【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)的流動性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對這五種指標的分析，可以考核企業(yè)的績效。這五個指標又包含若干分指標，如圖31所示。在圖31上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標準值，即行業(yè)標準值。如果無法取得行業(yè)標準值，可以把競爭對手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計，用平均值作為標準值。若競爭對手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標準值。需要注意的是，標準值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2，所以雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。2．雷達圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實際狀況將各項財務指標在半徑上標出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展狀況。對于企業(yè)來說，理想的發(fā)展態(tài)勢應該是在標準值的1/2和標準值的3/2這個區(qū)域里，如果連出的曲線小于標準值的1/2或者大于標準值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖31反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個指標，幾乎都落在標準值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。表32 雷達圖評價法得出企業(yè)類型收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（＋）（＋）（＋）（＋）（＋）穩(wěn)定理想型（＋）（＋）（＋）（－）（－）保守型（＋）（－）（＋）（＋）（＋）成長型（＋）（）（＋）（＋）（）特殊型（－）（＋）（－）（＋）（＋）積極擴大型（－）（＋）（－）（－）（－）消極安全型（－）（－）（－）（＋）（＋）活動型（－）（－）（－）（－）（－）均衡縮小型對于雷達圖評價法所分析的五個指標來說，都是可正可負的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴張型的經(jīng)營策略。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動性都不錯，但是生產(chǎn)性和成長性指標卻為負，說明企業(yè)缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標很難繼續(xù)保持。而對于指標全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表32所示。杜邦分析評價法杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以用于各種財務比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關心的指標不同，也都可以使用。而且，計算所需的財務數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數(shù)據(jù)的分析，而動態(tài)的杜邦分析法可以用來做預測，進行整個任務的分派。圖32 杜邦分析法的財務比率分解圖通過圖32我們可以知道企業(yè)最關心的是哪些指標，各項指標如何計算。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管理的費用、財務的費用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的?？梢姡黜椫笜硕伎梢苑纸獬勺罨镜呢攧諗?shù)據(jù)。【自檢】請您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計算企業(yè)的資產(chǎn)報酬率。項目金額（萬元）項目金額（萬元）年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營業(yè)費用50其他利潤50管理費用46所得稅64財務費用110見參考答案31相對值指標績效評價法—財務比率診斷表相對值指標績效評價法是將評價企業(yè)績效的財務指標列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標準，即將企業(yè)的財務狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據(jù)企業(yè)的基本財務數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計算出各項指標的實際值，再對照判斷標準，就可以評價企業(yè)財務狀況的好壞，然后采取相應的改善措施。表33 財務比率診斷表比率名稱計算公式（%）判斷標準健全良好一般銷售利潤率銷售利潤/總銷售額＞3020%～30%10%～20%銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額＞1510％～15%5%～10%銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額＞6%3%～6%＜3%當期銷售純利潤率當期銷售純利潤/總銷售額＞7%4%～7%1%～4%自有資本經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)＞30%20%～30%＜20%比率名稱計算公式（%）判斷標準健全良好一般資本金經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)銷售收入利息率支付利息/銷售收入總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)＞2%%～2%1%～%經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)～%庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)＞15%10～15%5%～10%銷售債權周轉(zhuǎn)率總銷售額/應付債務平均數(shù)＞5%4%～5％～4%銷售債權與應付債務比率銷售債權平均數(shù)/應付債權平均數(shù)固定長期適應率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負債＋自有資本＋特別準備金）的平均數(shù)＜6060%～70%70%～80%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)＞30%20%～30%10％～20％流動比率流動資產(chǎn)平均數(shù)/流動負債平均數(shù)＞170%120%～170%70%～120%速動比率速動資產(chǎn)/流動負債＞140%90%～140%40%～90%注：當期利潤是指企業(yè)有權處理的利潤，銷售債權包括應收貨款、應收票據(jù)，應付債權包括應付貨款和應付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。需要說明的是，以上介紹的每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇績效評價方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性地選擇適合本企業(yè)的方法。對于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。對于企業(yè)績效的考核必須研究每一個部門的情況，而且每一個部門也都應該重視本部門的考核，計算本部門的成本、利潤等相關指標，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績效考核的方法對我國企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣?！拘〗Y(jié)】傳統(tǒng)方法是相對于國際上更新更快的績效評價方法而言的，實際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國內(nèi)大力推廣。在這一部分，我們重點介紹了四種方法：沃爾評分法、雷達圖評價法、杜邦分析法和相對值指標績效評價法。每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇分析方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性的選擇適合本企業(yè)的績效評價方法。企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財務指標評估企業(yè)績效非常重要，但是并不全面。因為所有的財務指標都屬于滯后指標或者說是結(jié)果指標，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等，它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績效而不能說明企業(yè)的未來。所以，企業(yè)績效評估不能僅從財務角度去考慮，還應該從“因果”關系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。目前比較常見的企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。