沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展預(yù)期分析及對(duì)策-文庫(kù)吧
2025-07-12 14:32 本頁(yè)面
【正文】 瑪自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，發(fā)展速度一直落后于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、全球第二大零售業(yè)巨頭家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展，近兩年擴(kuò)張雖然提速，仍然明顯低于規(guī)劃和預(yù)期。家樂(lè)福、沃爾瑪分別于1991996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，十余年來(lái)，家樂(lè)福在中國(guó)始終領(lǐng)先于沃爾瑪。早在2002年前后，家樂(lè)福就已經(jīng)盈利，是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)唯一一家盈利的外資零售企業(yè)；而沃爾瑪至今仍然“戰(zhàn)略性虧損”。2006年底，沃爾瑪更換了中國(guó)區(qū)的首席執(zhí)行官，此后通過(guò)并購(gòu)和自主開(kāi)店的方式加大了在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的力度，但效果仍然低于計(jì)劃和預(yù)期。2007年2月，沃爾瑪通過(guò)股權(quán)投資收購(gòu)了好又多超市。2007和2008兩年，沃爾瑪?shù)拈_(kāi)店數(shù)量均大幅超過(guò)往年，但大大低于計(jì)劃。另外2007年以來(lái)，沃爾瑪加速在中國(guó)開(kāi)店的步伐是為了盡快提升其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以更好的發(fā)揮其在全球市場(chǎng)打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這一舉動(dòng)受挫于中國(guó)政府政策的改變和本土零售勢(shì)力的頑強(qiáng)抵抗。在2004年底中國(guó)零售業(yè)對(duì)外資全面開(kāi)放以后，商務(wù)部的態(tài)度日趨“平和”，取消了諸多外資的超國(guó)民待遇，并力爭(zhēng)為本土零售業(yè)搭建與沃爾瑪、家樂(lè)福等外資零售“公平競(jìng)爭(zhēng)”的平臺(tái)。由此可見(jiàn)，沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展并不如預(yù)期，現(xiàn)在還處于戰(zhàn)略性虧損，而店面擴(kuò)張速度也不如人意。 由沃爾瑪在以上3國(guó)的表現(xiàn)對(duì)比，考慮到中國(guó)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，我們可以發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是發(fā)展的速度和發(fā)展的質(zhì)量，沃爾瑪在中國(guó)都做得不如在其他國(guó)家地區(qū)優(yōu)秀。（二）沃爾瑪主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福在中國(guó)的現(xiàn)狀基于家樂(lè)福是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)唯一一家盈利（2002年左右實(shí)現(xiàn)盈利）的外資零售企業(yè)，我們就拿家樂(lè)福來(lái)和沃爾瑪做對(duì)比分析。由于本文研究的問(wèn)題是沃爾瑪在中國(guó)的相關(guān)問(wèn)題，所以默認(rèn)一個(gè)前提，就是在世界其他地方，沃爾瑪做得比家樂(lè)福相對(duì)要好。早在1989年，在中國(guó)臺(tái)灣獲得成功的家樂(lè)福集團(tuán)就將自己的目光瞄準(zhǔn)了中國(guó)內(nèi)地，當(dāng)時(shí)中國(guó)對(duì)外資零售業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的審批手續(xù)非常嚴(yán)格，政府規(guī)定外資不準(zhǔn)直接進(jìn)入零售業(yè)，而且合資公司里外資不能控股。但是按照當(dāng)時(shí)的有關(guān)條款，合資的商業(yè)管理公司是允許的，不過(guò)只能做咨詢管理，而不能做投資。這樣外國(guó)零售業(yè)企業(yè)要想進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)，只有通過(guò)合資的商業(yè)管理公司，也就是說(shuō)，家樂(lè)福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在這樣的情況之下，家樂(lè)福就與中資的中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊(cè)了家創(chuàng)商業(yè)管理公司，而后中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊(cè)了一家名為創(chuàng)益佳商城的商業(yè)公司。作為中創(chuàng)商業(yè)公司的全資子公司，創(chuàng)益佳商城此時(shí)又把一切業(yè)務(wù)全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司，作為家創(chuàng)商業(yè)管理公司大股東的家樂(lè)福，就自然而然地介入創(chuàng)益佳商城在國(guó)展中心旁的超市連鎖店的業(yè)務(wù)中去了，并且還打出了家樂(lè)福的招牌。就這樣通過(guò)商城業(yè)務(wù)的托管，家樂(lè)福順理成章地介入到中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，進(jìn)入中國(guó)的零售行業(yè)。1995年12月，家樂(lè)福在北京開(kāi)設(shè)了中國(guó)第1家超級(jí)市場(chǎng)，開(kāi)始搶灘中國(guó)大陸市場(chǎng)。在擴(kuò)張戰(zhàn)略上，家樂(lè)福堅(jiān)持其在國(guó)際上的一貫做法，主攻城市市場(chǎng)，在沿海城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)展先發(fā)多人，多點(diǎn)進(jìn)入，攻勢(shì)咄咄逼人。