【正文】 視野要遠(yuǎn)比缺乏影響力的經(jīng)理人廣闊。 該學(xué)會早在能源危機(jī)出現(xiàn)前就已經(jīng)討論過，政府的干預(yù)對我們這一行的經(jīng)營帶來了問題，就如同對其他行業(yè)一樣。 當(dāng)他探索出我的興趣之后，就把話題轉(zhuǎn)到于我有利的方向上。我以前就把他視為一位很有影響力的人，這時(shí)我把他的影響力評分打得更高了，我在他心目中的評價(jià)或許也因?yàn)槲胰娜夂拖喈?dāng)?shù)皿w地參與了討論，也提高了?？梢酝敢晞e人做事的方法，可以使他在低管理階層學(xué)到很多，將來就可以從容不迫地接任高級職位。而這種訓(xùn)練或書籍并不與你的工作發(fā)生直接關(guān)系， 九、你是否鼓勵(lì)別人和自己，去擴(kuò)大興趣范圍，并且對你這部門的工作提供新的想法？第三章 個(gè)人特質(zhì)帶來的影響力9 個(gè)人特質(zhì)與管理 截至目前，我們檢討的都是最為重要的知識和技能。這個(gè)觀念是原始的，但也是一個(gè)有用的激勵(lì)觀念。也許這就是我們喜歡經(jīng)理的原因；我們真為他感到不平。在往后幾個(gè)月中，只要老大在店內(nèi)，我因?yàn)橛邪驯谒掷?，就拼命地干，多工作的時(shí)間也沒有加班費(fèi)。這位體重三百磅的老大，常常偷抓一把花生米，在某個(gè)星期六的下午，我們彼此相約不再偷吃花生，然后就把泥沙攪進(jìn)花生里。他們的樣子或許并不那么明顯，而且有時(shí)還會設(shè)法偽裝他們的真貌。我們將要討論的是那些可以產(chǎn)生尊敬、贊譽(yù)、自信和信任的特質(zhì)。10 注重儀表 一個(gè)人給人的初步影響力幾乎永遠(yuǎn)都是視覺上的。然后他又補(bǔ)充說：我也不想了解他，因?yàn)檫@樣我就可能喜歡他了。 這并不是說一個(gè)人肩膀的斜度，或是鼻子的形狀，早已注定他這一生的成敗。在眾多女秘書應(yīng)征者當(dāng)中，獨(dú)有一位面貌動人，身材窈窕的女孩被選中。這段話也不是說我們不可以購買最適合自己體貌的服飾。不錯(cuò)，確實(shí)有些經(jīng)理人雖然外表邋遢，行事卻很有效率。 接下來該討論衣著的特性，以及衣著與一個(gè)人體貌的搭配。不管怎樣，經(jīng)理人不能不在乎，因?yàn)椴辉诤醮┲鴷ズ芏嘀匾挠绊懥Α? 在克萊斯勒公司，有一位非常有效的經(jīng)理告訴他的屬員說，他不反對穿運(yùn)動衫上班，只要上衣和褲子能相配就可以了。我覺得如果你穿一件大條紋的襯衫，戴上大花領(lǐng)結(jié)，再套上一件花格夾克，你就正適合光怪陸離的外界，然而有主見的經(jīng)理人卻會遠(yuǎn)離這瘋狂的世界。這是一個(gè)人虛浮的外表，據(jù)此來判斷一個(gè)人是主觀的，然而影響力卻是以一種煩人的方式與虛浮的外表周旋，主觀也就是這樣生出來的。他們就是跟你打招呼，也是一副勉強(qiáng)的樣子。 冷漠的內(nèi)部關(guān)系會隔離上司與部屬之間的關(guān)系。當(dāng)部屬知道他這種作風(fēng)時(shí)，就越發(fā)惱火了。 鼓勵(lì)凡事開放的經(jīng)理人，應(yīng)該先開放自己。這不是天性，而是可以培養(yǎng)的。 競賽雖然不一定永遠(yuǎn)都是激烈的，但是根據(jù)我對管理勝利者的觀察，我還是要把賭注投在有活力和有耐力的人身上。因此經(jīng)理人的年齡愈大，愈要意識到潛力和耐力。這實(shí)在是可笑之至。奧迪奧恩說，有些經(jīng)理人辦事，有的注意到在辦的事，有些則不知何事正在發(fā)生。在他們?yōu)榱司S持圓滿的作業(yè)而要做任何事情之前，必須先要知道咨詢。他可以從對方的語調(diào)中聽出“弦外之音”。 一位經(jīng)理人的感知和探究，還會帶來其他好處。（2）增加經(jīng)理人認(rèn)識問題和解決問題的能力。有趣的是，有些管理決策完全是因?yàn)榘驯硐笠曂蚨`入歧途。開明的經(jīng)理人不會因會議的分歧而感到煩惱，也不會為他們不知的咨詢而感到不安。機(jī)警的經(jīng)理人可以在每日例行的交談中，從別人臉上“看到”他的感受。因此他們必須要有生產(chǎn)力、營業(yè)收入、成本、曠職率、設(shè)備狀況和市場趨勢這類的報(bào)告。影響力的自我檢討 一、你平常是否親切待人，并且在不太愉快的時(shí)候也努力做到這一點(diǎn)？ 二、當(dāng)你在現(xiàn)場的時(shí)候，人們是否總是覺得很舒服？