【文章內(nèi)容簡介】 把脈工作。 有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通。例如在任何群體中，都會有人擁有黨羽，只要他贊同，別人就會隨聲附和。因此你在開會之前為何不先找他溝通一番。他也許稍加修正之后才會接受。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。這就是政治頭腦。這就是有影響力經(jīng)理人的做法。 政治頭腦還可以使你避免變成政治俘虜。有影響力的經(jīng)理人不會欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個忙，我會償還你這個人情這是一種非常拙劣的交易方式。真正有影響力的經(jīng)理人，一般都會促成雙方合作的態(tài)度，當(dāng)時就把債務(wù)償還了。 有效的經(jīng)理人還會采用另一方式運用政治頭腦，這就是授權(quán)。他如果知道老劉有點看不起老陳時，就不會叫老陳去和老劉接洽。他也不會派不適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑹聞?wù)。他也許會派一位六職等的人去向一位十職等的人索取資料，但是他回頭至少要派一位十職等的人去推銷某個構(gòu)想。 你再看看有政治頭腦的經(jīng)理人如何選人。由于他認識到人緣的重要性，因此他在選人時，會把一個人的人緣看得比他的技術(shù)能力還重要。 有政治意識的經(jīng)理人還能抓住時機提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當(dāng)時機。有的人上午去接洽最好；有的人則要下午才好。有人喜歡牛餐時談事情，有人討厭下午談復(fù)雜的事。有人喜歡早些得到通知，以便能在決定之前先有充分思考的時間；有人非待事情逼在眉梢，才會有所決定。 我經(jīng)常會先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴重到引起大家注意的地步，就先不提出來。這種方案也許永遠不會提出，然而當(dāng)時機成熟時，我可以立刻拿出解決方案來。這也許是政治頭腦一種溫和的表示方式，而高明的政治手腕經(jīng)常都是不露聲色。 經(jīng)理人不但關(guān)切朝上和平行的影響力，也關(guān)切朝下的影響力，有效的經(jīng)理人會利用責(zé)任共同分擔(dān)的方式爭取屬下的合作，而非利用政治權(quán)術(shù)，使得下面的人勾心斗角。 談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴大，而日漸成長的“黨派”，一般來說，派系的領(lǐng)導(dǎo)人不會意識到自已派系的存在；但是有時候他們確實意識到它的存在，而且會加以鼓動。 一位低級主管如果側(cè)身于某位高級主管的羽翼之下，別人會為了政治上的權(quán)宜之計，而在許多方面對他另眼看待?！八@個人有后臺，我們別去惹他?！本褪且环N政治性規(guī)勸。一家公司中的主管如果都在進行這種政治性交易，實在是不幸之至！ 權(quán)力政洽的明顯缺點就是權(quán)力并非永遠不會消失。今天的圈內(nèi)人，明天可能就是圈外人，今天的盟友到了明天也許就成了死對頭。這種政治忠貞在短期內(nèi)也許頗有效用，但是從長期的角度看，卻是為害非淺。 當(dāng)經(jīng)理人是利用它的政治頭腦來穿過各種關(guān)系的迷陣時，我們才可以給他的影響力加分?？梢再N上“有效”標簽的特質(zhì)，一定要是建設(shè)性的。它一定要能運用到權(quán)力結(jié)構(gòu)中的各個部門。否則就不能在影響力分類內(nèi)得到分數(shù)。影響力的自我檢討 一、你在與別人會面時，即使當(dāng)時你并不有求于他，你也會尊重他在組織中的地位嗎？ 二、對于你工作目標之達成能夠有所幫助的高級主管，你是否建立了某種工作關(guān)系？ 三、當(dāng)你雇用和培植一個人時，你會注意到他的政治頭腦嗎？ 四、你鼓勵你的部屬在與別人一起工作時，要加強而非傷害政治關(guān)系嗎？ 五、你和你的部屬是否大大方方地與別人打交道，以便別人也能這樣對待你們？ 六、你是否培養(yǎng)能贏得別人欣賞和合作的時機感和優(yōu)先秩序感？ 七、你是否小心避免成為某一個人，或某一群人的政治俘虜，或是欠下人情債？ 八、你是否知道政治手段必須朝上和朝下，并且也要朝平行方向去進行？6 溝通能力 我認為影響力最大的經(jīng)理人，是那種有高度溝通能力的人。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。