【文章內(nèi)容簡介】 60。( )A、要求最準確、完整、明細的采購記錄B、盡可能使用簡便的控制，定期檢查，簡化記錄C、每季度評審一次EOQ與訂貨點 D、采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨E、給該類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存在大型企業(yè)中，戰(zhàn)略的制定、實施和評價活動發(fā)生在哪些層次 （ ）A、分部或戰(zhàn)略事業(yè)部層次 B、職能部門層次 C、經(jīng)營運作層次 D、公司層次 E、科室層次企業(yè)競爭戰(zhàn)略一般可以分為哪幾種 （ ）A、成本領先戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略 C、集中化戰(zhàn)略D、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 E、最優(yōu)供應商戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是一個不斷循環(huán)的過程，其主要包括（ ）A、戰(zhàn)略制定 B、戰(zhàn)略分析 C、戰(zhàn)略實施 D、戰(zhàn)略結(jié)果反饋 E、戰(zhàn)略評價ABC分析法的基本原則是什么（ ）A、服務質(zhì)量 B、控制程度 C、采購記錄 D、優(yōu)先級 E、定貨過程杠桿型商品和服務的采購決策通常是由中級管理人員作出，以下哪些是企業(yè)要做好的（ ）A、精確的需求預測 B、充分開發(fā)采購的能力 C、認真選擇供應商D、盡量使產(chǎn)品和服務標準化 E、做好供應商的控制和管理策略型商品和服務的采購，企業(yè)要著重做好的工作是（ ）A、做好訂單的監(jiān)測∕優(yōu)化 B、充分開發(fā)采購的能力 C、庫存量的優(yōu)化D、盡量使產(chǎn)品和服務標準化 E、做好供應商的控制和管理關鍵型商品和服務的采購，企業(yè)要著重做好的工作是（ ）A、建立供貨保障體系 B、制定備用計劃 C、保證安全庫存量D、盡量使產(chǎn)品和服務標準化 E、做好供應商的控制和管理公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，其特點是（ ）A、從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為B、從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員C、從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響具有全局性和長遠D、從戰(zhàn)略構成要素的角度來看，資源配置與競爭優(yōu)勢通常是總體戰(zhàn)略中主要的構成要素E、從戰(zhàn)略構成要素的角度來看，經(jīng)營范圍和資源配置通常是總體戰(zhàn)略中主要的構成要素1企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為具體，具體性之所以能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，主要原因是（ ）A、具體性使職能部門管理人更好地認識當前的經(jīng)營條件，及時地適應已變化的條件，并做出相應的調(diào)整B、具體性在戰(zhàn)略中增加了實際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須完成的工作從而豐富和完善了戰(zhàn)略C、具體的職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門準備如何實施企業(yè)戰(zhàn)略，可以增強企業(yè)高層管理人員實施與控制企業(yè)總體戰(zhàn)略的信心D、具體的職能部門戰(zhàn)略可以說明企業(yè)中各職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關系以及潛在的矛盾，有利于促進各職能部門的協(xié)調(diào)E、具體性可使職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以更自覺地實現(xiàn)本部門的年度目標1實施差異化戰(zhàn)略的途徑有（ ）A、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，集中于企業(yè)有成本優(yōu)勢的環(huán)節(jié)B、提供能夠使購買者使用公司產(chǎn)品時的總成本降低的產(chǎn)品，產(chǎn)品屬性符合用戶特色，使公司產(chǎn)品更具經(jīng)濟性C、提供能夠使購買者獲得更高性能的產(chǎn)品D、提供能夠從非經(jīng)濟或是無形的角度提高顧客滿意度的產(chǎn)品E、通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值1當出現(xiàn)下列哪種情況時，集中化戰(zhàn)略會取得更好的成果？