你是否努力使別人有這種感覺？ 三、你的上司、同僚和部屬是否喜歡跟你聊天？是否喜歡你參加他們的社交活動？ 四、你是否控制你的社交拜訪，使得時(shí)間的浪費(fèi)減到最低程度，而在這同時(shí)又能維持相當(dāng)悍度的合群性。然而活力一定要在被領(lǐng)導(dǎo)的那一群人的耐力限度之內(nèi)，耐力的要求不能過分。今天大多數(shù)有朝氣的公司，都不會給它的經(jīng)理人太多的休息時(shí)間，因此暮氣沉沉的人必然得不到多大的報(bào)償。當(dāng)他健康狀況轉(zhuǎn)好時(shí)，他的個(gè)性也有了轉(zhuǎn)變。這要從兩部分來說：（1）如果你把它視為促成有效關(guān)系的一種投資，就不算是時(shí)間的浪費(fèi)，（2）如果社交的時(shí)間有限度的話，就不能算鼓勵(lì)別人浪費(fèi)時(shí)間，利用和濫用是截然不同的兩回事。 有的經(jīng)理人認(rèn)為一定要跟別人喝酒談笑，才算親切。”這位上司冷漠，難以接近，令人退避三舍。臉帶冰霜走進(jìn)自己辦公室的人，往往很難以溫暖接待“外人”。對他們來說，以一聲“你早！”來跟別人打招呼，是多此一舉的。當(dāng)你想到有效的經(jīng)理人需要?jiǎng)e人和其合作時(shí)，則他講求服飾，注重儀表，就不算毫無道理了。 在七十年代期間，奇裝異服層出不窮?！比缓缶蛶业搅硪换臃倍嗟牟块T去。這種慣例就是現(xiàn)在的做法，以及行之已久并且已被接受的做法。我的立即反應(yīng)是：“我希望他們知道如何修理我這部車子。也變成他門上司的代表，我很高興我身邊的部屬會為了他們自己和他們的公司，注意自己的衣著和打扮。這是一句不容置辯的真理。一位應(yīng)征者的外貌和舉上如果討我喜歡，我就會從有利的角度去觀察他的其他特質(zhì)。即使我們跟某人已經(jīng)建立了關(guān)系，日常視覺仍然會影響我們對他的觀感。我記得英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時(shí)，他說他不喜歡這個(gè)人。不管是天生的或是后天培養(yǎng)的，我們一定要將我們必須有的特質(zhì)，視之為技能。我們都重視別人的反應(yīng)，因此仔細(xì)考慮哪些行為可以引起良好的反應(yīng)，實(shí)在是值得做的一件事。如果這種沉默的反抗能發(fā)生在當(dāng)時(shí)的年代，那么在目前員工受尊重的時(shí)代，又會是怎樣的情形。他是一個(gè)以我為中心的人，我不認(rèn)為他知道我們也有一套跟他作對的方法。我采用了當(dāng)時(shí)似乎是最聰明的做法：以后每天提早十分鐘上班。他的激勵(lì)方法是：“我要向上級報(bào)告。你就是不尊敬這個(gè)人，也要尊敬他的地位。影響力的自我檢討 一、你是否尋求參加可以增加見識和擴(kuò)大接觸而的會議或研討會？ 二、你是否廣泛閱讀各種書報(bào)雜志，以便對你本身的生意以及對于社會能有更廣泛的了解？ 三、即使你不喜歡，你是否依然聽收音機(jī)、看電視，以及閱讀當(dāng)代的各種書報(bào)，以便了解別人熱衷的話題？ 四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音樂會、運(yùn)動會或演講會？ 五、你是否不定期地與其他部門，或其他公司的經(jīng)理人一起聚餐？ 六、你是否參加其他社團(tuán)活動（俱樂部、教會、聯(lián)誼會或?qū)I(yè)協(xié)會），以便廣增自己的見識？ 七、你對于與你工作無關(guān)的討論，早否也愿意積極地參與？ 八、你曾否參加某種訓(xùn)練。 知識廣泛可以替經(jīng)理人帶來許多好處。政治和宗教全都是在一種開放的方式下交換資料和觀點(diǎn)。我因?yàn)橹浪且晃环浅Ｄ芨?，而且不是一位胸?zé)o點(diǎn)墨的大亨，因此途中感到局促不安。在每半年一次的會議中，都要討論我們這一行訓(xùn)練，會中很少討論訓(xùn)練的方法或技巧，而是討論某一行業(yè)當(dāng)時(shí)面對的特殊問題。 而有些財(cái)務(wù)專家則又緊盯著預(yù)算表，堅(jiān)持嚴(yán)密的費(fèi)用控制，并且由于不肯在廣告和促銷活動上花錢，而錯(cuò)失了市場良機(jī)。 有高度影響力的經(jīng)理人必須了解很多事情，也要對各類的活動有興趣。