織內(nèi)部? 來自聯(lián)盟內(nèi)部和聯(lián)盟之間或伙伴之間? 來自聯(lián)盟外部競爭者? 來自聯(lián)盟外部的其他來源??聯(lián)盟或伙伴雙方都需要加強風險的識別和管理。21,電子采購的擴展模型的六個環(huán)節(jié)1. 理解、定義、計劃2. 進入市場3. 搜尋合適的交易4. 保障供貨5. 有效利用6. 支付、評審、棄置22,使用電子采購工具的不利狀況①卡特爾同業(yè)聯(lián)盟②壟斷③采購方在尋求不同關(guān)系中面臨的對立關(guān)系④供應(yīng)商將采購公司作為一個躁擾⑤供應(yīng)商將采購方作為一個“盤剝”，供應(yīng)商從電子采購中獲得的好處①降低了交易成本②訂單會主動抵達供應(yīng)商24,電子采購降低交易成本的例子（1）不需要再打印和郵遞發(fā)票（2）支付款項會直接到達銀行帳戶（3）銷售訂單以電子信息的形式直接到達采購方或客戶方（4）獲得進入客戶網(wǎng)站的途徑，取代了之前的信用政策控制人員和電話追蹤（5）信息可以及時地在系統(tǒng)內(nèi)進行更新（6）最新的發(fā)貨信息會及時更新并傳送給客戶，減少了銷售人員在這一方面耗費的時間和精力25,電子反向拍賣系統(tǒng)對供應(yīng)商的優(yōu)勢? 可以看到競爭對手的出價? 有不止一次的出價機會? 在這一過程中獲取的信息可以在以后的拍賣中使用? 電子拍賣過程結(jié)束后，獲勝的銷售方就會得到一個道義上的保證，采購方不會向其他供應(yīng)商采購。26,?? 使用電子過程對銷售商不利的因素：①需要設(shè)計和維護相當多的網(wǎng)頁和電子文件，這個過程會產(chǎn)生成本。②使用某些市場交易模型時，銷售方需要支付一定的交易費用。③銷售方的競爭優(yōu)勢也許并不在價格方面。27,不同商業(yè)關(guān)系中沖突的表現(xiàn)形式??在對立關(guān)系中，沖突可能意味著最惡劣的狀況——雙發(fā)惡言相向。??在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，沖突可能以討論的形式出現(xiàn)，討論往往是針對雙方如何合作，以在市場站穩(wěn)腳跟或者是擴大市場份額而展開的。??在伙伴關(guān)系中，雙方有可能會因為如何分配成本和利潤展開討論，同樣地，對于當事人來說，他們之間的這種合作關(guān)系比某個具體的交易過程來說重要得多。28,采購方和供應(yīng)方引起沖突的原因：? 決定不簽新的合同；? 邀請現(xiàn)有的一家供應(yīng)商參加電子投標，而這家供應(yīng)商一直把自己看作是采購方的合作伙伴；? 沒有選擇那家認為自己已經(jīng)拿到這筆生意的供應(yīng)商；? 隨意改變時間表；? 要求降低價格，削減成本。?? 供應(yīng)方引起沖突的原因：? 想要提高產(chǎn)品價格，或抬高總成本中某一組成部分的成本水平；? 不能按時發(fā)貨；? 發(fā)貨部門出現(xiàn)失誤，或者不能夠按照要求提供很好的發(fā)貨服務(wù)；? 不接電話；? 為采購方的某個同業(yè)競爭者提供供給。29,沖突得解決流程1. 獲取事實? 對方是否原可避免引起造成現(xiàn)狀的情況；? 該情況是否無法控制；? 是否我們自己造成這種情況。2. 評估當前的情形? 邀請其它益相關(guān)者參與3. 考慮關(guān)系情形? 現(xiàn)在是何種關(guān)系？? 對方有意改變該關(guān)系嗎？4. 確保目標? 讓利益相關(guān)者參與5. 接觸? 溝通很重要；? 越人性化的溝通方式越容易解決問題，建議面對面的討論。6. 解決方案? 進攻性方法? 自信的方法? 冷漠的方法32,傳統(tǒng)制造、精益制造和敏捷制造?? 傳統(tǒng)制造– 制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)最優(yōu)化。?? 精益制造–貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的需求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費，要被淘汰。?? 