【文章內容簡介】 上，影響整個價值鏈的各個環(huán)節(jié)；或者并不位于某個特定的部位上，卻幾乎對價值鏈的所有環(huán)節(jié)都產生深刻影響。但我們同時必須注意到這里也同樣有一個“木桶效應”問題，如果企業(yè)某一方面的能力過弱，也會嚴重制約核心競爭力的發(fā)揮，進而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和持續(xù)存在。作為20世紀90年代迅速興起的一種新式的企業(yè)理論和企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)核心競爭力顯示出獨特的生命力，對于企業(yè)的競爭具有重要的現實指導意義，深得企業(yè)界與理論界的認同。這一理論不僅打破了傳統(tǒng)的“企業(yè)黑箱理論”，并對數十年居于主導地位的現代企業(yè)理論提出了挑戰(zhàn)。從經濟學和管理學兩個方面思考競爭力的問題，既從本質上認識和分析企業(yè)，又植根于企業(yè)經營管理的內部活動，力求追尋企業(yè)生存和成長最為本質的東西。對企業(yè)理論和企業(yè)核心競爭力理論的深入研究，對分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源及其培育，都有特別重要的意義。這一理論的相對不足則表現在對技術和技能比較重視，而對品牌、營銷、管理等軟技術涉及較少，而這些對現代企業(yè)又特別重要，從而使這一理論在解釋或給出提高企業(yè)競爭力的綜合要素方面，顯得有些片面。企業(yè)核心競爭力理論從本質上講是一種企業(yè)成長理論，更多地是從企業(yè)內在的發(fā)展觀點去分析企業(yè)和市場，強調企業(yè)的內在成長，強調企業(yè)立足內部能力，積累和運用以形成和創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，著力于企業(yè)之間的競爭內涵，卻對企業(yè)外部環(huán)境的適應性分析相對單一，在一定程度上沒有指明核心競爭力的外在表現形式，最關鍵的一點是忽略了核心競爭力對于消費者的具體影響。品牌競爭力是企業(yè)核心競爭力的外在表現核心競爭力的強弱決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，那么如何來最終判斷，由誰來判斷企業(yè)的競爭力與核心競爭力優(yōu)勢的強弱呢?不是企業(yè)家，也不是經濟學家，而是由消費者來執(zhí)行最終裁決權。在產品同質化的今天，品牌競爭力包含了企業(yè)在資源、能力、技術、管理、營銷、人力資源等多方面的綜合優(yōu)勢，是形成并實現企業(yè)可持續(xù)增長的動力源泉，是企業(yè)核心競爭力的外在表現。對于企業(yè)家、管理學家、經濟學家來說，要想明晰企業(yè)的核心競爭力并非易事，首先要找出企業(yè)現有核心競爭力到底是什么，它具備什么樣的特點，它由哪些要素組成，它的表現形式是怎么樣的，它是如何發(fā)揮作用的，它被企業(yè)高層管理認同到什么程度，它被企業(yè)員工認同到什么程度，它是否能用比較清晰的語言表達出來。即使通過大量工作明晰了企業(yè)的核心競爭力，并成功地規(guī)劃、培育、部署、維護了企業(yè)的核心競爭力，那么，又如何讓消費者感知企業(yè)的核心競爭力在哪里?也就是說企業(yè)的核心競爭力對于消費者來說意味著什么?核心競爭力對于消費者意味著什么?