【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 人力資源部培訓(xùn)主管 李先生 我的上司是個(gè)謹(jǐn)小慎微的人，作一個(gè)決定經(jīng)常遲遲不能拍板，有時(shí)作了決定后又會(huì)收回成命。在我們制定的培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)我上司似乎并不愿意向上級(jí)管理層推薦我的行動(dòng)計(jì)劃，（我花費(fèi)了很大精力的），我催促數(shù)次后，他才向上匯報(bào)，可從反饋的結(jié)果看，我覺(jué)得我的上司淡化和誤傳了我的想法，最后我認(rèn)為還是親自向上級(jí)匯報(bào)的好?？墒遣恍业氖牵郊?jí)匯報(bào)兩個(gè)月后，我就被調(diào)換部門了。 體會(huì)：這次失敗并沒(méi)有使我放棄采用越級(jí)上報(bào)的方法。在隨后的工作中，我發(fā)現(xiàn)采用這種做事方式之前，要確保上司至少部分地支持自己的觀點(diǎn)，不至于在與公司上層的會(huì)談中和自己唱反調(diào)。因此每次與公司上層會(huì)談之前，我都會(huì)與上司就我們的爭(zhēng)議之處達(dá)成共識(shí)。協(xié)調(diào)中把握好度；表明自己的立場(chǎng)，又不能讓我的上司太過(guò)難堪，如果他不同意我的某個(gè)觀點(diǎn)，我不會(huì)與他直接對(duì)峙，緩緩再談也無(wú)妨，反正即使不實(shí)施自己的計(jì)劃，公司也不會(huì)倒閉的。 先入為主：某民營(yíng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司內(nèi)容總監(jiān) 劉玉 我的上司是個(gè)慢性的人，做任何事情都拖拖拉拉，不爽快?？扇绻习宕邌?wèn)某個(gè)行動(dòng)或項(xiàng)目時(shí)，他又會(huì)匆匆忙忙地要我在短時(shí)間之內(nèi)拿出一個(gè)行動(dòng)方案或結(jié)果來(lái)。他的“慢性子”搞得我不是茫然等待就是措手不及。起先我是很抱怨的，有一段時(shí)間真想一走了之。但是后來(lái)我找出一個(gè)解決方法：我給上司發(fā)一份，寫出我的行動(dòng)計(jì)劃，并說(shuō)明如果我接不到反對(duì)的指示，會(huì)將之視為默許，最后我還會(huì)在下方以紅顏色重點(diǎn)注明接收反對(duì)回饋的截止時(shí)間。 體會(huì)：采用這一策略也要依據(jù)上司的性情。如果你的上級(jí)經(jīng)常忙得無(wú)暇審閱你的工作計(jì)劃，或沒(méi)有向你說(shuō)清楚工作重點(diǎn)，這個(gè)方式會(huì)較有成效。但是如果上司對(duì)于下屬擅自制定工作重點(diǎn)而有面有慍色，那這一策略也就不可為了。而且，為避免不必要的矛盾，就要確保給上司有足夠的反饋時(shí)間。 在采訪的過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)大部分的白領(lǐng)都不怎么幸運(yùn)——他們的老板并不總是欣賞和支持他們。事實(shí)上，每個(gè)人在職場(chǎng)中總會(huì)遇到那么一兩個(gè)“不太合作”的上司，不合作的情況也是多種多樣，五花八門。遇到這種情況，先不要喋喋不休地抱怨或圖一時(shí)痛快干脆換個(gè)工作，或許在面對(duì)這個(gè)無(wú)可選擇的上司時(shí)，你能夠像以上幾位職場(chǎng)中人一樣，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合作的態(tài)度，你也因此變成一個(gè)幸運(yùn)的職業(yè)人。摘自《中國(guó)貿(mào)易報(bào)前程招聘專版》第十則：尷尬白領(lǐng)：當(dāng)職業(yè)發(fā)展不得不中斷王微 世界格局 美國(guó)在海灣二十來(lái)萬(wàn)的軍隊(duì)摩拳擦掌也已經(jīng)有幾個(gè)月了，全世界都或是迫切地等著開(kāi)戰(zhàn)或是希望不要開(kāi)戰(zhàn)。