【文章內(nèi)容簡介】 的，那就必然是：工作有標(biāo)準(zhǔn)，行動(dòng)有程序，結(jié)果有控制，整體有計(jì)劃。(六)組織機(jī)構(gòu)中的日?？己擞?jì)劃執(zhí)行　　機(jī)構(gòu)建立后，還必須重視日常考核。因?yàn)樗慕⑹菑睦硐氤霭l(fā)，實(shí)際是否滿足需要?jiǎng)t應(yīng)當(dāng)認(rèn)真加以考核。所謂考核，是指對(duì)功能執(zhí)行程度的分析，即檢查建立的機(jī)構(gòu)在多大程度上執(zhí)行了所規(guī)定給它的功能。包括：(1)機(jī)構(gòu)是否完全執(zhí)行了功能要求；(2)有無事故發(fā)生；(3)有無拖延的情況并找出產(chǎn)生拖延的原因；(4)有無浪費(fèi)、損失（無形的、有形的）；(5)有無新的方法與經(jīng)驗(yàn)?！　∵@些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)有可以進(jìn)行對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)，以便明確回答和做出分析。例如，每一項(xiàng)中應(yīng)列出標(biāo)準(zhǔn)功能表，而后逐項(xiàng)進(jìn)行分析。第二項(xiàng)確定該機(jī)構(gòu)的“事故”的概念含義，包括什么內(nèi)容、考核的時(shí)間間隔，而后分析是否屬于事故，它的性質(zhì)及其產(chǎn)生背景。每個(gè)機(jī)構(gòu)都應(yīng)建立正常的工作記錄，建立統(tǒng)計(jì)制度以作為分析執(zhí)行程度的依據(jù)。工作效率的考核，不僅應(yīng)考核下層，也應(yīng)考慮中層和上層。它應(yīng)該包括：(1)決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度。即從接到一項(xiàng)要求或一項(xiàng)情報(bào)后，到開始正式研究的時(shí)間。(2)決策效率和效果。這是接到相關(guān)情報(bào)后做出決策的時(shí)間，及由于采取了該項(xiàng)決策給企業(yè)帶來的收益。例如企業(yè)原生產(chǎn)甲產(chǎn)品，現(xiàn)在根據(jù)預(yù)測分析，生產(chǎn)了乙產(chǎn)品多收入多少，這是決策的效果。(3)執(zhí)行效率。在某個(gè)問題決定后，從開始執(zhí)行到取得執(zhí)行的結(jié)果的時(shí)間。為了形成對(duì)比的條件，可按決策執(zhí)行的復(fù)雜程度進(jìn)行分類，并根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)，訂出標(biāo)準(zhǔn)。(4)文件審批效率。一項(xiàng)報(bào)告或其他文件在轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)人手中后到批復(fù)的時(shí)間。這也是根據(jù)問題的復(fù)雜程度、重要性和需要調(diào)查研究的時(shí)間，訂出幾種標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于重大問題應(yīng)計(jì)算延誤損失。(5)文件傳遞效率。這是指文件發(fā)出單位到達(dá)承閱單位的時(shí)間。主要是企業(yè)內(nèi)部文件的傳遞效果。對(duì)于一個(gè)健康的機(jī)體，一項(xiàng)功能信息的延誤將導(dǎo)致疾病。對(duì)一個(gè)正常運(yùn)行的企業(yè)，例行工作也必須保持最好的效率。(1)除了應(yīng)考核各層次的工作效率之外，還應(yīng)檢查企業(yè)機(jī)構(gòu)間的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。企業(yè)機(jī)構(gòu)的建立必須保證企業(yè)整體活動(dòng)的協(xié)調(diào)，具體考核組織機(jī)構(gòu)間的協(xié)調(diào)關(guān)系，應(yīng)檢查以下幾種關(guān)系：①制造協(xié)調(diào)關(guān)系，即零件制造。只有當(dāng)一切制造條件都具備時(shí)才能開始，這是“與”的關(guān)系。一個(gè)條件不具備也不應(yīng)列入投入計(jì)劃，因?yàn)橛?jì)劃規(guī)定了的必須是現(xiàn)實(shí)可行的，這是最基本的要求。反過來說，有些單位必須按期提供所承擔(dān)的制造條件，用以約束自己的行動(dòng)。②總裝協(xié)調(diào)關(guān)系。這是指產(chǎn)品總裝配的協(xié)調(diào)。只有產(chǎn)品總裝配所需要的一切條件，如零件、部件、協(xié)作件、工具等都按照過程進(jìn)度的協(xié)調(diào)要求完全齊備后，才能列入正式裝配計(jì)劃。③總體協(xié)調(diào)關(guān)系。某些生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作何時(shí)開始、結(jié)束，某個(gè)零件、部件何時(shí)投入、何時(shí)完工，一臺(tái)產(chǎn)品何時(shí)開始總裝、何時(shí)結(jié)束等等，這些都要由總體協(xié)調(diào)來加以解決。