【文章內(nèi)容簡介】 導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗上有著更多優(yōu)勢，而且第二品牌會得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長起來。第二方面，由于是自己推出的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進(jìn)和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最佳地創(chuàng)造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類14帶來更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速發(fā)展以贏得品類關(guān)注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會分散兵力，危及發(fā)展速度。代言品類這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發(fā)力，其中不乏強調(diào)“下火”功效的，將涼茶當(dāng)成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強調(diào)藥效的做法恰恰是把涼茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種飲料消費場合暢飲涼茶，堅定了涼茶是一種飲料的品類形象。這揭示，代表性品牌應(yīng)該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌創(chuàng)造良性品類環(huán)境。事實上，如果為了強調(diào)品牌，王老吉本身有很多值得顧客認(rèn)知的地方。比如它涼茶始祖的身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長50多年），傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內(nèi)競爭，于品類的發(fā)展益處不足。王老吉實際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份直接去喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又能更好地代言，更好地引領(lǐng)競爭和維護(hù)品類。保持領(lǐng)先如果品牌將前面的各項都做好了，它應(yīng)該可以在日益興起的競爭中，很好地保持住領(lǐng)先優(yōu)勢。對于顧客來說，品類代表性品牌的認(rèn)知一經(jīng)確立，是不容易改變的，他每一次消費品類，都會加強“品牌—品類”的認(rèn)知鏈接。特別是當(dāng)品牌還能經(jīng)常地代言品類時，就更是如此。如若還有所擔(dān)心的話，則可以增加以下的三重保障。首先是持續(xù)的運營配送領(lǐng)先，提升競爭門檻。作為開創(chuàng)性的代表品牌，對品類消費和業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該有著更好的理解，同時領(lǐng)先位置會帶來資源優(yōu)勢（包括和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系），這些都有助品牌設(shè)計和執(zhí)行更高水準(zhǔn)的運營配稱。例如對王老吉來說，顯然會比其他跟進(jìn)者更了解餐飲渠道的重要性及其中操作的關(guān)鍵，也更有機(jī)會加強在此一渠道的鋪貨、促銷，并因為暢銷而和售點建立更密切的合作。王老吉用心經(jīng)營，將在很多方面都構(gòu)筑起更高的運營門檻，這些將和品牌在心智的優(yōu)勢配合起來，雙重保衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。其次是不斷地進(jìn)化和建立品類標(biāo)準(zhǔn)。由于是一直領(lǐng)先的品牌，同時對顧客需求及產(chǎn)品有著很好的把握，品類代表者可以結(jié)合自己的長處，利用自己的影響力，引領(lǐng)品類向有利自己的方向進(jìn)化，不斷地改進(jìn)產(chǎn)品，建立起衡量價值的標(biāo)準(zhǔn)。微軟和英特爾是這方面的兩個代表，前者在操作系統(tǒng)上強調(diào)功能強大，后者在芯片業(yè)強調(diào)速度，不斷地更新?lián)Q代產(chǎn)品（甚至超出必要），使競爭者疲于應(yīng)付。事實上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都很重要，但微軟和英特爾各自主15導(dǎo)了品類標(biāo)準(zhǔn)。第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業(yè)水準(zhǔn)和引領(lǐng)品類進(jìn)步不同，本條用在領(lǐng)導(dǎo)地位被危及時進(jìn)行防御，目的是打擊同類對手，突出品牌地位。這一招被證明非常有效，經(jīng)典的案例就是可口可樂防御百事可樂，訴求自己是品類發(fā)明者——“正宗貨”，而對方是“仿冒品”，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)劣勢。老實說，這一點盡量不早出現(xiàn)為好，因為這就是前面提及的指向品類內(nèi)競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。打造區(qū)域心智資源之前曾述，有些地區(qū)會被公認(rèn)在某些品類打造上有特別優(yōu)勢。這種區(qū)域心智資源優(yōu)勢——就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了很多手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動涼茶品類——是品類成長源源不斷的持續(xù)動力，培育世界級品牌的豐沃土壤。首先，區(qū)域心智資源會賦予品類底蘊與信任感，使其易于被人們所認(rèn)知和接受；其次，區(qū)域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn)業(yè)鏈水準(zhǔn)，支持品類發(fā)展。打造區(qū)域心智資源有三個要點，首要的是獲取政府支持，因為只有政府才能提供一個品類蓬勃發(fā)展的環(huán)境，并具備足夠的公信號召力，喚起大家的一齊參與。