法國(guó)和德國(guó)的外交部長(zhǎng)們還在各地穿梭希望聯(lián)合國(guó)能夠發(fā)揮些作用，以避免戰(zhàn)爭(zhēng)，而美國(guó)的鮑威爾拉著英國(guó)和西班牙也在動(dòng)用著各種能動(dòng)用的資源來(lái)爭(zhēng)取安理會(huì)的批準(zhǔn)對(duì)伊拉克動(dòng)武。反戰(zhàn)的民眾在世界各地繼續(xù)他們的示威，而美國(guó)國(guó)內(nèi)支持動(dòng)武的聲音雖然稍有減弱，也還是聲勢(shì)不小。 這就已經(jīng)夠亂的了。但是這一次的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)多了些以往不太能聽(tīng)到的聲音，聲音發(fā)自美國(guó)的各大公司。美國(guó)公司著什么急呢？軍火公司當(dāng)然傳統(tǒng)上一向支持打仗，而各種基礎(chǔ)建設(shè)的公司還沒(méi)輪到他們來(lái)發(fā)言，畢竟，戰(zhàn)還沒(méi)打，現(xiàn)在就爭(zhēng)訂單似乎早了些。 美國(guó)的大公司普遍一起發(fā)出一聲呻吟，因?yàn)樵诤车拿绹?guó)軍人中，有數(shù)萬(wàn)人是預(yù)備役軍人，而他們中的大多數(shù)是各個(gè)大公司的現(xiàn)有雇員，而相當(dāng)一部分是管理層和白領(lǐng)人員。他們是許多公司的核心人員。 白領(lǐng)參戰(zhàn) 美國(guó)的軍隊(duì)越來(lái)越朝著高科技的方向發(fā)展，其中的一個(gè)結(jié)果就是預(yù)備役軍人中，傳統(tǒng)的藍(lán)領(lǐng)階層日漸減少，而更多的是職業(yè)人士。這些預(yù)備役軍人在某些軍種中占了絕大多數(shù)，比如防化部隊(duì)。因此這一次的戰(zhàn)爭(zhēng)，所需調(diào)動(dòng)的預(yù)備役軍人比例很高。同時(shí)，美國(guó)大公司對(duì)軍人出身的管理人員一向欣賞有加，其中固然有愛(ài)國(guó)主義的成分在內(nèi)，也因?yàn)榇蠊緜冇X(jué)得軍人，尤其是年輕的校級(jí)軍官非常具有領(lǐng)導(dǎo)能力，而本身也能夠適應(yīng)大公司的文化。畢竟，能夠在軍隊(duì)這么官僚的組織里有所成就，應(yīng)付大公司的官僚系統(tǒng)應(yīng)該就是小菜一碟了。 這兩方面的作用導(dǎo)致戰(zhàn)爭(zhēng)征召令一出，許多大公司在某些至關(guān)重要的管理層忽然間頗有些捉襟見(jiàn)肘的感覺(jué)，當(dāng)然，這兩年許多大公司的裁員也狠了一些，原本就在人事上沒(méi)有許多寬裕的資源。同時(shí)，美國(guó)的法律規(guī)定，預(yù)備役軍人被征召入伍后，他們?cè)瓉?lái)的職位在一年內(nèi)不得被取消。 職場(chǎng)困惑 雖然基本上所有的大公司們都信誓旦旦地宣布支持他們的預(yù)備軍人雇員，像IBM還宣布無(wú)限期地支付所有他們公司預(yù)備役軍人的現(xiàn)有工資和福利，但是對(duì)于被征召入伍的許多人來(lái)說(shuō)，他們還是忽然間面臨著職業(yè)發(fā)展上的一個(gè)困境。 一、職業(yè)經(jīng)理人講求一個(gè)持續(xù)向上發(fā)展的過(guò)程。戰(zhàn)爭(zhēng)中斷了不少經(jīng)理人向上攀爬的腳步，當(dāng)然，這里假設(shè)他們都能夠平安歸來(lái)。 二、他們現(xiàn)有的職位被人頂替。畢竟，如果他們現(xiàn)有的職位確實(shí)重要，那么這些職位的工作必需有人去做。假如有一個(gè)職位能夠空缺一年而對(duì)公司某一部分的運(yùn)作毫無(wú)影響，那這個(gè)職位似乎也實(shí)在沒(méi)有什么保留的必要了。軍人們從戰(zhàn)爭(zhēng)歸來(lái)，如何重拾他們?cè)瓉?lái)的工作，尤其是假如替代他們的人勝任愉快的話？ 當(dāng)然，不是只有美國(guó)的預(yù)備役軍人們才會(huì)面臨這么一個(gè)職業(yè)困境。許多的職業(yè)經(jīng)理人同樣面臨著一個(gè)平穩(wěn)發(fā)展的職業(yè)過(guò)程被打斷之后如何重新開(kāi)始的問(wèn)題。 前兩年互聯(lián)網(wǎng)泡沫在中國(guó)越吹越大之際，許多在大公司的CorporateLad鄄der上爬得很是疲倦的經(jīng)理人跳到了在那個(gè)時(shí)候充滿生機(jī)活力和各種發(fā)財(cái)夢(mèng)想的互聯(lián)網(wǎng)小公司里。