(2)在處理機(jī)構(gòu)關(guān)系中，必須克服以下兩種情況：①整體中的任何一個(gè)分系統(tǒng)超越其他系統(tǒng)而占有獨(dú)特地位。例如，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)超越生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境系統(tǒng)、設(shè)備維修系統(tǒng)的情況。②月末突擊生產(chǎn)、加班加點(diǎn)、全廠工人干部一齊上陣，破壞了系統(tǒng)正常運(yùn)行的要求。企業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)的另一個(gè)重要的問題是管理體制的分級(jí)問題?！　∑髽I(yè)的管理體制一般是采取分級(jí)管理的形式。分級(jí)管理的必要性在于大多數(shù)系統(tǒng)采取多級(jí)形式，即系統(tǒng)→分系統(tǒng)→若干分支系統(tǒng)。由于不同層次的分系統(tǒng)、母分系統(tǒng)、子分系統(tǒng)的存在，就存在著同級(jí)分系統(tǒng)的協(xié)調(diào)動(dòng)作和同級(jí)分系統(tǒng)的功能交叉問題，以及生產(chǎn)過程的分段與結(jié)合的問題，因此需要進(jìn)一步設(shè)置更高一級(jí)的管理機(jī)構(gòu)來處理這些問題。這是完成系統(tǒng)功能所必需的?！　〗⒎旨?jí)管理體制也是為了明確各級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和職責(zé)范圍，以提高管理效率，及時(shí)處理橫向管理的問題，也有利于對(duì)不同范圍和性質(zhì)的問題，在相應(yīng)的級(jí)別上做出決策，避免過度集中或過度分散?！　◇w制的分級(jí)實(shí)質(zhì)上是系統(tǒng)目標(biāo)的分散和功能的分級(jí)。這相當(dāng)于一臺(tái)機(jī)器由不同的零件、部件的功能所構(gòu)成一樣，適當(dāng)分配功能，有助于提高產(chǎn)品的性能和效率。三、職能設(shè)計(jì)(一)含義與內(nèi)容　　職能設(shè)計(jì)就是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事哪些生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理業(yè)務(wù)，并規(guī)定其合理的結(jié)構(gòu)比例。職能設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的首要工作，是科學(xué)地設(shè)計(jì)組織框架的基礎(chǔ)和前提。(1)基本職能設(shè)計(jì)　　企業(yè)作為從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的組織，為了獲得生存和發(fā)展，必須對(duì)自身所需的人、財(cái)、物等資源和供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)構(gòu)成的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程進(jìn)行系統(tǒng)的、有效的管理，從而就必須具備一些基本的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的職能。例如：制造企業(yè)的基本職能一般包括工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、工業(yè)關(guān)系（勞工關(guān)系、人事）、生產(chǎn)（制造）、采購、公關(guān)、研究與發(fā)展、質(zhì)量等。(2)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)　　關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，在眾多的基本職能中尋找一兩個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的職能，在職能結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中突出關(guān)鍵職能的作用，把它置于企業(yè)組織框架的中心地位，以保證企業(yè)能強(qiáng)有力的發(fā)揮關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用?！　∶绹芾韺W(xué)家德魯克在《管理——任務(wù)責(zé)任實(shí)踐》一書中闡述關(guān)鍵職能，以組織結(jié)構(gòu)比喻為一幢建筑物，各項(xiàng)管理職能如同建筑物的磚瓦材料和各種構(gòu)件，而關(guān)鍵職能就好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的那部分構(gòu)件，因此一家卓有成效的公司總是把關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位?！　