第二個要點是為區(qū)域獲取信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認(rèn)定，獲得“中國乳都”稱號，以此支持內(nèi)蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方獲取有公信力的事實支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的制造優(yōu)勢。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區(qū)域內(nèi)品類的繁榮相呼應(yīng)，促進(jìn)區(qū)域心智資源的形成。第三個要點，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”?！懊庇猩壃F(xiàn)象，可以為品牌注入不斷騰飛的動力?？煽诳蓸肪褪侨绱?，“亞特蘭大特產(chǎn)”讓它聲名鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其征服世界。王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，是為涼茶培育區(qū)域心智資源的起點。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國市場超越世界第一品牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”，從而獲得更大的成長勢能和動力。對一些立志打造區(qū)域心智資源以求更大發(fā)展的品牌來說，通常在早期會遭遇到信心不足的問題，認(rèn)為品類或品牌的經(jīng)濟(jì)規(guī)模因在區(qū)域GDP中只占很小的比例，不足以代表區(qū)域。王老吉也被質(zhì)疑過，涼茶在廣州的產(chǎn)值，遠(yuǎn)不及汽車、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)?；貞?yīng)這種看法最恰當(dāng)?shù)睦樱材^于可口可樂，可樂在美國的經(jīng)濟(jì)比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認(rèn)的美國“名16片”。志向偉大的品牌應(yīng)該知道，成功在于搶占心智認(rèn)知，而非在現(xiàn)實數(shù)據(jù)中較量。當(dāng)然無論多么努力，總有些事非人力所能及，打造區(qū)域心智資源也一樣。如若體察到區(qū)域心智資源很難形成，或者需要付出的代價太大，最后需要建議的一個要點，是“遷都”。也就是說，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌，值得為它選擇最佳的土壤。就象聯(lián)想電腦，它要成為成功的世界級品牌，就應(yīng)該及早徹底將總部搬往美國，那里有高科技產(chǎn)業(yè)的區(qū)域心智資源。篇后：走出戰(zhàn)略源點期當(dāng)品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，而品牌成為品類需求下的首選，它結(jié)束了戰(zhàn)略源點期的成長。從創(chuàng)建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細(xì)分出新的品類，就象可口可樂從飲品中細(xì)分出了可樂。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界級品牌的終點看，品牌打造則應(yīng)該不斷地升級為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開始就要為品類規(guī)劃好大發(fā)展的基礎(chǔ)，以支持品類能成長為統(tǒng)領(lǐng)性的主流品類。王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時也吸引了一些其他中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費，甚至令其風(fēng)行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進(jìn)而有可能在飲料大品類中也成為主流。只有及早規(guī)建好大品類發(fā)展的基礎(chǔ)，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機(jī)會讓品牌走向世界級品牌。副文在既有品類創(chuàng)建品牌并不是所有品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在一些生活必須及傳統(tǒng)性領(lǐng)域，例如服裝、食品、餐飲、房產(chǎn)等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習(xí)慣于無品牌消費或選擇當(dāng)?shù)仄放疲@為創(chuàng)建統(tǒng)領(lǐng)性的全國品牌提供了機(jī)會。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如17家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)品牌，或者領(lǐng)導(dǎo)者是一個延伸品牌，又或者品類還有足夠的發(fā)展空間可以讓后來者趕超。同時，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領(lǐng)導(dǎo)者。品牌打造所追求的結(jié)果不變：成為品類的代表。特別之處在于，顧客心智中已經(jīng)有了品類及需求，但沒有儲存代表性品牌與之相應(yīng)，品牌應(yīng)該通過獲取市場領(lǐng)導(dǎo)地位來贏得代表資格，并在發(fā)展過程中加強營銷，以使自己和品類緊密相連。帶著信任狀出場雖然品類早已存在，但品牌要進(jìn)入顧客心智，仍然會面臨初認(rèn)知課題。品牌及早強調(diào)自己的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負(fù)面認(rèn)知。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，協(xié)助品牌贏取市場。對既有品類的消費而言，最有力的信任狀是市場地位，如果品牌原本有較好的基礎(chǔ)，應(yīng)該訴求自己的領(lǐng)先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據(jù)，沒有一個代表性的全國品牌，雪花通過收購當(dāng)?shù)仄【破髽I(yè)獲取市場及銷量，但將所有的啤酒都切換為雪花品牌，迅速成為了一個“率先超過300萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“啤酒第一品牌”的地位。蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強調(diào)自己源自大草原的“出身”，和區(qū)域心智資源結(jié)合起來，是第二種不錯的選擇。有時候，更好的產(chǎn)品本身可以成為信任狀，但不宜直接訴求產(chǎn)品特點，這會象品牌自說自話?？梢韵笠恍┢放频玫健癤X部門認(rèn)證”那樣，爭取權(quán)威組織的驗定，確認(rèn)自己的產(chǎn)品優(yōu)點。把握兩個原則，信任狀應(yīng)該是公認(rèn)的事實，而且盡量具備促銷力。盡可能地追求速度既有品類已被人們所接受，品牌無須擔(dān)心風(fēng)尚化。相反，品牌越早進(jìn)入高速發(fā)展期，越早贏得熱銷勢能，對品牌成長越有利。輿論崇尚英雄，顧客習(xí)慣跟風(fēng)，品牌一旦贏得關(guān)注與追捧，將迅速形成良性循環(huán)，因此在競爭中占盡先機(jī)。品牌無須考慮源點人群和規(guī)劃市場的順勢推進(jìn)，只要有可能，應(yīng)盡早攻取最能獲得銷量的市場，獲取熱銷概念并不斷升級，推動品牌熱上加熱，及至取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。品牌最好能擁有一個經(jīng)典品項，那有助于顧客認(rèn)知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而且在經(jīng)營中可以有更多補充品項同時存在，已有品類的顧客了解這是不同的產(chǎn)品形態(tài)。為了追18求發(fā)展速度，品牌不應(yīng)該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速發(fā)展。有可能的話，還可以仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴(kuò)大市場規(guī)模。迅猛發(fā)展過程中不可避免地會帶來各種管理問題，只要實際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。一旦品牌抵達(dá)領(lǐng)導(dǎo)位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。商業(yè)中，人們都更愿意和領(lǐng)導(dǎo)品牌打交道，那意味著更低的風(fēng)險和更好的機(jī)會。在既有品類中讓人們知道出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)品牌，不僅可以吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業(yè)人才、供應(yīng)商以及各種社會資源，最終徹底超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則自此成為隨機(jī)性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權(quán)的風(fēng)險，也要融資“狂奔”的原因，它在六年間從零超越了原來的領(lǐng)先品牌。警惕品牌升級為公司當(dāng)然蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級為公司的傾向，這是制約既有品類領(lǐng)導(dǎo)者邁向卓越的常見陷阱。在既有品類，很容易發(fā)展出多樣化產(chǎn)品，這會令品牌不知不覺延伸。即使企業(yè)為新產(chǎn)品推出新品牌，也常常會以成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為備書，以表示這是同一家公司產(chǎn)品。從蒙牛看，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪糕，高端奶、酸牛奶等產(chǎn)品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)以蒙牛商標(biāo)。這一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個品類的代表性品牌，它是一個生產(chǎn)乳業(yè)產(chǎn)品的公司。類似王老吉這種單一產(chǎn)品的品牌，才是最強勢的品牌，它保留著持續(xù)增長的勢能。囊括眾多產(chǎn)品的品牌，很快會失去品類代表性，終究會被專家品牌所一一取代。仍然要維護(hù)品類品類能在沒有代表性品牌的情況下發(fā)展起來，本身是極具生命力的，領(lǐng)導(dǎo)品牌不需要太多地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應(yīng)該關(guān)心的是拓展品類。任何領(lǐng)導(dǎo)者拓展品類的做法都是相同的，無論在既有品類或自己開創(chuàng)品類。它可以象麥當(dāng)勞那樣直接宣揚快餐品類的好處，鼓勵人們周末好好休息在外就餐；或者象農(nóng)夫山泉那樣，引領(lǐng)天然水品類去進(jìn)攻別的主流品類，之前進(jìn)攻純凈水，現(xiàn)在進(jìn)攻礦物質(zhì)水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能賦予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。19王老吉的定位2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標(biāo)志著王老吉正式加入了10億元品牌的行列。其實在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在2003年就比上一年增長了4倍，達(dá)到了6億元人民幣。作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，我們于2002年介入這個品牌的創(chuàng)建和管理活動，當(dāng)時它只有一億多元的規(guī)模。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn)象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā)展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討創(chuàng)建成功品牌的5個定位要點。一、讓品牌成為品類的代表創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認(rèn)要創(chuàng)建的品牌有機(jī)會成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個品類。經(jīng)過分析，我們確認(rèn)王老吉有一個