沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展預(yù)期分析及對(duì)策(編輯修改稿)
2025-08-23 14:32 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的時(shí)間。 如圖1和圖2所示，正因?yàn)榧覙?lè)福布局策略的合理性，使得其贏在了起跑線上，雖然后來(lái)沃爾瑪全力追趕家樂(lè)福的步伐，然而在仍然和家樂(lè)福有一定的差距，從這一點(diǎn)上講家樂(lè)福得到了天時(shí)地利的戰(zhàn)略先機(jī)。圖1 沃爾瑪家樂(lè)福中國(guó)內(nèi)地門(mén)店區(qū)域分布資料來(lái)源：②上圖說(shuō)明了，截止到2007年6月，沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)門(mén)店分布對(duì)比情況，由此我們可以看出在華東以及華北地區(qū)，家樂(lè)福門(mén)店數(shù)量要多于沃爾瑪，而在華南地區(qū)，則是沃爾瑪門(mén)店更多，其他地區(qū)2家公司的門(mén)店數(shù)量相當(dāng)。這主要是由于家樂(lè)福和沃爾瑪?shù)闹匾晠^(qū)域的不同導(dǎo)致的，家樂(lè)福一開(kāi)始就把華東的龍頭—上海作為總部，并這里輻射全中國(guó)，而沃爾瑪則選擇了華南的深圳。圖2 沃爾瑪家樂(lè)福（中國(guó)內(nèi)地）開(kāi)店速度比較資料來(lái)源：③上圖說(shuō)明了沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)開(kāi)店速度的比較，我們不難看出，在2007年以前，家樂(lè)福一直是領(lǐng)先于沃爾瑪?shù)模嗽?001年到2002年期間以及2003年中的一小段時(shí)期。在2007年沃爾瑪開(kāi)店的速度會(huì)大幅度上漲，主要是由于期間沃爾瑪完成了對(duì)好又多超市的收購(gòu)。五. 沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略分析面對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)的巨大潛力，沃爾瑪和家樂(lè)福這兩強(qiáng)都加快了在中國(guó)的大江南北擴(kuò)張的步伐，大有一絕雌雄之勢(shì)，除去由行業(yè)因素而導(dǎo)致的相似戰(zhàn)略，他們又各自采取了什么不同的營(yíng)銷(xiāo)策略呢，請(qǐng)看一下分析。（一）沃爾瑪規(guī)范化經(jīng)營(yíng)VS家樂(lè)福本土化經(jīng)營(yíng)1. 在管理制度上沃爾瑪在中國(guó)采取中央集權(quán)式的管理，財(cái)權(quán)、采購(gòu)權(quán)統(tǒng)一交給位于深圳的地區(qū)總部，相應(yīng)的，沃爾瑪各分店的國(guó)稅也一律由沃爾瑪總部交給深圳國(guó)稅局；所以很多地方政府官員抱怨，“辛苦引來(lái)的沃爾瑪是一只不會(huì)下金蛋的金雞”。與之相反，家樂(lè)福在中國(guó)區(qū)總部下設(shè)４個(gè)大區(qū)分別管理，權(quán)力、義務(wù)（如稅收）都下放到地方，在組織管理上實(shí)現(xiàn)了徹底的本土化。本土零售企業(yè)試圖說(shuō)服政府制定有利于本土零售企業(yè)的法律法規(guī)，阻撓沃爾瑪?shù)倪M(jìn)一步擴(kuò)張。例如湖南步步高連鎖超市董事長(zhǎng)王填，自掏腰包請(qǐng)法律專(zhuān)家擬定“商業(yè)大店法”，包含了限制外資零售企業(yè)開(kāi)店的條文，并遞交前商務(wù)部部長(zhǎng)薄熙來(lái)。 2. 在業(yè)態(tài)選擇方面家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)——大賣(mài)場(chǎng)。這種以天天低價(jià)為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國(guó)這樣的處于高速發(fā)展期的國(guó)家的?？梢哉f(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的廉價(jià)性曾打壓了中國(guó)零售業(yè)的多數(shù)百貨商店，又在綜合性上制約了中國(guó)剛剛發(fā)展起來(lái)的中小型連鎖超市，這不能不說(shuō)是家樂(lè)福的成功之處。這一業(yè)態(tài)在全球來(lái)講，其實(shí)也是沃爾瑪?shù)囊淮髿⑹诛?，然而沃爾瑪在中?guó)內(nèi)地采用的是做購(gòu)物廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)應(yīng)該說(shuō)是非常適合深圳這個(gè)年輕的現(xiàn)代化城市，消費(fèi)者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發(fā)達(dá)，超級(jí)市場(chǎng)多為中小型超市，沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)會(huì)具有許多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是這種優(yōu)勢(shì)卻被深圳萬(wàn)佳抑制住了。以至于后來(lái)，沃爾瑪就基本上停止了購(gòu)物廣場(chǎng)的模式，而改為向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福學(xué)習(xí)，僅就從購(gòu)物廣場(chǎng)到大賣(mài)場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，不能不說(shuō)是沃爾瑪又落在了后面。3. 在物流系統(tǒng)方面家樂(lè)福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無(wú)法使成功的物流模式得以復(fù)制。沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色，但在中國(guó)卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無(wú)法復(fù)制進(jìn)來(lái)。