既然是泡沫，破起來(lái)也是快得很。無(wú)數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司短短幾個(gè)月間發(fā)現(xiàn)它們?cè)镜纳虡I(yè)模型忽然間全變得一錢不值。許多由原來(lái)從大公司出來(lái)的高級(jí)經(jīng)理人做CEO的小公司們更是如此，因?yàn)榇蠊境錾淼慕?jīng)理人相對(duì)來(lái)說(shuō)花錢總是更大手大腳一些。沒(méi)了風(fēng)險(xiǎn)資本的支持，小公司們呼拉拉地倒閉了一串。 這就讓這許多原本的天之驕子陷入了一個(gè)很尷尬的境地。 職場(chǎng)后遺癥 互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破裂，帶來(lái)了整體大經(jīng)濟(jì)的滑坡。大公司們紛紛開(kāi)始裁員，再重回原本的公司對(duì)大多數(shù)人不是一個(gè)選擇，更極端些的公司，比如某些管理咨詢公司更是拒絕雇回當(dāng)初叛離的員工。同時(shí)，好馬不吃回頭草，許多經(jīng)理人是打死也不會(huì)走回頭路的。 重新開(kāi)始一個(gè)新工作也是一件尷尬的事兒。簡(jiǎn)歷表上互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)驗(yàn)是比較刺眼的一項(xiàng)。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，在那些小公司苦干幾個(gè)月或是一兩年，惟一可以數(shù)量化的成績(jī)似乎就是自己花了多少的預(yù)算，雇了然后解雇了多少的員工。 最致命的一點(diǎn)，那些還在雇人的公司們，難免地變得挑剔。一個(gè)職位，有些時(shí)候居然會(huì)有數(shù)十資歷大體都能勝任的經(jīng)理人來(lái)爭(zhēng)取，人力資源經(jīng)理們心里的那個(gè)得意勁估計(jì)也是很有些年頭沒(méi)到這個(gè)程度了。許多公司忽然間把對(duì)公司的忠誠(chéng)度當(dāng)作了一件所謂MakeorBreak的衡量要項(xiàng)，而這些當(dāng)初跳槽到小公司希望能夠在互聯(lián)網(wǎng)狂潮中撈一筆的經(jīng)理人，忠誠(chéng)度似乎要比那些一聲不吭，死守大公司的人來(lái)說(shuō)欠缺那么一些了。 這是個(gè)幾乎無(wú)可解決的難題。能夠走的路似乎只有兩條： 一、等待經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。經(jīng)濟(jì)有起有落，必然的規(guī)律。好轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)自然帶來(lái)許多的就業(yè)機(jī)會(huì)。 二、繼續(xù)做創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)。誰(shuí)知道呢，也許就是下一個(gè)比爾蓋茨呢？ 摘自《申江服務(wù)導(dǎo)報(bào)》 第十一則：如何在“問(wèn)題上司”手下做事不是所有人都能遇上個(gè)令自己心服口服的上司。有的上司有方向但不會(huì)干，云山霧罩地亂講一通，出了岔子，反過(guò)來(lái)怪下屬糟蹋了他的點(diǎn)子；有的上司自己沒(méi)有主意，員工出謀劃策，他一把搶過(guò)來(lái)占為己有；還有些上司固守老一套，員工都想革新，就他百般阻撓……在這樣的上司手下做事，你該怎么辦？ 培訓(xùn)主管彭小姐：慪氣是愚蠢的 有位朋友抱怨老板，說(shuō)他怎么笨怎么蠢。她在他手下工作了近2年，極感壓抑，我們是知道的。我委婉地說(shuō)：既然他已經(jīng)是你領(lǐng)導(dǎo)了，是不是可以先學(xué)會(huì)服從。誰(shuí)知她怒罵我一通，說(shuō)我向著她老板。冤枉！我和她老板實(shí)在是“八竿子打不著”，要不是因?yàn)樗?，我連她老板是否在這個(gè)地球上存在都不知道，我為什么要向著他？ 還有一天休假在家，另一位朋友打來(lái)電話，告訴我他被解雇了。聽(tīng)了這個(gè)消息，我們都為他唏噓。