這種人開始時(shí)是推銷員，終了還是推銷員；開始時(shí)做會計(jì)工作，后來還是在這里終結(jié)他一生的事業(yè)；開始時(shí)干推銷員，然后終其一生嘴上都離不開推銷。所謂“參與式管理”就是目標(biāo)管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標(biāo)設(shè)定和工作分派的管理制度。 就某方面來說，適當(dāng)?shù)毓陀靡粋€(gè)人就是馬克奎格在Y理論中所談的，也是赫茲伯對有意義工作所做的評論。 有些經(jīng)理人不能做好工作分派，乃是因?yàn)樗麄儾桓野褭?quán)和責(zé)同時(shí)授予。這些變動都是微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。這種能力能使他提出改進(jìn)建議，并且在現(xiàn)行制度發(fā)生動搖時(shí)，采取防御措施。）他當(dāng)時(shí)接任一個(gè)需要經(jīng)過大事重組，才能推動業(yè)務(wù)的管理職位。環(huán)境逐漸有了改變，李志立除了更加努力外，并沒有進(jìn)行任何規(guī)劃或重組工作。 故事一：張志剛進(jìn)入一家公司擔(dān)任經(jīng)理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個(gè)重要職位上。有的經(jīng)理人在大眾面前笨嘴拙舌，但卻是優(yōu)秀的顧問和談話者，有的經(jīng)理人很少動筆，卻能品評別人的文筆。 溝通能力對于一位經(jīng)理人所能達(dá)成的影響力，有重大的影響。即使最后聽眾認(rèn)為滿意時(shí)，他恐怕還搞不清楚原因何在。然而差別則在授權(quán)的方式。這種人若能接受速讀訓(xùn)練，則在閱讀速度增加而又不失去理解時(shí)，必能獲益非淺，我非常欣賞這樣一種經(jīng)理人，他們拿起報(bào)告后，先掃描全部內(nèi)容，再回頭讀重要部分，然后就可以決定采取何種行動這一切都在幾分鐘內(nèi)完成。我記得有位經(jīng)理人，無論是在群體或是個(gè)別談話中，不但能叫別人說出其觀點(diǎn)，而且能使別人同意他的觀點(diǎn)。我并不很欣賞卡耐基的演說訓(xùn)練方法，因?yàn)樗^分強(qiáng)調(diào)活力和個(gè)性，而把內(nèi)容忽略了。而后者卻相當(dāng)?shù)闹匾Ｋ欢ㄒ苓\(yùn)用到權(quán)力結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門。 一位低級主管如果側(cè)身于某位高級主管的羽翼之下，別人會為了政治上的權(quán)宜之計(jì)，而在許多方面對他另眼看待。有的人上午去接洽最好；有的人則要下午才好。真正有影響力的經(jīng)理人，一般都會促成雙方合作的態(tài)度，當(dāng)時(shí)就把債務(wù)償還了。例如在任何群體中，都會有人擁有黨羽，只要他贊同，別人就會隨聲附和。” 4．“讓我們一起處理。當(dāng)適當(dāng)?shù)丶右赃\(yùn)用時(shí)，它會替經(jīng)理人帶來“成功”不但在初步接觸是如此，就是在其他方面也是如此。）“我知道你想先了解一下，我也很希望你能表示意見。以下就是證明： 你正在跟權(quán)力最大的第一號人物說話，但是也意識到第二號權(quán)力人物的存在。知道如何與這些人打交道則是第三步。我不喜歡運(yùn)用政治手腕去圖謀、操縱或追求私利。如果他曾在參議院或眾議院干過一任的話，就不致處處受到國會的牽制了。制度是一種家務(wù)事，是有其傳統(tǒng)和淵源的。熟知內(nèi)部的情況會使大家覺得你屬于這個(gè)大家庭的一份子，會對你較有信心。 一位有效的經(jīng)理人之所以能夠輕易地從某一部門轉(zhuǎn)到另一部門工作（他原來的專業(yè)知識不再管用了），其中理由之一就是他對組織環(huán)境和內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及公司的制度有所認(rèn)識。某一公司的人事處長可能享有提出建議和制定政策的權(quán)力，另一公司的人事處長也許只能靜待上級的指示，然后遵命行事。知識也許重要，但是必須有了運(yùn)用知識的智慧和能力之后，知識才會產(chǎn)生最為重要的影響力。然而即使在我處于舉足惟艱的情況中，別人也會慷慨伸出援手的。 有效的經(jīng)理人雖然會因?yàn)槿狈夹g(shù)知識而處于不利狀態(tài)，然而這種不利狀況是不會持續(xù)太久的。