核心競爭力的強弱決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，那么如何來最終判斷以及由誰來判斷企業(yè)的競爭力與核心競爭力優(yōu)勢的強弱呢?不是企業(yè)家，也不是經濟學家，而是由消費者來執(zhí)行最終裁決權。因為對于絕大多數現代企業(yè)來說，決定企業(yè)生存和發(fā)展的最關鍵因素是消費者的選擇，而消費者的這種選擇是一種自由的、精明的多樣性選擇。對于一家企業(yè)來說，核心競爭力可能是資源、技術、人才、管理、營銷等等中的一方面或幾方面。然而對于消費者來說，這 些并非直接的影響力。也許企業(yè)的目標消費群體中有一部分消費者?？簇斀浶侣?，對于相關企業(yè)的了解較深，知道企業(yè)的核心競爭力在哪里，但對于大多數忙忙碌碌的消費者來說，企業(yè)的核心競爭力看不見，摸不著。他們不關心你企業(yè)的具體內情，但他們關心你的產品，你的產品是什么，品質如何，服務如何，象征著什么，價格如何……所以作為企業(yè)競爭力強弱內在因素的核心競爭力，對消費者來說沒有實質上的意義，它必須外化為具體的消費者利益。這種利益必須是能夠讓消費者可感知的實實在在的利益，也是讓消費者感受到企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的根本途徑。核心競爭力最終體現在消費者價值(市場占有率和消費者滿意)和企業(yè)自身利益(盈利和發(fā)展)兩個方面。而且，這兩個方面實際上是密不可分的，從動態(tài)和長期的角度看，兩者具有很大程度的同一性。因為，只有對消費者有價值，受到消費者歡迎，產品才能有市場，從而企業(yè)才能有效益；反之，只有企業(yè)有效益，才能生存和發(fā)展，才能持續(xù)地向消費者提供產品或服務，滿足消費者的需求，這才是企業(yè)之間核心競爭力較量的最終結果。為此企業(yè)就必須盡快培育影響顧客價值的核心競爭能力。而在產品同質化的今天，品牌競爭力包含了企業(yè)在資源、能力、技術、管理、營銷、人力資源等方面的綜合優(yōu)勢，是形成并實現企業(yè)可持續(xù)增長的動力源泉，是企業(yè)核心競爭力的外在表現。品牌競爭力是某品牌較同類產品市場影響力大、占有率高、附加值高、生命周期長的深層次原因。品牌競爭力是指企業(yè)的品牌擁有區(qū)別或領先于其他競爭對手的獨特能力，能夠在市場競爭中顯示品牌內在的品質、技術、性能和完善服務，并引起消費者的品牌聯想進而促進其購買行為。用通俗的話來講，如果你的產品比其他牌子的同類產品賣得好、賣得快、賣得貴、賣得久，就說明你的品牌競爭力強；反之，就說明你的品牌競爭力弱。品牌競爭力是企監(jiān)核心競爭力的外在表現對于消費者來說，企業(yè)的核心競爭力就是可感知的實實在在的利益，而品牌競爭力又是這種利益的最佳表現形式，同樣，品牌競爭力與強勢企業(yè)核心競爭力的特征具有高度的同一性。1．品牌競爭力是具有不可替代的差異化能力，品牌競爭力是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手不易甚至是無法模仿的。在波特的競爭力理論體系中，企業(yè)獲得競爭力的三種基本戰(zhàn)略之一即為差異化戰(zhàn)略，他指出：擇”就與其他競爭者形成鮮明區(qū)別。當人類剛剛進人工業(yè)經濟時代，經濟學家就用“光環(huán)產品”(aurades products)將品牌產品和非品牌產品加以區(qū)分，并指出品牌就是“超越一般感覺的感性產品”。品牌可以使普通商品增加魅力，這是由消費者主觀感覺產生的與人們的消費態(tài)度相一致的一種特性。