聽、讀和寫的能力也幾乎同樣重要。 可以在最短時間內(nèi)就建立起最大影響力的就是演講能力，故鋼鐵大王施瓦布有一次說，他愿意付給有演說和表達能力的人較多的報酬，在大眾面前說明一個構(gòu)想，是一種排在非常前面的影響力。再次就是在一小群人面前，說明一個構(gòu)想，交換觀點，并且贏得別人贊同的能力。也許正是因為這種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓(xùn)練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓(xùn)練大部分都強調(diào)表達的能力，而不強調(diào)思考的方法。而后者卻相當(dāng)?shù)闹匾? 奇異電氣公司要求經(jīng)理人參加一種稱為“有效的表達能力”的課程?？巳R斯勒也有類似的課程，特別是提供給銷售人員，這兩家公司的高級主管都能輕易應(yīng)付公開演講的場合。我發(fā)現(xiàn)其他大公司中也都相當(dāng)重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當(dāng)豐碩的成果。而一些不注意培養(yǎng)這種能力的公司，則因為過分依賴主管個人在這方面的興趣和能力，而遭到了損失。 一位經(jīng)理人在講臺上的表現(xiàn)，會影響到他的觀點是否被人接受。如果他說話時能夠表現(xiàn)出信心，別人會慎重地考慮他的構(gòu)想；相反，別人就會認為不值得考慮。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。我并不很欣賞卡耐基的演說訓(xùn)練方法，因為他過分強調(diào)活力和個性，而把內(nèi)容忽略了。但是我也承認，活力和個性對于沒有見識的聽眾還是管用的。 不能因為強調(diào)講臺上演講，而忽略了會議桌上說和聽各占一半的說話能力。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當(dāng)?shù)膯栴}，從而促成對方參與。一位在一對一或群體討論情況中，能夠妥當(dāng)應(yīng)付的經(jīng)理人，才可以發(fā)揮影響力。 經(jīng)理人不但要參加會議，也要主持會議。支持會議并非表示你要從頭說到尾，當(dāng)然擔(dān)任主席的經(jīng)理人必須致開會詞、有所解釋，以及控制發(fā)言；但是最重要的則是鼓勵大家的參與。傾聽能力因此就變得非常重要了。我記得有位經(jīng)理人，無論是在群體或是個別談話中，不但能叫別人說出其觀點，而且能使別人同意他的觀點。我非常欣賞他這種能力、他在別人提出“目標管理”之前，就已經(jīng)是這方面的行家了。 閱讀和寫作能力雖然不是可以看得見的，但也是非常重要的能力。哲學(xué)家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴謹?shù)娜??！眱?yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該兼具這兩種能力?？祥喿x的經(jīng)理人才能跟上新知，才能知悉世界的現(xiàn)況。心有所知才能口有所言，也才能辨出耳中所聽的是否有意義。 閱讀雖然被人認為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。這種人若能接受速讀訓(xùn)練，則在閱讀速度增加而又不失去理解時，必能獲益非淺，我非常欣賞這樣一種經(jīng)理人，他們拿起報告后，先掃描全部內(nèi)容，再回頭讀重要部分，然后就可以決定采取何種行動這一切都在幾分鐘內(nèi)完成。與這全然相反的經(jīng)理人則是逐字詳讀，自然要占用他相當(dāng)多的工作時間了。 寫作則是另一回事。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。他們也許是不能寫，也許是缺乏時間。我可以說出二者的差別。一位能寫的經(jīng)理人也許沒有時間撰寫演講稿。事實上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權(quán)來節(jié)省工作時間。然而差別則在授權(quán)的方式。 知識豐富的經(jīng)理人會先列出大綱和要點，先后的秩序以及所要強調(diào)的重點。他了解演講的對象，以及所要達到的目標這二者對于替他擬稿的人都非常重要。在審核初稿時，他會修改用字和重點。這件工作他可以輕易地迅速完成。 而一位缺乏寫作能力的經(jīng)理人則是：“替我寫一篇次講稿，然后拿給我看看?！