【文章內(nèi)容簡介】 了解我正在做的工作以及我為這項新工作而對工作日程準備做的一些調(diào)整。您對這一調(diào)整有什么建議呢？” 越級請示：某IT公司人力資源部培訓(xùn)主管 李先生 我的上司是個謹小慎微的人，作一個決定經(jīng)常遲遲不能拍板，有時作了決定后又會收回成命。在我們制定的培訓(xùn)項目計劃實施過程中，我發(fā)現(xiàn)我上司似乎并不愿意向上級管理層推薦我的行動計劃，（我花費了很大精力的），我催促數(shù)次后，他才向上匯報，可從反饋的結(jié)果看，我覺得我的上司淡化和誤傳了我的想法，最后我認為還是親自向上級匯報的好?？墒遣恍业氖?，越級匯報兩個月后，我就被調(diào)換部門了。 體會：這次失敗并沒有使我放棄采用越級上報的方法。在隨后的工作中，我發(fā)現(xiàn)采用這種做事方式之前，要確保上司至少部分地支持自己的觀點，不至于在與公司上層的會談中和自己唱反調(diào)。因此每次與公司上層會談之前，我都會與上司就我們的爭議之處達成共識。協(xié)調(diào)中把握好度；表明自己的立場，又不能讓我的上司太過難堪，如果他不同意我的某個觀點，我不會與他直接對峙，緩緩再談也無妨，反正即使不實施自己的計劃，公司也不會倒閉的。 先入為主：某民營網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司內(nèi)容總監(jiān) 劉玉 我的上司是個慢性的人，做任何事情都拖拖拉拉，不爽快。可如果老板催問某個行動或項目時，他又會匆匆忙忙地要我在短時間之內(nèi)拿出一個行動方案或結(jié)果來。他的“慢性子”搞得我不是茫然等待就是措手不及。起先我是很抱怨的，有一段時間真想一走了之。但是后來我找出一個解決方法：我給上司發(fā)一份，寫出我的行動計劃，并說明如果我接不到反對的指示，會將之視為默許，最后我還會在下方以紅顏色重點注明接收反對回饋的截止時間。 體會：采用這一策略也要依據(jù)上司的性情。如果你的上級經(jīng)常忙得無暇審閱你的工作計劃，或沒有向你說清楚工作重點，這個方式會較有成效。但是如果上司對于下屬擅自制定工作重點而有面有慍色，那這一策略也就不可為了。而且，為避免不必要的矛盾，就要確保給上司有足夠的反饋時間。 在采訪的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大部分的白領(lǐng)都不怎么幸運——他們的老板并不總是欣賞和支持他們。事實上，每個人在職場中總會遇到那么一兩個“不太合作”的上司，不合作的情況也是多種多樣，五花八門。遇到這種情況，先不要喋喋不休地抱怨或圖一時痛快干脆換個工作，或許在面對這個無可選擇的上司時，你能夠像以上幾位職場中人一樣，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合作的態(tài)度，你也因此變成一個幸運的職業(yè)人。摘自《中國貿(mào)易報前程招聘專版》第十則：尷尬白領(lǐng)：當(dāng)職業(yè)發(fā)展不得不中斷王微 世界格局 美國在海灣二十來萬的軍隊摩拳擦掌也已經(jīng)有幾個月了，全世界都或是迫切地等著開戰(zhàn)或是希望不要開戰(zhàn)。法國和德國的外交部長們還在各地穿梭希望聯(lián)合國能夠發(fā)揮些作用，以避免戰(zhàn)爭，而美國的鮑威爾拉著英國和西班牙也在動用著各種能動用的資源來爭取安理會的批準對伊拉克動武。反戰(zhàn)的民眾在世界各地繼續(xù)他們的示威，而美國國內(nèi)支持動武的聲音雖然稍有減弱，也還是聲勢不小。 這就已經(jīng)夠亂的了。但是這一次的海灣戰(zhàn)爭多了些以往不太能聽到的聲音，聲音發(fā)自美國的各大公司。美國公司著什么急呢？軍火公司當(dāng)然傳統(tǒng)上一向支持打仗，而各種基礎(chǔ)建設(shè)的公司還沒輪到他們來發(fā)言，畢竟，戰(zhàn)還沒打，現(xiàn)在就爭訂單似乎早了些。 