我們認為品牌競爭力能夠為企業(yè)提供許多優(yōu)勢：一個品牌可以與特殊屬性聯系在一起，如沃爾沃以安全性聞名、梅塞德斯以技術著稱。2．品牌競爭力具有使企業(yè)能夠持續(xù)盈利的能力，更具有獲取超額利潤的品牌溢價能力。品牌競爭力本質上是一種競爭能力，是一種超越競爭對手的強勢能力，是企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的支撐者，它必須能夠使企業(yè)獲得持續(xù)、穩(wěn)定、超額的利益。品牌賦予產品一種無形的聲譽價值，而這種聲譽價值的溢出，對廠商來說是比有形資產增值更大的力量源泉。這也許就是 許多廠商面對競爭性經濟致力于建設品牌的真正動機。品牌競爭力有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。(1)品牌是企業(yè)最重要的資產。由于需求的變更和競爭的推動，除了少數產品外，絕大多數產品不會長久地被消費者接受。一般而言，產品都有一個生命周期，會經歷從投放市場到被淘汰退出市場的整個過程，包括投入、成長、成熟和衰退四個階段。但具有超強品牌競爭力的強勢品牌完全有可能超越產品的生命周期，因為它擁有高知名度、高美譽度、高信任度、高忠誠度和高 附加值。在某種意義上這類品牌已經成為一種特殊的社會象征。因此，品牌特別是知名品牌就可以從產品品質相對獨立出來，并可使消費者長期積累對它的認同和偏好，從而使品牌作為一種無形資產成為可能。品牌本身也可以作為商品參與市場交易。美國可口可樂公司前任董事長羅伯特士普伍德魯夫曾說：這位可口可樂公司前掌門人決非一個自大狂，憑空臆想。因為他知道銀行家們了解可口可樂品牌的價值，貸款的實際對象不是可口可樂公司的一片廢墟，而是可口可樂這個品牌。憑借可口 可樂這一無與倫比的品牌競爭力，可口可樂完全可以重整山河，再為投資者帶來巨額回報。可口可樂總市場價值達1 500多億美元，達90％的價值都屬于無形資產。羅伯特士普伍德魯夫的豪言壯語彰顯了品牌的無形資產價值，他這么大的底氣在于十多年來，可口可樂的品牌價值穩(wěn)居世界首位?？煽诳蓸?002年的總市場價值達1 500多億美元，而其實際的賬面價值僅有160億美元?？梢姡煽诳蓸方?0％的價值都屬于無形資產，它們來自公司的品牌資產。同可口可樂一樣，微軟、萬寶路、迪斯尼這些國際上最強勢 的品牌，價值達幾百億美元，這個數字超過了它們一年的銷售收入，超過了它們全部有形資產之和。所以，品牌競爭力的一個重要特征就是品牌價值占無形資產的比例很大，甚至高達90％，品牌價值是企業(yè)最重要的資產。品牌作為企業(yè)最重要的一種資產必須能夠為企業(yè)不斷帶來超值利潤。正如可口可樂品牌的增值率十分驚人，其品牌資本量值占資本總額的比重之高亦屬空前，可口可樂經營的實質是品牌的資本化運營。同樣，諸多跨國公司都將品牌資本化運營作為首要競爭力戰(zhàn)略加以推動。(2)強勢品牌競爭力強，有更高的認知品質，企業(yè)的品牌產品可比競爭者賣更高的價格，攫取超額利潤，這就是品牌的溢價功能。品牌競爭力價值表現的一個重要方面就是品牌產品不但賣得比競爭產品貴，還比競爭產品賣得好、賣得快。在當今全球的鐘表市場上，手表檔次的分類主要以產地劃分：瑞士代表高檔及頂尖手表，日本代表中檔手表，中國內地與香港地區(qū)則屬于低檔手表的概念。所以，即使是同等質量的手表，標注的產地也會給手表的形象和銷售帶來極大的差異。單從目前我國手表市場的結構就可看出：6 000元以上的產品基本上是國外品牌一統(tǒng)天下，1 000元以下的產品大部分為國內企業(yè)占領。