沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展預(yù)期分析及對(duì)策-全文預(yù)覽
【正文】 他們推薦產(chǎn)品。家樂(lè)福在創(chuàng)辦之初就一改傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，將銷(xiāo)售方式的單一化和出售商品的專業(yè)化均改為多樣化，所銷(xiāo)售的商品琳瑯滿目，幾乎無(wú)所不包。對(duì)此，沃爾瑪?shù)膶?duì)策是：根據(jù)目標(biāo)顧客的需求，以“如果你在沃爾瑪找不到它，或許你根本不需要它”為產(chǎn)品理念。在這樣的情況下，家樂(lè)福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低自己的營(yíng)運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)的開(kāi)店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。顧國(guó)建教授認(rèn)為，這種模式在中國(guó)的發(fā)展初期必定會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。但在中國(guó)，這顆衛(wèi)星毫無(wú)用處，政策上的限制使沃爾瑪無(wú)法共享全球采購(gòu)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，進(jìn)一步限制了規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮。沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色，但在中國(guó)卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無(wú)法復(fù)制進(jìn)來(lái)。這一業(yè)態(tài)在全球來(lái)講，其實(shí)也是沃爾瑪?shù)囊淮髿⑹诛?，然而沃爾瑪在中?guó)內(nèi)地采用的是做購(gòu)物廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)。例如湖南步步高連鎖超市董事長(zhǎng)王填，自掏腰包請(qǐng)法律專家擬定“商業(yè)大店法”，包含了限制外資零售企業(yè)開(kāi)店的條文，并遞交前商務(wù)部部長(zhǎng)薄熙來(lái)。五. 沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略分析面對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)的巨大潛力，沃爾瑪和家樂(lè)福這兩強(qiáng)都加快了在中國(guó)的大江南北擴(kuò)張的步伐，大有一絕雌雄之勢(shì)，除去由行業(yè)因素而導(dǎo)致的相似戰(zhàn)略，他們又各自采取了什么不同的營(yíng)銷(xiāo)策略呢，請(qǐng)看一下分析。圖1 沃爾瑪家樂(lè)福中國(guó)內(nèi)地門(mén)店區(qū)域分布資料來(lái)源：②上圖說(shuō)明了，截止到2007年6月，沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)門(mén)店分布對(duì)比情況，由此我們可以看出在華東以及華北地區(qū)，家樂(lè)福門(mén)店數(shù)量要多于沃爾瑪，而在華南地區(qū)，則是沃爾瑪門(mén)店更多，其他地區(qū)2家公司的門(mén)店數(shù)量相當(dāng)。事實(shí)上，家樂(lè)福從一開(kāi)始就將大力發(fā)展店鋪?zhàn)鳛槠鋽U(kuò)張的第一目標(biāo)。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)中國(guó)的南方地區(qū)對(duì)連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。家樂(lè)福雖然在全球來(lái)講排在沃爾瑪之后，但在中國(guó)卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場(chǎng)布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設(shè)在上海，有利于它們?nèi)珖?guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略展開(kāi)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)上海的組貨條件、交通運(yùn)輸條件和市場(chǎng)輻射能力都要比深圳和北京強(qiáng)。但在中國(guó)，家樂(lè)福營(yíng)業(yè)額比這三家加起來(lái)還多。家樂(lè)福在對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略判斷上極為成功。在擴(kuò)張戰(zhàn)略上，家樂(lè)福堅(jiān)持其在國(guó)際上的一貫做法，主攻城市市場(chǎng)，在沿海城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)展先發(fā)多人，多點(diǎn)進(jìn)入，攻勢(shì)咄咄逼人。在這樣的情況之下，家樂(lè)福就與中資的中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊(cè)了家創(chuàng)商業(yè)管理公司，而后中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊(cè)了一家名為創(chuàng)益佳商城的商業(yè)公司。由于本文研究的問(wèn)題是沃爾瑪在中國(guó)的相關(guān)問(wèn)題，所以默認(rèn)一個(gè)前提，就是在世界其他地方，沃爾瑪做得比家樂(lè)福相對(duì)要好。在2004年底中國(guó)零售業(yè)對(duì)外資全面開(kāi)放以后，商務(wù)部的態(tài)度日趨“平和”，取消了諸多外資的超國(guó)民待遇，并力爭(zhēng)為本土零售業(yè)搭建與沃爾瑪、家樂(lè)福等外資零售“公平競(jìng)爭(zhēng)”的平臺(tái)。2006年底，沃爾瑪更換了中國(guó)區(qū)的首席執(zhí)行官，此后通過(guò)并購(gòu)和自主開(kāi)店的方式加大了在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的力度，但效果仍然低于計(jì)劃和預(yù)期。