钡搅诵薷母寮臅r候，這里不滿意，那里不了解，弄得撰稿人無所適從。這時就是多次重寫，也不會令他滿意。即使最后聽眾認為滿意時，他恐怕還搞不清楚原因何在。 我弟弟服役時的連長，連最簡單的一封信也寫不出來。他見我弟弟是大學(xué)畢業(yè)生，就要他替他寫通知、報告和各種信函。當(dāng)舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字?！庇幸淮挝医拥侥澄唤?jīng)理人的來信，他也對他的秘書說了類似的話。這并不是說經(jīng)理人凡事都要親自動筆。當(dāng)我的幕僚寫了一份備忘錄，而請求我簽字，用我的名義分送有關(guān)單位時，只要他的立意正確，并且文筆足以代表我，我都樂于簽字。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。 溝通能力對于一位經(jīng)理人所能達成的影響力，有重大的影響。然而知道何時溝通，以及溝通什么，也同樣重要。我個人在這方面的工作經(jīng)驗相當(dāng)愉快，因為我的上司和同僚都有相當(dāng)不錯的溝通能力。他們都是善良的經(jīng)理人愿意交換資料、辟謠、實話實說，并且確知自己對事情的感受。這些經(jīng)理人都建立了誠實的信譽。他們都協(xié)助屬下對于問題以及對于會影響到他們的各種方案，能夠有所了解。這些經(jīng)理人的凈收獲則是更佳的績效能力上的和士氣上的。 在評價溝通能力所帶來的影響力時，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會抵銷另一卓越的能力。有的經(jīng)理人在大眾面前笨嘴拙舌，但卻是優(yōu)秀的顧問和談話者，有的經(jīng)理人很少動筆，卻能品評別人的文筆。有的經(jīng)理人不太需要上臺演講，有的經(jīng)理人的工作不需要動筆墨。不管溝通的媒介是什么，溝通的情況是什么，我們都要從溝通是否得體來判斷。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達自己的觀點，能夠在適當(dāng)?shù)臅r機把適當(dāng)?shù)男畔鬟_給別人。這就是影響力。影響力的自我檢討 一、你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？你在尋求溝通的機會嗎？ 二、當(dāng)你向聽眾演講時，你能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)淖孕艈幔? 三、你經(jīng)常受到邀請并且隨時準備接受邀請去做公開的演講嗎？ 四、你在開會中是一位優(yōu)良的參與者嗎？你歡迎這種交淡的機會嗎？ 五、你能主持、傾聽和協(xié)調(diào)意見的交換，以及陳述你個人的觀點而非把持一個會議嗎？ 六、你除了公文外，還閱讀其他書報嗎？ 七、你在閱讀的時候，能達到相當(dāng)?shù)乃俣群屠斫鈫?？你能確認出重點和有關(guān)的事實嗎？ 八、你能自行構(gòu)思，寫出一份報告嗎？ 九、你能判斷文筆之優(yōu)劣，并且知道如何指導(dǎo)部屬寫作嗎？ 十、你能判斷何時應(yīng)該采用何種溝通媒介，并且又能加以利用嗎？7 經(jīng)理真正該做的事 經(jīng)理人的規(guī)劃、組織和授權(quán)能力，會深深影響到他的工作效能；可是很多經(jīng)理人卻很少去做規(guī)劃或組織工作，并且授權(quán)的技能也相當(dāng)薄弱。我們乍聽起來，也許認為這絕不可能，因為這些都是經(jīng)理人的本份工作?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。 故事一：張志剛進入一家公司擔(dān)任經(jīng)理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個重要職位上。上任的頭一天，他就發(fā)現(xiàn)該部門的各種作業(yè)有條有理：有完善的工作制度，職員也都能照制度行事。因此他就蕭規(guī)曹隨，遵循既有的制度推動業(yè)務(wù)。 隨著時間的進程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。結(jié)果他逐漸無力應(yīng)付新的情勢，亦就不得不退位讓賢了。 故事二：李志立是一位善于提高士氣的人。他興致勃勃地接任了新職位。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導(dǎo)。環(huán)境逐漸有了改變，李志立除了更加努力外，并沒有進行任何規(guī)劃或重組工作。這時命運之神跑來拯救這位瀕臨危機的經(jīng)理人。