【正文】 在此我對他們致以最衷心的感謝：感謝你們，我敬愛的于老師，師兄師姐們，我的同學們！Analysis and Countermeasures Of WalMart39。七. 結語從一個中等規(guī)模的城市來到深圳這個繁華大都市，讓我感受到了以往沒有感受到的商業(yè)氣息，而世界各大公司，集團齊聚深圳更是給了我了解學習的機會，我懷著濃厚的興趣走遍了深圳的各大超市，購物中心，這過程中一步步了解到了像沃爾瑪，家樂福，麥德龍這些世界巨頭。這就是由于沒能很全面的了解到中國的地區(qū)發(fā)展的差異性。此外，為了便于顧客了解商品的價格，沃爾瑪還要求所有店鋪必須將商品價格標牌都掛在貨架上。這種精心選擇的商品組合的策略既滿足了顧客對各種商品的需求，又保證了企業(yè)利潤的獲得，使得沃爾瑪可以“與時俱進、長久盈利”。利用這套系統(tǒng)，沃爾瑪能夠將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下，并為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供強有力的武器。在2007年沃爾瑪開店的速度會大幅度上漲，主要是由于期間沃爾瑪完成了對好又多超市的收購。1995年，家樂福首先進入上海，一年之后，沃爾瑪?shù)牡谝患业暌苍谏钲诼鋺?，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數(shù)量方面則遠遠落后于家樂福。這樣外國零售業(yè)企業(yè)要想進駐中國市場，只有通過合資的商業(yè)管理公司，也就是說，家樂福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經營業(yè)務。根據中國加入WTO協(xié)議的規(guī)定，2004年12月，中國零售業(yè)對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權和數(shù)量等方面的限制完全取消。盡管眼下拉美經濟有放緩的勢頭，但是沃爾瑪還是信心十足。（二）連鎖經營連鎖經營是一種商業(yè)組織形式和經營制度，是指經營同類商品或服務的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規(guī)模經營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。三. 沃爾瑪及其主要競爭對手經營的現(xiàn)狀（一）沃爾瑪?shù)慕洜I現(xiàn)狀我們先從國外2個有代表性的國家美國和巴西入手，最后再到中國。沃爾瑪巴西總裁HectorNune表示，沃爾瑪將在巴西進行持續(xù)的拓展。2005年新批準的外資零售企業(yè)增幅高達65%，外資在華擴張迎來了新高潮，目前全球零售企業(yè)50強已有40多家在華設立了分店。在這樣的情況之下，家樂福就與中資的中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊了家創(chuàng)商業(yè)管理公司，而后中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊了一家名為創(chuàng)益佳商城的商業(yè)公司。家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利于它們全國市場的戰(zhàn)略展開，因為當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。五. 沃爾瑪和家樂福在中國的營銷策略分析面對中國零售市場的巨大潛力，沃爾瑪和家樂福這兩強都加快了在中國的大江南北擴張的步伐，大有一絕雌雄之勢，除去由行業(yè)因素而導致的相似戰(zhàn)略，他們又各自采取了什么不同的營銷策略呢，請看一下分析。但在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪無法共享全球采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，進一步限制了規(guī)模效應的發(fā)揮。家樂福在創(chuàng)辦之初就一改傳統(tǒng)的經營理念，將銷售方式的單一化和出售商品的專業(yè)化均改為多樣化，所銷售的商品琳瑯滿目，幾乎無所不包。在這種標準化要求下設計的沃爾瑪賣場無疑顯得平實且沒有特色，但是這種設計便于沃爾瑪統(tǒng)一管理，便于顧客很快找到自己需要的產品，因而給顧客留下了溫馨、親切的印象。導致了過于片面的選擇單一的業(yè)態(tài)。加上課堂學習到的相關知識，以及老師的案例講解，讓我對這些原來陌生的企業(yè)一步步熟悉，開始了嘗試以自己的角度去探討他們的得失，這也是我寫這篇論文的原因。s Development Anticipated In China Liu Jinjiang Marketing， Department of Marketing， College of ManagementStudent Number： 2005041629 Supervisor： Associate Professor Yu Wensheng【Abstract】The present WalMart except China areas already achieved controls the forces of retailling field, but in China, even if WalMart the Chinese market will develop as the future key point, but its march step was still inferior anticipated, WalMart in China39。如果沒有于老師在此過程中專業(yè)的指導幫助，那我是不可能順利完成論文撰寫的；此外，往屆師兄師姐們，身邊的同學們在軟件使用方面，以及細節(jié)方面的指導也給與了我莫大的幫助。沃爾瑪?shù)陌咐龑τ谒性谥袊袌龈偁幍目鐕镜膯⑹驹谟?，拿捏好自己固有的商業(yè)模式與中國現(xiàn)實狀況間的尺度，這是每個進入中國的企業(yè)首先要考慮好的問題，也是國際市場營銷相關理論對于我們實踐的指導。然而在中國的其他相對較落后地區(qū)，情況正好相反，于是沃爾瑪不能很強勢的和百貨商店爭奪顧客。沃爾瑪堅持標準化的賣場設計，無論是店鋪面積、店鋪裝飾、賣場貨架尺寸，還是商品擺放位置、商品標牌放置，沃爾瑪都有統(tǒng)一的規(guī)定。再如深圳的沃爾瑪山姆會員店只有兩個品種的空調，一是江門的三菱，二是日本的三菱。隨著IT技術的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，耗資7億多美元打造的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司，其數(shù)據處理能力僅次于美國國防部。圖2 沃爾瑪家樂福（中國內地）開店速度比較資料來源：③上圖說明了沃爾瑪和家樂福在中國開店速度的比較，我們不難看出，在2007年以前，家樂福一直是領先于沃爾瑪?shù)?，除了?001年到2002年期間以及2003年中的一小段時期。①四. 沃爾瑪和家樂福在中國的布局策略分析從兩巨頭進入中國的時間表上看，并沒有什么大的差別。但是