但回頭想想，這個(gè)朋友在笨老板手下工作了3年，憋屈了3年，最后被老板隨便找個(gè)理由炒了，是不是他也有點(diǎn)問(wèn)題？ 別跟老板，尤其是頂頭上司慪氣。什么上司的愚蠢問(wèn)題、愚蠢行動(dòng)啦，什么上司處理問(wèn)題不公平、不實(shí)事求是啦……通通沒(méi)有的事！如果上司愚蠢，那是你愚蠢地選擇了老板。如果上司不公平，那么你作為他的下級(jí)，本來(lái)就沒(méi)有站在一個(gè)平臺(tái)上，也就沒(méi)有什么公平可言？ 所以，不要嫌棄抱怨上司。 財(cái)務(wù)經(jīng)理Adams：是老板，總有閃光的地方 剛工作那會(huì)兒，我對(duì)老板橫看豎看不順眼，毫不謙虛地認(rèn)為，學(xué)化學(xué)出身的老板在財(cái)務(wù)方面肯定不如我，公司的進(jìn)賬出賬、財(cái)務(wù)報(bào)表等等，哪一樣離得了我？每次聽(tīng)到他提出的有關(guān)財(cái)務(wù)的愚蠢問(wèn)題，我總在心里哀嘆：如果我是老板，公司一定會(huì)更好。 時(shí)間長(zhǎng)了，才覺(jué)出當(dāng)初的愚蠢——職場(chǎng)比拼的是綜合素質(zhì)，而不是專能，或許老板在很多方面不如你，但畢竟也只是在某些方面而已。老板通抓的是全局，何必做到樣樣精通。即使在一個(gè)部門中，你也不可能完全熟悉每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)。再說(shuō)，人家坐得比你高，自然有理由。尺有所短，寸有所長(zhǎng)。你的功夫多半比不上他的一技之長(zhǎng)，或者他的綜合素質(zhì)勝你一籌，至少你的經(jīng)驗(yàn)閱歷略遜他幾分。 “千里馬常有，而伯樂(lè)不常有”，上司對(duì)你不滿意，可以行使權(quán)力炒你的魷魚；你對(duì)上司不感冒，當(dāng)然也能炒他，但你為此付出的代價(jià)或許要大得多。 公司公關(guān)Edwards：學(xué)會(huì)裝糊涂 如果你的能力確實(shí)超過(guò)上司，有必要裝裝糊涂。上司多半是有疑心病的——在他們漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中，難免有一些人會(huì)背叛他，或是得了他的好處卻不知報(bào)答，久而久之，他們對(duì)別人都不太敢推心置腹了。這種人覺(jué)得屬下就應(yīng)該永遠(yuǎn)比自己差一截，這樣他們才會(huì)有成就感。因此，他們只會(huì)提拔能力比自己低的屬下。一旦發(fā)現(xiàn)屬下的能力可能高于自己時(shí)，立刻會(huì)顯得坐立不安，還會(huì)對(duì)屬下施加壓力。因此，當(dāng)你的才能高于上司時(shí)，不可過(guò)于鋒芒畢露，以免引發(fā)上司的猜忌之心。 你也不必不高興，因?yàn)樽鲆粋€(gè)別人不可替代的員工，其價(jià)值可能并不比做一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)小。 更不要把不高興放在臉上，因?yàn)槟菚?huì)影響到別人，也可能會(huì)給別人以可乘之機(jī)，他們會(huì)說(shuō)閑話：瞧，那個(gè)部門主管實(shí)在不怎么樣，連他們自己部門的人都不服氣。不但給了人把柄，對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)也有壞影響——哪天公司有了重要任務(wù)，老板哪敢把這活兒交給壓不住下屬的你的上司呢！到時(shí)候，就只能看著別的團(tuán)隊(duì)立功領(lǐng)賞嘍！ 總經(jīng)理秘書Moses：重要的不是投緣 人生來(lái)就不一樣，這是鐵打的實(shí)事。有人性急脾氣大，有人辦事慢吞吞，有人聰明得天下無(wú)敵，有人謙卑得總說(shuō)“對(duì)對(duì)對(duì)”。如果你碰上對(duì)脾性的上司，那真是福氣；如果沒(méi)有碰上，那是常規(guī)。所以，在工作中，最重要的是怎樣和上司相處，這不僅關(guān)系到你目前的這個(gè)職位的成功與否，還將涉及你下個(gè)職位的“前”途和“錢”途。 如果你的上司很聰明很拼命，那你只好多干活多出汗，別無(wú)選擇；要是你跟不上老板的快節(jié)奏，那只好早日另攀他枝，不要等到老板一臉“階級(jí)斗爭(zhēng)相”來(lái)找你談話。 