（ ）A、企業(yè)所在的市場，產(chǎn)品是標準化的，而且購買者對價格比較敏感B、企業(yè)所在的市場購買者有著不同的偏好，標準化的產(chǎn)品很難滿足他們的需求C、定位于多個細分市場的競爭對手很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊化的需求，或者滿足這一個很狹小的目標市場會使他們付出昂貴的代價D、沒有其他競爭廠商在目標細分市場上進行專業(yè)化經(jīng)營，或者該市場不是競爭廠商成功的關鍵E、企業(yè)具有獨特的服務小市場的資源和能力，可以憑借日益建立的顧客忠誠來抵御企業(yè)中的挑戰(zhàn)者1采購與供應戰(zhàn)略構成要素中“誰負責采購”包括的內(nèi)容應有（ ）A、采購與供應職能應該集中在最高管理部門還是交由采購部門來履行B、采購職員應該具有什么樣的素質(zhì)C、最高管理部門在多大程度參與整個采購過程D、供應商必須提供質(zhì)量穩(wěn)定的原料和零部件E、企業(yè)的采購與供應應選擇哪種方式方法1每個公司必須根據(jù)自身情況和需要來確定風險程度，一般說來，衡量采購與供應風險的因素有（ ）A、采購物品獲得的難易程度 B、供應商的數(shù)量C、自產(chǎn)還是外購的可能性比例D、替代品的可能比例 E、技術和環(huán)境因素1在采購供應細分分析方法時，現(xiàn)今比較普遍的是將產(chǎn)品分為的四個類型。它們是（ ）A、戰(zhàn)略型 B、杠桿型 C、機會型 D、關鍵型 E、策略性型三、簡答題一般說來，企業(yè)戰(zhàn)略有哪幾種類型。（1）成本領先戰(zhàn)略；（2）差異化戰(zhàn)略；（3）集中化戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些方面？（一）戰(zhàn)略期限不同；（二）戰(zhàn)略的具體程度不同；（三）戰(zhàn)略的參與人員不同。在制定采購與供應戰(zhàn)略時，運用ABC分析方法有哪些缺陷？ ABC分析法的側(cè)重點是成本這一方面，因此，ABC分析法僅是改變采購成本管理的第一步。ABC分析法有助于將公司管理的重心集中于十分重要的方面，即采購成本，但是，這種方法只根據(jù)一種標準把項目劃分為ABC類，明顯地忽視了其他重要的標準。同時，根據(jù)ABC分析法我們只能了解某產(chǎn)品或服務對財務狀況的相對重要性，而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應商，ABC分析法無法延伸到指定供應商管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。采購與供應戰(zhàn)略有哪些構成要素？ 什么—自制或外購、標準的或?qū)Ｓ玫?；質(zhì)量—質(zhì)量與成本、供應商介入；多少—大量或少量（庫存）；誰—集中或分散、職員素質(zhì)、最高管理部門參與；何時—現(xiàn)在或以后、期貨購買和庫存政策；價格—高價、標準價、低價；在哪里—地區(qū)內(nèi)、跨地區(qū)，國內(nèi)的、國際的，大供應商或小供應商多供應源或單一供應源；如何—系統(tǒng)和程序、計算機化、談判、競爭性要價、固定要價總括定價/開口定價、系統(tǒng)合同、空白支票制、團隊采購、物料需求計劃、長期計劃、規(guī)劃、主動和被動、采購調(diào)查、價格分析；為什么—目標一致、市場原因、內(nèi)部原因（外部供應原因、內(nèi)部供應原因）簡述ABC分析方法的四條基本原則及其各自的具體內(nèi)容？第一：控制程度A盡可能的嚴加控制，最高層的經(jīng)常評審，要求供應商按照訂單頻繁交貨，精良縮短提前期。B作正常的控制；C竟可能用家變得控制，定期檢查，建華記錄，采用大量庫存與訂貨量以避免缺貨；第二：采購記錄：A要求最準確、完整、明細的記錄，要頻繁的甚至時時的更新及記錄；對十五文件、報廢損失、收發(fā)貨嚴密記錄；B、只要正常的記錄，成批的更新；C、簡單記錄，成批更新；第三：優(yōu)先級A在一切活動中給予這類物品最高優(yōu)先級以壓縮提前期與此庫存；B、只做正常的處理，僅在關鍵是給予最高優(yōu)先級；C給予這類物品最低優(yōu)先級；第四：訂貨過程A、提供仔細、準確的訂貨量；B、每季度或是發(fā)生主要變化時評審一次EOQ（經(jīng)濟訂貨批量——是使訂購與儲存庫存二者綜合成本降至最低的固定訂貨量）與訂貨點；C、一般不對此類物品作EOQ或是訂貨點的計算，通過在手頭存貨還很多時就定購下一年的供貨量。四、課后案例分析題第二章 采購與供應戰(zhàn)略參考答案一、A C A A B C B C A B 1D 1D 1B 1D 1C 1A 1B 1C 1B D 2C 2B 2A 2D 2B 2二、BCD AE BCD ABC ACE BCDE BC ACD ABCE ABCE 1BCD 1BCDE 1CDE 1ABC 1ABCDE 1ABDE 三、略四、課后案例分析題答題要點：（1）這種組合戰(zhàn)略體現(xiàn)了20∕80的原則。