美國的大公司普遍一起發(fā)出一聲呻吟，因為在海灣的美國軍人中，有數(shù)萬人是預(yù)備役軍人，而他們中的大多數(shù)是各個大公司的現(xiàn)有雇員，而相當(dāng)一部分是管理層和白領(lǐng)人員。他們是許多公司的核心人員。 白領(lǐng)參戰(zhàn) 美國的軍隊越來越朝著高科技的方向發(fā)展，其中的一個結(jié)果就是預(yù)備役軍人中，傳統(tǒng)的藍領(lǐng)階層日漸減少，而更多的是職業(yè)人士。這些預(yù)備役軍人在某些軍種中占了絕大多數(shù)，比如防化部隊。因此這一次的戰(zhàn)爭，所需調(diào)動的預(yù)備役軍人比例很高。同時，美國大公司對軍人出身的管理人員一向欣賞有加，其中固然有愛國主義的成分在內(nèi)，也因為大公司們覺得軍人，尤其是年輕的校級軍官非常具有領(lǐng)導(dǎo)能力，而本身也能夠適應(yīng)大公司的文化。畢竟，能夠在軍隊這么官僚的組織里有所成就，應(yīng)付大公司的官僚系統(tǒng)應(yīng)該就是小菜一碟了。 這兩方面的作用導(dǎo)致戰(zhàn)爭征召令一出，許多大公司在某些至關(guān)重要的管理層忽然間頗有些捉襟見肘的感覺，當(dāng)然，這兩年許多大公司的裁員也狠了一些，原本就在人事上沒有許多寬裕的資源。同時，美國的法律規(guī)定，預(yù)備役軍人被征召入伍后，他們原來的職位在一年內(nèi)不得被取消。 職場困惑 雖然基本上所有的大公司們都信誓旦旦地宣布支持他們的預(yù)備軍人雇員，像IBM還宣布無限期地支付所有他們公司預(yù)備役軍人的現(xiàn)有工資和福利，但是對于被征召入伍的許多人來說，他們還是忽然間面臨著職業(yè)發(fā)展上的一個困境。 一、職業(yè)經(jīng)理人講求一個持續(xù)向上發(fā)展的過程。戰(zhàn)爭中斷了不少經(jīng)理人向上攀爬的腳步，當(dāng)然，這里假設(shè)他們都能夠平安歸來。 二、他們現(xiàn)有的職位被人頂替。畢竟，如果他們現(xiàn)有的職位確實重要，那么這些職位的工作必需有人去做。假如有一個職位能夠空缺一年而對公司某一部分的運作毫無影響，那這個職位似乎也實在沒有什么保留的必要了。軍人們從戰(zhàn)爭歸來，如何重拾他們原來的工作，尤其是假如替代他們的人勝任愉快的話？ 當(dāng)然，不是只有美國的預(yù)備役軍人們才會面臨這么一個職業(yè)困境。許多的職業(yè)經(jīng)理人同樣面臨著一個平穩(wěn)發(fā)展的職業(yè)過程被打斷之后如何重新開始的問題。 前兩年互聯(lián)網(wǎng)泡沫在中國越吹越大之際，許多在大公司的CorporateLad鄄der上爬得很是疲倦的經(jīng)理人跳到了在那個時候充滿生機活力和各種發(fā)財夢想的互聯(lián)網(wǎng)小公司里。既然是泡沫，破起來也是快得很。無數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司短短幾個月間發(fā)現(xiàn)它們原本的商業(yè)模型忽然間全變得一錢不值。許多由原來從大公司出來的高級經(jīng)理人做CEO的小公司們更是如此，因為大公司出身的經(jīng)理人相對來說花錢總是更大手大腳一些。沒了風(fēng)險資本的支持，小公司們呼拉拉地倒閉了一串。 這就讓這許多原本的天之驕子陷入了一個很尷尬的境地。 職場后遺癥 互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破裂，帶來了整體大經(jīng)濟的滑坡。大公司們紛紛開始裁員，再重回原本的公司對大多數(shù)人不是一個選擇，更極端些的公司，比如某些管理咨詢公司更是拒絕雇回當(dāng)初叛離的員工。同時，好馬不吃回頭草，許多經(jīng)理人是打死也不會走回頭路的。 重新開始一個新工作也是一件尷尬的事兒。簡歷表上互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)驗是比較刺眼的一項。