李志立在該部門崩潰之前彼調(diào)到另一部門。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內(nèi)自然很難恢復(fù)往日的水準。這時每當(dāng)有人對李志立說：“那個部門的績效已經(jīng)不如你在任時的水準了。”他雖然點頭同意，心理卻清楚知道原因是自己造成的。 我以前曾做過一位非常能干經(jīng)理人的非正式顧問。（我多半是傾聽他陳述問題。）他當(dāng)時接任一個需要經(jīng)過大事重組，才能推動業(yè)務(wù)的管理職位。他的上司認為：該部門急需重組，這位新任命的經(jīng)理有能力做一些必要的重組工作。可是我的朋友是屬于那種當(dāng)你把已在滾動中的鐵環(huán)交給他，他可以使它滾得更快和更好的那種人。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務(wù)方面部遭到了損失。 一位經(jīng)理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規(guī)劃之后，才能有效執(zhí)行他的職責(zé)，執(zhí)行已規(guī)劃好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要調(diào)整計劃，重組工作職能，或變更制度，就不能依賴這種人了。規(guī)劃和重組工作在低級管理職位中，也許看不出它的重要性。然而隨著職位的高升，一位經(jīng)理人遲早要面臨規(guī)劃和組織能力的考驗。 真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。這種能力能使他提出改進建議，并且在現(xiàn)行制度發(fā)生動搖時，采取防御措施。即使在他任期之內(nèi)并無任何變革的需要，思考和規(guī)劃的能力，也對他在組織階梯上的攀升大有稗益。 “行動者”一般都要比“規(guī)劃者”更能博得喝采，因為“做”要比“規(guī)劃”更易讓人看見。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽。因此高級經(jīng)理人若是忽視“規(guī)劃”這項重要的影響力，實在是麻木不仁。 也許我們把規(guī)劃弄得好像是出現(xiàn)惡兆，才應(yīng)該做的事。其實我們不需要把規(guī)劃看成一種牽連廣泛或是一種長期的工作。它可以像安排明天工作一樣簡單。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。其中經(jīng)常有些項目是從昨天挪到今天來的。這種先后秩序的重新安排，實在并不難理解，當(dāng)你手上有了一份今天該做的事的清單時，你就不會臨事慌亂。你會按照輕重緩急逐項處理。這份清單也可以幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發(fā)出新方案來。 一個部門可能多年都未重組過，但這并不表示現(xiàn)在的作業(yè)方式與當(dāng)初設(shè)定時的情形完全一模一樣。隨著環(huán)境的改變，職位、順序、方法、工作關(guān)系以及報告程序，也多少要發(fā)生變動。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費一段時間去適應(yīng)。這些變動都是微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。規(guī)劃并不一定就是提出一份建議書，或發(fā)布新的組織圖。它真正的意義是徹底地思考和執(zhí)行，以適應(yīng)新的需要。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會被部屬注意到。當(dāng)績效未能達到標準時，會受到上級的注意，然后這事會在其他經(jīng)理人之間傳開。從任何一方面來說，這都是在喪失影響力。 經(jīng)理人無法做好授權(quán)的原因很多。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓(xùn)練，拜托?。┎辉敢獠繉贀屃怂娘L(fēng)頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。 有些經(jīng)理人不能做好工作分派，乃是因為他們不敢把權(quán)和責(zé)同時授予。有些人不喜歡把某些工作授權(quán)出去，因為這樣才可以把部屬置諸監(jiān)督之下。有人零零碎碎地分派工作：先做這個，等做完之后告訴我，然后