西門子作為一家大公司，所采購的物資種類繁多、價格不等、數(shù)量不均、采購風險高低不同，由于企業(yè)資源有限，對不同的品種應該給予不同的重視程度。為了使有限的時間、空間、資金、人力、物力等得到合理而有效的利用，首先應該根據(jù)20∕80原則對物資進行分類管理和控制。（2）西門子在運用供應細分分析法時，主要考慮了“采購風險”和“采購價值”兩方面的因素。上述兩個因素是企業(yè)非常重視的兩個因素，能較好的反映采購環(huán)節(jié)所面臨的實際問題，相關人員能在權衡價值和風險的前提下，優(yōu)先安排需要緊急處理的物資以及相關事宜，從而保證企業(yè)能將有限的資源用在“刀刃”上。（3）在我國大多數(shù)企業(yè)，特別是中小企業(yè)中，采購一直是一個薄弱的環(huán)節(jié)，基于屬于粗放型采購管理，造成了很多不必要的浪費。當前激烈的競爭使企業(yè)迅速意識到應該給予采購環(huán)節(jié)足夠的重視。本案例給我們的啟示主要有：①應該根據(jù)一定的原則對所采購的物品進行分類，分別管理，從而能更合理地運用資源，提高勞動效率。②改變對供應商的態(tài)度，加強多方位的合作，謀求共同發(fā)展。③對于一些像=想謀求更大發(fā)展的公司，應該考慮國際采購。第三章 采購與供應管理流程一、單項選擇題（在備選答案中選擇1個最佳答案，并把它的標號寫在題后的括號內(nèi)）采購流程一般有幾個步驟（ ）A、五 B、七 C、八 D、十下面情況下不適合采用競爭性報價確定采購價格的是（ ）A、有足夠多的合格供應商B、供應商清楚采購細節(jié)和要求，有能力準確估計生產(chǎn)所需成本C、買方要求供應商早期參與 D、買方?jīng)]有有限供應商定價是采購的重要環(huán)節(jié)，常見的競爭性報價適用于（ ）A、買方?jīng)]有優(yōu)先考試的供應商 B、供應不能確定風險和成本C、買方要求供應商早期參與 D、供應商需要時間開發(fā)商品 下列不屬于JIT采購應用要求的為（ ）A、供應商的參與 B、信息技術應用 C、供應商組織結(jié)構 D、戰(zhàn)略伙伴關系 JIT起源于下列哪個國家（ ）A、美國 B、日本 C、德國 D、中國 采購手冊所包含的三個主要方面，除了采購步驟、采購政策外，還包括( )A、采購范圍 B、采購戰(zhàn)略 C、質(zhì)量管理 D、組織結(jié)構采購過程中，物料定價的方法有很多種，其中最為常見的有兩種，即 ( )A、平均價和標準價 B、標準價與談判 C、競爭性報價和談判D、平均價與競爭性報價采購訂單發(fā)給供應商之后，采購部門接下來應 ( ) A、等待驗貨 B、等待收貨 C、進行訂單跟蹤和跟催 D、準備開票和支付貨款付款時審核的內(nèi)容不包括 ( )A、單據(jù)的匹配性 B、單據(jù)的規(guī)范性 C、單據(jù)的有效性 D、單據(jù)的真實性在電子采購模式中，買方系統(tǒng)的優(yōu)點有 ( )A．訪問容易 B．快速地客戶響應C．能接觸更多的供應商 D．買方企業(yè)無需做任何投資1需求的確認過程就是采購部門收到采購申請和（ ）的過程。A、制定采購申請 B、審核采購申請 C、制定采購計劃 D、批準采購申請1企業(yè)在需求確定與采購計劃的制定中，對于各種各樣的辦公設備的采購需求一般由誰來提出（ ）A、總經(jīng)理 B、副總經(jīng)理 C、辦公室負責人 D、公司員工1在貨物的接收過程中，采購方首先要核對發(fā)貨單；其次要檢查各類單據(jù)是否齊備；再次要檢查外包裝是否完好。這個過程屬于接收的哪一個步驟（ ）A、協(xié)商送貨事宜 B、貨物接收入庫C、處理貨物接收過程中的問題 D、檢查貨物質(zhì)量1采購對國內(nèi)的供應商的付款一般是在（ ）A、貨物檢驗和接收入庫前 B、貨物檢驗和接收入庫后C、貨物檢驗和接收入庫中 D、預先支付1在支付貨款時，付款申請單據(jù)一共有五份，這些單據(jù)中的合同編號、物料名稱、合同、單價、總價、（ ）和供應商必須一致。A、物料檢驗單 B、物料入庫單 C、物料數(shù)量 D、發(fā)票1一張可以作為和外界所簽合同的證據(jù)的采購訂單一般要保存多長時間（ ）A、三年 B、五年 C、七年 D、九年1下列記錄文件中，不是必須長期保存的是（ ）A、投標歷史文件 B、采購訂單卷宗 C、采購訂單目錄 D、商品文件1員工應該知道行政管理的規(guī)定，如考勤、工作時間、差旅費用等。這屬于采購手冊的（ ）A、組織機構 B、步驟 C、指令 D、規(guī)定1采購流程的初始環(huán)節(jié)是（ ）A、需求的確定 B、采購計劃的制定 C、供應商的搜尋 D、招標確定價格時，如果存在重要的非價格標準，買賣雙方通常會（ ）A、競爭報價 B、直接談判 C、參考市場價 D、找第三方確定2當貨物送達驗收時，如出現(xiàn)不合格貨物，應該采取的正確行動是（ ）A、立即向供應商退貨并要求賠償 B、要求供應商