如果老板十分隨和，就是不出成果，根本沒(méi)你能干，你或者老老實(shí)實(shí)多陪他聊天，時(shí)不時(shí)拿點(diǎn)東西讓他向上匯報(bào)，等他哪天開(kāi)恩把你提拔上去；要是你上進(jìn)心很強(qiáng)，不愿陪上司浪費(fèi)寶貴的革命青春，那就悄悄地時(shí)刻準(zhǔn)備著，選好老板開(kāi)溜。 和糊涂上司聰明共事 與健忘型上司共事 有的上司很健忘，明明前一天講過(guò)某一件事，可第二天，他卻說(shuō)根本沒(méi)講過(guò)；或者前一天他講的是這個(gè)意思，過(guò)了兩三天，他卻說(shuō)是那個(gè)意思。對(duì)付這樣的上司，最好的方法是：當(dāng)他在講述某個(gè)事件或表明某種觀點(diǎn)時(shí)，你可裝作不懂，故意多問(wèn)他幾遍；也可提出自己不同的看法，故意引起討論來(lái)加深上司的印象；最后還可以對(duì)上司的陳述進(jìn)行概括，用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言重復(fù)給上司聽(tīng)，讓他也牢牢記住。 有的上司，明明你上午已經(jīng)把材料送給他了，下午他卻一本正經(jīng)地說(shuō)根本沒(méi)拿，重新向你要。對(duì)付這樣的上司，可行的辦法是：送材料時(shí)不要一放就走，也不要托人轉(zhuǎn)送，如果旁邊有人在，要讓他們也知道有這樣一個(gè)材料，以擴(kuò)大影響，增加旁證。如是重要材料，還可要求上司簽字。 與模糊型上司共事 有的上司在布置工作任務(wù)時(shí)含含糊糊、籠籠統(tǒng)統(tǒng)，從來(lái)沒(méi)有明確具體的要求，既可理解成這樣，又可理解成那樣，有的甚至前后抵觸，根本無(wú)法操作。而一旦你去做了，他又會(huì)責(zé)怪說(shuō)他要的不是這樣。面對(duì)這樣的上司，在接受任務(wù)時(shí)一定要詳細(xì)詢問(wèn)具體要求，問(wèn)他“你的意思是……”讓上司續(xù)接，或者是“你的意思是不是這樣……”當(dāng)上司有了比較明確的指示之后，立即重復(fù)幾遍加以強(qiáng)化。在完成時(shí)間、人員落實(shí)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資金數(shù)量等方面要盡可能明確，并一一記錄在案，讓上司核準(zhǔn)后再去動(dòng)手。 與馬虎型上司共事 有的上司做事很馬虎。一家公司的經(jīng)理和秘書同去參加會(huì)議。開(kāi)會(huì)時(shí)，經(jīng)理說(shuō)說(shuō)笑笑、進(jìn)進(jìn)出出，很不認(rèn)真?；乇竟緜鬟_(dá)時(shí)，他照本宣科。當(dāng)職工提出具體問(wèn)題時(shí)，他語(yǔ)塞了——有些地方他自己也沒(méi)理解。有人問(wèn)秘書，秘書很巧妙，不對(duì)問(wèn)題作具體解釋，而說(shuō)這些問(wèn)題上面也沒(méi)確定，過(guò)幾天去問(wèn)問(wèn)再答復(fù)。事后，秘書就職工提出的問(wèn)題一一向上司作了解釋。雖然這樣做有點(diǎn)假，但卻是最恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ā? 有些上司，對(duì)下級(jí)的申請(qǐng)、報(bào)告、匯報(bào)材料等沒(méi)有仔細(xì)看完就定結(jié)論，或者簽字批示。對(duì)此，要根據(jù)具體情況分別對(duì)待。如果批示對(duì)自己非常有利，但超過(guò)了范圍，不要秘而不宣，可以用開(kāi)玩笑的方式指出其中不當(dāng)；倘若對(duì)自己不利或非常不利，切忌急躁，以免個(gè)別糊涂上司惱羞成怒，固執(zhí)己見(jiàn)，一錯(cuò)到底。 摘自《申江服務(wù)導(dǎo)報(bào)》第十二則：職場(chǎng)新鮮人多走一步也會(huì)錯(cuò)？你是不是還守著那套老舊的辦公室生存法則：不要偷懶，別人都推脫不干的事，我要主動(dòng)接過(guò)來(lái)做；不要和同事吵架，和每個(gè)人都友好相處是非常重要的；對(duì)老板要服侍得一百二十分的周到…… 守著這樣的規(guī)矩在職場(chǎng)上打拼