沃爾瑪在全球領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一核心競(jìng)爭(zhēng)力依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的強(qiáng)大后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮功用。隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運(yùn)用到實(shí)踐中，耗資7億多美元打造的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國(guó)國(guó)防部。利用這套系統(tǒng)，沃爾瑪能夠?qū)⒅圃焐?、物流商等完全納入自己的信息控制之下，并為全球每個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售分析、商品的分撥及進(jìn)銷(xiāo)存管理等，提供強(qiáng)有力的武器。但在中國(guó)，這顆衛(wèi)星毫無(wú)用處，政策上的限制使沃爾瑪無(wú)法共享全球采購(gòu)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，進(jìn)一步限制了規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮。劉魯魚(yú)認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)一直沒(méi)有解決物流的問(wèn)題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。沃爾瑪中國(guó)的公關(guān)總監(jiān)徐俊在接受記者采訪時(shí)確認(rèn)了這一點(diǎn)，但這顯然是一個(gè)蛋生雞還是雞生蛋的問(wèn)題：沒(méi)有大規(guī)模的配送中心，主要是因?yàn)榈昝嫔?，而店面少又無(wú)法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn)營(yíng)。在目前的情況下，沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后。顧國(guó)建教授認(rèn)為，這種模式在中國(guó)的發(fā)展初期必定會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從中國(guó)連鎖企業(yè)前期成功的驗(yàn)來(lái)看，保持配送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營(yíng)業(yè)總額的可消化之中，才可能使企業(yè)在贏利之中不斷地成長(zhǎng)。相比較而言，在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面，家樂(lè)福則更為滯后。據(jù)悉，家樂(lè)福至今沒(méi)有在中國(guó)內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與建立要落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾年。在這樣的情況下，家樂(lè)福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低自己的營(yíng)運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)的開(kāi)店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。這種能夠具體問(wèn)題具體分析的做法，使得家樂(lè)福能過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短，反而事半功倍。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，家樂(lè)福各門(mén)店“分散作戰(zhàn)”的模式雖然在全球市場(chǎng)落敗于沃爾瑪，卻憑借著其“靈活”的特點(diǎn)更好的適應(yīng)了中國(guó)的國(guó)情關(guān)于這兩大零售巨頭在中國(guó)的物流模式的孰優(yōu)孰劣，顧國(guó)建教授認(rèn)為，“零售企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)是店鋪數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榈赇伒牡乩砦恢檬且粋€(gè)稀缺性的資源，誰(shuí)先爭(zhēng)得了這一稀缺性資源誰(shuí)就獲得了發(fā)展的先機(jī)，從這個(gè)意義上講，家樂(lè)福的物流模式更大的目標(biāo)是為了店鋪的發(fā)展速度，而沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ絼t限制了它的發(fā)展戰(zhàn)略。”4. 在商品和服務(wù)方面隨著產(chǎn)品品種的日益豐富，越來(lái)越多的商品涌入零售市場(chǎng)。對(duì)此，沃爾瑪?shù)膶?duì)策是：根據(jù)目標(biāo)顧客的需求，以“如果你在沃爾瑪找不到它，或許你根本不需要它”為產(chǎn)品理念。例如，沃爾瑪在深圳的山姆會(huì)員店采取限制商品品種、精選高質(zhì)量品牌商品這一策略。再如深圳的沃爾瑪山姆會(huì)員店只有兩個(gè)品種的空調(diào)，一是江門(mén)的三菱，二是日本的三菱。這種精心選擇的商品組合的策略既滿(mǎn)足了顧客對(duì)各種商品的需求，又保證了企業(yè)利潤(rùn)的獲得，使得沃爾瑪可以“與時(shí)俱進(jìn)、長(zhǎng)久盈利”。家樂(lè)福在創(chuàng)辦之初就一改傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，將銷(xiāo)售方式的單一化和出售商品的專(zhuān)業(yè)化均改為多樣化，所銷(xiāo)售的商品琳瑯滿(mǎn)目，幾乎無(wú)所不包。家樂(lè)福中國(guó)分店內(nèi)，大到國(guó)際名牌，小到國(guó)
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