從1997年至今短短幾年時(shí)間，家樂(lè)福迅速在中國(guó)的大城市建立分店，在上海，深圳，東莞，珠海，北京，天津，沈陽(yáng)，武漢，重慶等各大城市的家樂(lè)福開(kāi)一家火一家，東南北中四個(gè)區(qū)位都已建立起強(qiáng)大的品牌影響力家樂(lè)福在店面擴(kuò)張上采取了店鋪發(fā)展遍地開(kāi)花，各分店自行采購(gòu)的做法，以比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度完成了其在中國(guó)的戰(zhàn)略布局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營(yíng)的管理體制，這是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，但為家樂(lè)福贏得了發(fā)展的時(shí)間。用這樣的開(kāi)店方式，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年。這為家樂(lè)福贏得了調(diào)整和整合經(jīng)營(yíng)管理體制和系統(tǒng)的時(shí)間。家樂(lè)福在對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略判斷上極為成功。家樂(lè)福認(rèn)為，中國(guó)內(nèi)地是家樂(lè)福未來(lái)在國(guó)際上最大的海外市場(chǎng)，因此對(duì)這一市場(chǎng)的進(jìn)入必須要迅速地完成戰(zhàn)略布局。就是在這一戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，家樂(lè)福加快了在中國(guó)的發(fā)展步伐。家樂(lè)福在世界上有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：世界上最大的零售商美國(guó)沃爾瑪，荷蘭的萬(wàn)客隆和德國(guó)的麥德龍。但在中國(guó)，家樂(lè)福營(yíng)業(yè)額比這三家加起來(lái)還多。2008年家樂(lè)福的營(yíng)業(yè)額為350億元人民幣左右，同比沃爾瑪為160億元人民幣左右。①四. 沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的布局策略分析從兩巨頭進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間表上看，并沒(méi)有什么大的差別。1995年，家樂(lè)福首先進(jìn)入上海，一年之后，沃爾瑪?shù)牡谝患业暌苍谏钲诼鋺?，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數(shù)量方面則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家樂(lè)福。家樂(lè)福雖然在全球來(lái)講排在沃爾瑪之后，但在中國(guó)卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場(chǎng)布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設(shè)在上海，有利于它們?nèi)珖?guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略展開(kāi)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)上海的組貨條件、交通運(yùn)輸條件和市場(chǎng)輻射能力都要比深圳和北京強(qiáng)。當(dāng)初沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也曾考慮將上海作為首選之地，但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。上海連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)修學(xué)院院長(zhǎng)顧國(guó)建教授認(rèn)為，這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了中國(guó)最大的一個(gè)城市市場(chǎng)，而且是從中國(guó)的地域位置上最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）商業(yè)戰(zhàn)略要地。沃爾瑪選擇在深圳開(kāi)店和設(shè)立總部還有一個(gè)誤區(qū)就是：會(huì)被人視為是一家區(qū)域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開(kāi)店的速度。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)中國(guó)的南方地區(qū)對(duì)連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。與家樂(lè)福比較起來(lái)，沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展速度確實(shí)是比較慢的。這主要是由于以下兩方面的原因造成的。一是兩家的經(jīng)營(yíng)方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營(yíng)為主，而家樂(lè)福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂(lè)福避開(kāi)了不少的政策障礙；二是沃爾瑪畢竟是全球零售業(yè)的老大，家樂(lè)福雖然是第二，但二者并不在一個(gè)重量等級(jí)上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，與政府打交道時(shí)多較為謹(jǐn)慎，因此批一家開(kāi)一家，而家樂(lè)福的體制則更為靈活和機(jī)動(dòng)，船小好調(diào)頭，甚至善于鉆政府的空子多開(kāi)店。事實(shí)上，家樂(lè)福從一開(kāi)始就將大力發(fā)展店鋪?zhàn)鳛槠鋽U(kuò)張的第一目標(biāo)。據(jù)顧教授介紹，家樂(lè)福為了快于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)完成戰(zhàn)略布局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營(yíng)的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開(kāi)花各分店自行采購(gòu)的做法，這雖是一著險(xiǎn)棋但為家樂(lè)福贏得了發(fā)展的時(shí)間。到今天為止，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時(shí)間為家樂(lè)福贏得了調(diào)整和整合經(jīng)營(yíng)管理體制系統(tǒng)
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