2005年新批準(zhǔn)的外資零售企業(yè)增幅高達(dá)65%，外資在華擴(kuò)張迎來(lái)了新高潮，目前全球零售企業(yè)50強(qiáng)已有40多家在華設(shè)立了分店。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，沃爾瑪內(nèi)部的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃越發(fā)強(qiáng)調(diào)了新興市場(chǎng)在沃爾瑪全球擴(kuò)張中的地位。3. 中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)自從1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪10多年來(lái)始終處于虧損狀態(tài)，而且其店面擴(kuò)張速度也總是落后于計(jì)劃，沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展低于預(yù)期，與發(fā)達(dá)市場(chǎng)相比，中國(guó)市場(chǎng)作為新興市場(chǎng)的一部分，在沃爾瑪全球發(fā)展的規(guī)劃中越發(fā)重要。在經(jīng)過(guò)幾次并購(gòu)后，沃爾瑪已經(jīng)成為巴西當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶凵?。沃爾瑪巴西總裁HectorNune表示，沃爾瑪將在巴西進(jìn)行持續(xù)的拓展。這批新的門(mén)店將陸續(xù)于2009年投資建成。沃爾瑪上個(gè)會(huì)計(jì)年度用于改裝美國(guó)門(mén)市的費(fèi)用為7億美元，本會(huì)計(jì)年度花費(fèi)預(yù)估增加為8億至10億美元，下個(gè)會(huì)計(jì)年度支出預(yù)估介于16億與17億美元之間。卡斯卓萊特表示，沃爾瑪下個(gè)會(huì)計(jì)年度在美展店家數(shù)預(yù)估介于142與157之間，低于去年10月預(yù)估的165家，該期間美國(guó)事業(yè)的資本支出預(yù)估介于63億與68億美元之間。三. 沃爾瑪及其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀（一）沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)現(xiàn)狀我們先從國(guó)外2個(gè)有代表性的國(guó)家美國(guó)和巴西入手，最后再到中國(guó)。更為簡(jiǎn)單的說(shuō)法是，有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是那些短期和長(zhǎng)期都有效益和有效率的企業(yè)。目錄中文摘要（關(guān)鍵詞） 1一. 前言 1（一）競(jìng)爭(zhēng)力與核心競(jìng)爭(zhēng)力 1（二）連鎖經(jīng)營(yíng) 1三. 沃爾瑪及其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀 1（一）沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)現(xiàn)狀 11. 美國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng) 22. 巴西市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng) 23. 中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng) 2（二）沃爾瑪主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福在中國(guó)的現(xiàn)狀 3四. 沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的布局策略分析 4五. 沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略分析 6（一）沃爾瑪規(guī)范化經(jīng)營(yíng)VS家樂(lè)福本土化經(jīng)營(yíng) 61. 在管理制度上 62. 在業(yè)態(tài)選擇方面 63. 在物流系統(tǒng)方面 64. 在商品和服務(wù)方面 75. 在店址和店面設(shè)計(jì)方面 7（二）小結(jié) 8六. 理論解析及對(duì)策 8七. 結(jié)語(yǔ) 9注釋 9參考文獻(xiàn) 10致謝 10英文摘要（關(guān)鍵詞） 11沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展預(yù)期分析及對(duì)策【摘要】如今的沃爾瑪在中國(guó)以外的地區(qū)已經(jīng)達(dá)到呼風(fēng)喚雨的地位，而在中國(guó)，即使沃爾瑪將中國(guó)市場(chǎng)作為未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)，但其進(jìn)軍的步伐仍然不如預(yù)期，沃爾瑪在中國(guó)的表現(xiàn)不甚理想，本文通過(guò)分析沃爾瑪?shù)娜蜻B鎖網(wǎng)絡(luò)，及營(yíng)銷(xiāo)策略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況結(jié)合所學(xué)知識(shí)，國(guó)際市場(chǎng)的狀況，來(lái)分析沃爾瑪在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略，從而探討沃爾瑪?shù)牡膯?wèn)題出在哪里，應(yīng)該如何解決。二. 相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)理論（一）競(jìng)爭(zhēng)力與核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就是：在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場(chǎng)（消費(fèi)者，包括生產(chǎn)性消費(fèi)者）提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。（二）連鎖經(jīng)營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)制度，是指經(jīng)營(yíng)同類(lèi)商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)
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