敏捷制造–不生產(chǎn)產(chǎn)成本。所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個備選項里選擇一個進行客戶化。33,傳統(tǒng)制造過程? 根據(jù)預測生產(chǎn)產(chǎn)品，共選擇的種類最小化但仍有選擇的余地。? 在長期的生產(chǎn)過程中，使用機械設(shè)備進行經(jīng)濟批量生產(chǎn)。? 庫存被視為生產(chǎn)過程中必要的組成部分。? 持有庫存對需求的以防萬一的做法。? 生產(chǎn)過程由生產(chǎn)團隊計劃和實施，其他過程被視為輔助過程。? 商業(yè)過程的重點是盡可能降低生產(chǎn)過程的成本。33,精益思維的五項基本原則? 從客戶角度確定價值? 確定價值流的所有步驟? 采取創(chuàng)造價值流的行動? 只是準時生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品? 通過不斷消除浪費追求完美。精益思想所指出的浪費? 生產(chǎn)過剩? 等待? 運輸? 不當?shù)募庸? 庫存? 不必要的/多余的動作? 產(chǎn)品缺陷? 不安全操作35,評價敏捷供應(yīng)理念??敏捷制造：不生產(chǎn)產(chǎn)成品，所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個備選項里選擇一個進行客戶化。? 敏捷供應(yīng)的一個驅(qū)動力是產(chǎn)品的生命周期日益縮短。36,敏捷供應(yīng)下的庫存? 經(jīng)常以在制品的形式持有，依據(jù)客戶需要進行定制，而不是持有成品。? 持有庫存是經(jīng)過精心計劃的。? 在成品物料清單里的若干階段持有庫存，或許是主要模塊階段。? 根據(jù)客戶的訂單，進入更高的物料清單層級。? 與客戶和供應(yīng)商共同制定計劃，使各方盡快做出反應(yīng)。?? 敏捷供應(yīng)鏈中的工作人員重視持有庫存，物料清單層級中適當?shù)膸齑鏀?shù)量是滿足客戶需求的重要資產(chǎn)。37,供應(yīng)商評估? 潛在供應(yīng)商的事前承諾及對其能力的評估，包括質(zhì)量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其他因素。授予合同前供應(yīng)商評估? 是一個客觀的評估，經(jīng)常使用買賣雙方同意的指標，在合同有效期內(nèi)就貨品、零件或服務(wù)等對供應(yīng)商績效進行評估。授予合同后供應(yīng)商等級評定? 是采購組織給供應(yīng)商提供的財務(wù)支持、技術(shù)支持或其他形式的幫助，使供應(yīng)商能夠按照組織的要求提供產(chǎn)品或服務(wù)，或者是以合適的方式與采購組織接口。38,供應(yīng)商評估的目標??就是了解供應(yīng)商能否滿足采購組織的需求。?? 建立合適的評估目標需要考慮以下幾點：①滿足我們需求的總成本是多少？②與某個供應(yīng)商合作有何益處？③在現(xiàn)有的關(guān)系中，雙方共同合作制定解決方案的范圍是什么？④雙方人員愉快合作的范圍是什么？39,、決定、反饋，下面的步驟結(jié)束40,內(nèi)部供應(yīng)商對供應(yīng)商選擇和評估過程的影響? 內(nèi)部供應(yīng)商的存在會讓外部供應(yīng)商擔憂只是要他們報價，進而可能會拒絕報價或競標。? 采購組織需要確實把項目交給外部供應(yīng)商，而且要讓其他供應(yīng)商知道這個情況。? 如果某些時候采購組織確實是想利用供應(yīng)商來“檢驗”市場，則應(yīng)開誠布公地向?qū)Ψ秸f明，并象征性地支付一筆經(jīng)費。? 采購組織需要制定明確的方正政策來公平地對待內(nèi)外部供應(yīng)商。41,測量采購組織進行供應(yīng)商評估的成果??主要包括以下三個領(lǐng)域：①有力的證據(jù)②對目前績效的感覺③對未來可能發(fā)生的績效的感覺42,供應(yīng)商樂于充
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