對許多人來說，在那些小公司苦干幾個月或是一兩年，惟一可以數(shù)量化的成績似乎就是自己花了多少的預(yù)算，雇了然后解雇了多少的員工。 最致命的一點，那些還在雇人的公司們，難免地變得挑剔。一個職位，有些時候居然會有數(shù)十資歷大體都能勝任的經(jīng)理人來爭取，人力資源經(jīng)理們心里的那個得意勁估計也是很有些年頭沒到這個程度了。許多公司忽然間把對公司的忠誠度當(dāng)作了一件所謂MakeorBreak的衡量要項，而這些當(dāng)初跳槽到小公司希望能夠在互聯(lián)網(wǎng)狂潮中撈一筆的經(jīng)理人，忠誠度似乎要比那些一聲不吭，死守大公司的人來說欠缺那么一些了。 這是個幾乎無可解決的難題。能夠走的路似乎只有兩條： 一、等待經(jīng)濟的復(fù)蘇。經(jīng)濟有起有落，必然的規(guī)律。好轉(zhuǎn)的經(jīng)濟自然帶來許多的就業(yè)機會。 二、繼續(xù)做創(chuàng)業(yè)者的夢。誰知道呢，也許就是下一個比爾蓋茨呢？ 摘自《申江服務(wù)導(dǎo)報》 第十一則：如何在“問題上司”手下做事不是所有人都能遇上個令自己心服口服的上司。有的上司有方向但不會干，云山霧罩地亂講一通，出了岔子，反過來怪下屬糟蹋了他的點子；有的上司自己沒有主意，員工出謀劃策，他一把搶過來占為己有；還有些上司固守老一套，員工都想革新，就他百般阻撓……在這樣的上司手下做事，你該怎么辦？ 培訓(xùn)主管彭小姐：慪氣是愚蠢的 有位朋友抱怨老板，說他怎么笨怎么蠢。她在他手下工作了近2年，極感壓抑，我們是知道的。我委婉地說：既然他已經(jīng)是你領(lǐng)導(dǎo)了，是不是可以先學(xué)會服從。誰知她怒罵我一通，說我向著她老板。冤枉！我和她老板實在是“八竿子打不著”，要不是因為她，我連她老板是否在這個地球上存在都不知道，我為什么要向著他？ 還有一天休假在家，另一位朋友打來電話，告訴我他被解雇了。聽了這個消息，我們都為他唏噓。但回頭想想，這個朋友在笨老板手下工作了3年，憋屈了3年，最后被老板隨便找個理由炒了，是不是他也有點問題？ 別跟老板，尤其是頂頭上司慪氣。什么上司的愚蠢問題、愚蠢行動啦，什么上司處理問題不公平、不實事求是啦……通通沒有的事！如果上司愚蠢，那是你愚蠢地選擇了老板。如果上司不公平，那么你作為他的下級，本來就沒有站在一個平臺上，也就沒有什么公平可言？ 所以，不要嫌棄抱怨上司。 財務(wù)經(jīng)理Adams：是老板，總有閃光的地方 剛工作那會兒，我對老板橫看豎看不順眼，毫不謙虛地認為，學(xué)化學(xué)出身的老板在財務(wù)方面肯定不如我，公司的進賬出賬、財務(wù)報表等等，哪一樣離得了我？每次聽到他提出的有關(guān)財務(wù)的愚蠢問題，我總在心里哀嘆：如果我是老板，公司一定會更好。 時間長了，才覺出當(dāng)初的愚蠢——職場比拼的是綜合素質(zhì)，而不是專能，或許老板在很多方面不如你，但畢竟也只是在某些方面而已。老板通抓的是全局，何必做到樣樣精通。即使在一個部門中，你也不可能完全熟悉每一個流程和環(huán)節(jié)。再說，人家坐得比你高，自然有理由。尺有所短，寸有所長。你的功夫多半比不上他的一技之長，或者他的綜合素質(zhì)勝你一籌，至少你的經(jīng)驗閱歷略遜他幾分。 “千里馬常有，而伯樂不常有”，上司對你不滿意，可以行使權(quán)力炒你的魷魚；你對上司不感冒，當(dāng)然也能炒他，但你為此付出的代價或許要大得多。 公司公關(guān)Edwards：學(xué)會裝糊涂 如果你的能力確實超過上司，有必要裝裝糊涂。上司多半是有疑心病的——在他們漫長的職業(yè)生涯中，難免有一些人會背叛他，或是得了他的好處卻不知報答，久而久之，他們對別人都不太敢推心置腹了。這種人覺得屬下就應(yīng)該永遠比自己差一截，這樣他們才會有成就感。因此，他們只會提拔能力比自己低的屬下。一旦發(fā)現(xiàn)屬下的能力可能高于自己時，立刻會顯得坐立不安，還會對屬下施加壓力。因此，當(dāng)你的才能高于上司時，不可過于鋒芒畢露，以免引發(fā)上司的猜忌之心。 