6σ法所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關鍵因素，采用科學的方法，實現(xiàn)100萬個產(chǎn)品中只有3～4個次品的完美品質(zhì)。它通過統(tǒng)計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。σ是一個希臘字符，在統(tǒng)計學中代表“標準差”。在商業(yè)活動中，它代表流程與完美的差距。EVA法EVA是指經(jīng)濟附加值，簡單地說它是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。它是一個經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)會計利潤。其最主要的特征就是注重資本費用，因為管理人員在使用資本時候，必須支付一定的費用，如利息。由于考慮了包括權益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個時期創(chuàng)造的財富價值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績最準確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個指標來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系。但是由于該法的計算過程非常復雜，機會成本等指標的估計又帶有很強的主觀色彩，所以有一定的局限性。平衡記分卡1．平衡記分卡的四大指標平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面形成了四個指標：財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新指標，如圖41所示。后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財務結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進展。平衡記分卡的四大指標也是企業(yè)績效管理的四大指標。圖41 平衡記分卡四大指標關系圖需要強調(diào)的是，這四大指標對于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對不行的。比如說，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠遠不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對路，有發(fā)達的營銷網(wǎng)絡、良好的售后服務等等。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。2．平衡記分卡四大指標間的聯(lián)系企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。但是，怎樣才能達到這一目標呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長遠的發(fā)展。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務、渠道，包括和企業(yè)相關聯(lián)的各項配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高員工的技術水平、服務意識。所以四大指標是一個相互作用的體系，是一個完整的因果關系鏈條。【案例】前段時間，有個朋友買了部手機，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點去修理，結(jié)果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購買?！笨墒桥笥炎约簽槭裁匆獡p壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責任，那就再買個新的吧?？墒菍Σ黄?，沒貨。要買得去亞運村北辰對面的售后服務部。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個人損壞的，要自己掏錢買。可買了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點火。可是沒過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后服務人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的。朋友實在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個來，路費我掏了行不行？”答復是，“不行，我們沒有這個業(yè)務”。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復是：“很抱歉，我們公司的這項服務已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實在是無能為力?！睂οM者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。雖然充電器和售后服務已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關聯(lián)的配套服務機構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會影響到企業(yè)的形象和品牌。案例中的消費者以后不但不會再購買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會有負面的宣傳效應，使企業(yè)受損。【自檢】下列關于平衡記分卡的說法正確的是（ ），沒有非財務指標；，沒有任何關系；，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理；，只要把平衡記分卡里的一項指標提高就足夠了。見參考答案41平衡記分卡的平衡我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標，但是哪個指標更重要，更需要強調(diào)？平衡記分卡能夠反映財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面：198。 短期和長期目標之間的平衡 198。 不同商務考察面的平衡（財務和非財務度量）198。 企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡198。 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡198。 同點同時度量變化和度量績效的平衡198。 主要股東之間的平衡198。 結(jié)果度量和績效驅(qū)動的平衡198。 次要指標和主要指標的平衡198。 風險和績效的平衡平衡記分卡是一個管理系統(tǒng)（并非僅僅是一個考核指標），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它能為內(nèi)部業(yè)務流程和外部客戶提供及時的反饋，并持續(xù)改進企業(yè)的戰(zhàn)略績效，使績效評估趨于平衡和完善，有利于組織的長期發(fā)展。企業(yè)績效管理的考核指標企業(yè)績效管理的目的是進行過程控制和管理，提高企業(yè)的績效，那么要評價績效管理的結(jié)果也需要使用相關的考核指標。接下來我們介紹企業(yè)績效管理的四大考核指標。1．財務（經(jīng)營）分析系統(tǒng)對于企業(yè)的財務（經(jīng)營）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標考核，一是財務指標，二是企業(yè)策略指標，二者考察的側(cè)重點不同。財務指標這里的財務指標又稱為經(jīng)營指標。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績效評價不能局限于財務指標，還要考慮非財務指標。但是必須承認財務指標是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評價方法里的一些最基本的財務指標之外，還有一些經(jīng)常使用的指標，如圖4２所示。需要指出的是，對于不同的企業(yè)來說，重點考核的指標也是不同的。 經(jīng)營單位財務方面的評價雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動后的結(jié)果。財務績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻。圖42 經(jīng)常使用的財務指標企業(yè)策略指標衡量企業(yè)策略有三大指標：一是營收成長和組合，在這個指標里還包括擴大產(chǎn)品和服務的種類、開拓新資源和市場、改變服務和產(chǎn)品的組合，提高附加價值、重定服務和產(chǎn)品的價格等等。二是降低成本，提高生產(chǎn)率，包括降低產(chǎn)品的直接和間接成本，加強資源的共享等等。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務，提高閑置資源的利用率等，如圖43所示。圖43 衡量策略的三個財務指標【案例】有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營業(yè)務做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡，他說摸不著；他認為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個實實在在能看得見的地方，所以一直在