據統(tǒng)計，2001年中國廣東生產的鐘表達11億只，鐘表產量已經占到世界總量的一大半，但總產值卻只有10．6億美元，平均每只鐘表不到1美元；而同期瑞士只生產了2 700多萬只鐘表，生產總值卻高達62億美元，平均每只鐘表達229美元。兩地比較，每只手表的價值竟相差數百倍!也正因如此，這些年來，業(yè)界對中國內地鐘表業(yè)進行品牌經營、提高品牌附加值的呼聲甚高。這就是品牌溢價功能的直接表現，名牌產品能比一般產品貴上一大截，還能賣得好。因為品牌特別是名牌有相當的信任度、追隨度，通過品牌所體現出來的產品品質具有可依賴性和文化內涵等因素，消費者愿意為自己購買的品牌支付更高的價格，由此企業(yè)就可以為品牌制定相對較高的價格，從而使該品牌產品得以溢價銷售，獲取超額利潤。市場領袖品牌的平均利潤率為第二品牌的4倍，而在英國更高達6倍。強勢品牌的高利潤空間尤其在市場不景氣或削價競爭的條件下表現出了重要的作用。事實上，這種優(yōu)勢不僅僅得益于通常我們認為的規(guī)模經濟，更重要的是來自消費者對該品牌產品價值的認同，也就是對價格差異的認同。(3)強勢品牌具有高知曉和忠誠度，企業(yè)將有可能減少營銷成本，獲得穩(wěn)定的利潤來源。對于消費者來說，品牌提供的首要功能在于可以方便自己進行產品選擇，縮短消費者的購買決策過程。選擇知名品牌，對于消費者而言無疑是一種省事、可靠而又減少風險的方法。目前在國內國際市場上，對于一般消費品而言，品牌購買是市場主流，無論是各種快速消費品還是耐用消費品，消費者購買時同樣關注產品“是什么牌子”。在大眾消費品領域，同類產品可供消費者選擇的品牌一般都有十幾個，乃至幾十個。面對如此眾多的商品和服務提供商，消費者是無法通過比較產品本身和服務來作出準確判斷的。這時，在消費者的購買決策過程中就出現了對產品“感覺風險”(即認為可能產生不良后果的心理風險)的影響。這種“感覺風險”的大小取決于產品的價值高低、產品性能的不確定性以及消費者的自信心等因素。消費者為了回避風險，往往偏愛擁有知名品牌的 產品，以堅定購買的信心。而品牌在消費者心目中是產品的標志，它代表著產品的品質和特色，同時它還是企業(yè)的代號，意味著企業(yè)的經營特長和管理水準。因此，品牌縮短了消費者的購買決策過程。更為重要的是消費者的這種品牌意識與觀念，能夠形成相對忠誠的消費群體。增強消費者品牌忠誠度可以保證未來利潤，對品牌的忠誠度能夠直接轉變成未來銷售增長。增強消費者的復買率對企業(yè)來說．意味著用較少的促銷費用，也可能會獲得穩(wěn)定的消費者資產。研究表明，消費者忠誠極有價值，因為保持一個客戶的費用僅僅是新開發(fā)一個客戶的1／4?？梢娖放聘偁幜κ墙档推髽I(yè)營銷成本、獲取持續(xù)穩(wěn)定利潤來源的重要手段之一。正如著名營銷專家湯姆鄧肯指出的那樣：(4)由于消費者希望分銷商與零售商經營具有品牌競爭力的產品，加強了企業(yè)對渠道討價還價的能力。在邁克爾波特的行業(yè)結構分析模型中，買方討價還價的力量是五種競爭驅動力量之一，而對于生產商來說，消費者雖是最終買方，但最令人頭疼的、最直接、最喜歡討價還價的買方往往是通路中的分銷商與零售商。2003年7月，當大量中國本土食品、化妝品、藥品供應商再也無法忍受“家樂?！钡膶訉颖P剝、巧取豪奪、紛紛揭竿而起大肆揭批“家樂福式通路黑幕”時，寶潔卻在一邊悠悠地說：◇ 撩 搽 品牌競爭力種是其他競爭力的統(tǒng)領呢?許多人可能首先會說核心競爭力通常是不斷培養(yǎng)和創(chuàng)新別人難以模仿的專有技術、獨特的管理和營銷方式，當然還包括價格優(yōu)勢。人們也許以為，一家公司新開了一個工廠，或是取得了一項重要的技術突破，都要比品牌的