你也不必不高興，因為做一個別人不可替代的員工，其價值可能并不比做一個中層領(lǐng)導(dǎo)小。 更不要把不高興放在臉上，因為那會影響到別人，也可能會給別人以可乘之機，他們會說閑話：瞧，那個部門主管實在不怎么樣，連他們自己部門的人都不服氣。不但給了人把柄，對自己的團隊也有壞影響——哪天公司有了重要任務(wù)，老板哪敢把這活兒交給壓不住下屬的你的上司呢！到時候，就只能看著別的團隊立功領(lǐng)賞嘍！ 總經(jīng)理秘書Moses：重要的不是投緣 人生來就不一樣，這是鐵打的實事。有人性急脾氣大，有人辦事慢吞吞，有人聰明得天下無敵，有人謙卑得總說“對對對”。如果你碰上對脾性的上司，那真是福氣；如果沒有碰上，那是常規(guī)。所以，在工作中，最重要的是怎樣和上司相處，這不僅關(guān)系到你目前的這個職位的成功與否，還將涉及你下個職位的“前”途和“錢”途。 如果你的上司很聰明很拼命，那你只好多干活多出汗，別無選擇；要是你跟不上老板的快節(jié)奏，那只好早日另攀他枝，不要等到老板一臉“階級斗爭相”來找你談話。 如果老板十分隨和，就是不出成果，根本沒你能干，你或者老老實實多陪他聊天，時不時拿點東西讓他向上匯報，等他哪天開恩把你提拔上去；要是你上進心很強，不愿陪上司浪費寶貴的革命青春，那就悄悄地時刻準備著，選好老板開溜。 和糊涂上司聰明共事 與健忘型上司共事 有的上司很健忘，明明前一天講過某一件事，可第二天，他卻說根本沒講過；或者前一天他講的是這個意思，過了兩三天，他卻說是那個意思。對付這樣的上司，最好的方法是：當(dāng)他在講述某個事件或表明某種觀點時，你可裝作不懂，故意多問他幾遍；也可提出自己不同的看法，故意引起討論來加深上司的印象；最后還可以對上司的陳述進行概括，用簡短的語言重復(fù)給上司聽，讓他也牢牢記住。 有的上司，明明你上午已經(jīng)把材料送給他了，下午他卻一本正經(jīng)地說根本沒拿，重新向你要。對付這樣的上司，可行的辦法是：送材料時不要一放就走，也不要托人轉(zhuǎn)送，如果旁邊有人在，要讓他們也知道有這樣一個材料，以擴大影響，增加旁證。如是重要材料，還可要求上司簽字。 與模糊型上司共事 有的上司在布置工作任務(wù)時含含糊糊、籠籠統(tǒng)統(tǒng)，從來沒有明確具體的要求，既可理解成這樣，又可理解成那樣，有的甚至前后抵觸，根本無法操作。而一旦你去做了，他又會責(zé)怪說他要的不是這樣。面對這樣的上司，在接受任務(wù)時一定要詳細詢問具體要求，問他“你的意思是……”讓上司續(xù)接，或者是“你的意思是不是這樣……”當(dāng)上司有了比較明確的指示之后，立即重復(fù)幾遍加以強化。在完成時間、人員落實、質(zhì)量標(biāo)準、資金數(shù)量等方面要盡可能明確，并一一記錄在案，讓上司核準后再去動手。 與馬虎型上司共事 有的上司做事很馬虎。一家公司的經(jīng)理和秘書同去參加會議。開會時，經(jīng)理說說笑笑、進進出出，很不認真?；乇竟緜鬟_時，他照本宣科。當(dāng)職工提出具體問題時，他語塞了——有些地方他自己也沒理解。有人問秘書，秘書很巧妙，不對問題作具體解釋，而說這些問題上面也沒確定，過幾天去問問再答復(fù)。事后，秘書就職工提出的問題一一向上司作了解釋。雖然這樣做有點假，但卻是最恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ā?有些上司，對下級的申請、報告、匯報材料等沒有仔細看完就定結(jié)論，或者簽字批示。對此，要根據(jù)具體情況分別對待。如果批示對自己非常有利，但超過了范圍，不要秘而不宣，可以用開玩笑的方式指出其中不當(dāng)；倘若對自己不利或非常不利，切忌急躁，以免個別糊涂上司惱羞成怒，固執(zhí)己見，一錯到底。 摘自《申江服務(wù)導(dǎo)報》第十二則：職場新鮮人多走一步也會錯？你是不是還守著那套老舊的辦公室生存法則：不要偷懶，別人都推脫不干的事，我要主動接過來做；不要和同事吵架，和每個人都友好相