如果他只是偶然從事錐銷，則是可以諒解的，一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理一定要能在必要的時(shí)候，替代或加強(qiáng)屬下的推銷工作。他不會如同上面那位模具老師傅那樣聰明：放棄自己的管理角色。進(jìn)而，隨著機(jī)器和員工的增多，以及資本的累積，他面臨了管理問題。 在高度技術(shù)化的公司中，這種方式也許不對。然而訓(xùn)練的目的并不是要他們再進(jìn)一步了解馬達(dá)。經(jīng)理人影響力的扣減項(xiàng)目減分（3到5分） 狂妄自大 獨(dú)特 報(bào)復(fù)心理 占有欲 魯莽 不愿負(fù)責(zé) 自私自利 偏心 懶惰 孤立 隨便 缺乏同情心 與人易生摩擦 缺乏節(jié)制 輕率 正數(shù)總分_____________________ 負(fù)數(shù)總分_____________________ 凈管理影響力_________________第二章 如何建立影響力3 注意專家是如何失敗的 對于自己本行具有高度專業(yè)知識的人，會為了這一項(xiàng)至多只能得到二十五分而感到氣憤。隨著本書內(nèi)容的進(jìn)展，我們會逐漸發(fā)現(xiàn)我們的強(qiáng)處和弱點(diǎn)，這時(shí)我們?nèi)匀豢梢愿膶懳覀兊牡梅帧＿@種影響力可能會隨著他顯示出某些特質(zhì)和態(tài)度而逐漸受到侵蝕。 有效經(jīng)理人之所以會有效能，均有其不同的原因。 任何記分方法都難避免個(gè)人的主觀，讀者們一定會覺得奇怪，我們往往會在某一項(xiàng)目上，例如自信心，給某位經(jīng)理人打最高的分?jǐn)?shù)，目的只是為了抵銷“狂妄自大”的扣減分?jǐn)?shù)。一位十全十美的經(jīng)理人（你遇到過嗎）可以達(dá)到一百三十五分之多。 正如一位經(jīng)理人，在知識和技能方面享有的影響力有其上限一樣，個(gè)性和管理形態(tài)對于經(jīng)理人的效能所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)也有其限度。我關(guān)心的并不是確切的衡量尺度，而是建立起一個(gè)機(jī)構(gòu)，從而可以發(fā)展相互之間的關(guān)系。在某些情況中，這種影響力大多是來自知識、天賦，或只不過是對本份工作熟知而已。 我們淡的是整個(gè)的人，我們談的是真實(shí)的情景，我們談的是生產(chǎn)力和激勵(lì)，我們也是在談效能以及效能的產(chǎn)物成功。兩個(gè)背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機(jī)會，其中一位落選了。” 現(xiàn)讓我們檢查一下前面這段對話。那么楊敏智和王承昌又要如何擺平？” “上頭顯然認(rèn)為老鐘能夠稱職。 我愿意把成功的徽章頒給攀升到高位的人，但不會只把這種徽章頒給這些少數(shù)人。彼得杜拉克說，效率是把事情做適當(dāng)，效能則是做適當(dāng)?shù)氖?，我非常欣賞這種解釋。因此，需要對成功下一定義。當(dāng)然他們也可能正處于彼得原理所說的情況（晉升到了他們的無能級）；但正如字典所解釋的，他們一定曾在某一階段切實(shí)地達(dá)成了績效，或是創(chuàng)造了一種鮮明的印象。” “我不太了解老鐘這個(gè)人，但是他總是表現(xiàn)出很有涵養(yǎng)的樣子。他們會辯解說，這位在較低職位上已經(jīng)證實(shí)是個(gè)能干的人，應(yīng)該給他承擔(dān)更大職責(zé)的機(jī)會。這種經(jīng)理人的部屬的技術(shù)能力也許超過他，但是他能運(yùn)用印象影響力來潤飾雙方的關(guān)系，使得他的領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的生產(chǎn)數(shù)字，而是你的個(gè)性、你的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。相反，他們把管理者看成一種身份和特權(quán)，享有獨(dú)立行動的自由，以及可以尋求更愉快生活的一種工作。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達(dá)到較高生產(chǎn)力的真