∧囊豁?xiàng)基本職能應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)鍵職能？這是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。為了保證關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的正確性，組織設(shè)計(jì)人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，認(rèn)真思考以下三個(gè)問題：第一，為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須做到出色的履行，取得優(yōu)異成績？第二，什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？第三，企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？(二)職權(quán)與職能部門設(shè)置　　職權(quán)是人員在職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)根，是其履行管理職責(zé)的前提。一個(gè)正式組織的職權(quán)有：(1)職能職權(quán)，職能職權(quán)指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人擁有的只是建議權(quán)，當(dāng)組織的規(guī)模較小，管理職能相對(duì)集中的情形下，參謀的職能是比較廣泛的。這一點(diǎn)在軍隊(duì)組織中表現(xiàn)十分突出。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多職能日益獨(dú)立化、專業(yè)化，原來專為實(shí)施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專門履行這種職能的權(quán)力，我們稱其為職能職權(quán)。職能職權(quán)是部門職能劃分下分權(quán)的結(jié)果，形成職能取權(quán)就必然要設(shè)置職能管理部門。(2)直線職權(quán)，指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權(quán)力，它是通過授權(quán)形成的。對(duì)分層授權(quán)在前一節(jié)已作了闡述。(3)參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學(xué)家估計(jì)，我國著名的古代理論家孫臏的身份就可能是一位參謀?，F(xiàn)代組織中，參謀角色更是比比皆是，已成為不可缺少的組織部分。組織的規(guī)模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要?！　‘?dāng)代稍大一點(diǎn)組織都設(shè)有參謀機(jī)構(gòu)，如各級(jí)政府中的政研室等性質(zhì)的部門是政府的參謀機(jī)構(gòu)，一些企業(yè)設(shè)立了政研室或類似的機(jī)構(gòu)。由于現(xiàn)代高層決策問題復(fù)雜、影響因素眾多，組織中設(shè)立參謀機(jī)構(gòu)是十分必要的。設(shè)置中應(yīng)注意的問題：(1)切實(shí)從實(shí)際出發(fā)，有必要設(shè)置就設(shè)置，不能跟潮流、搞形式，看到別人設(shè)立了，自己也設(shè)立一個(gè)。(2)真正分權(quán)。設(shè)立的參謀機(jī)構(gòu)應(yīng)擁有獨(dú)立的參謀權(quán)力，能獨(dú)立地提出自己的看法，不能把參謀機(jī)構(gòu)拿來擺門面，更不能看做是論證主管人員意見正確的御用班子，只接受符合自己想法的意見，不接受相反的意見。(3)明確權(quán)力，參謀機(jī)構(gòu)不能擁有指揮下一層次直線主管的權(quán)力。(4)人員應(yīng)精煉、盡量多用兼職專家。(三)專業(yè)職能部門的設(shè)置　　設(shè)立專業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上也就是對(duì)專業(yè)管理職能進(jìn)行劃分，對(duì)管理人員定職定責(zé)的過程；是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內(nèi)的管理資源，實(shí)現(xiàn)管理職能專門化、組織活動(dòng)有序化的重要手段。設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)，首先使管理職能專門化，第一部分管理人員專門從事第一職能管理工作，可以較快地提高專業(yè)水平和管理能力。其次，對(duì)管理職能進(jìn)行合理地劃分，使綜合性極強(qiáng)的管理工作分解為各種專門性的管理工作，可避免在管理過程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現(xiàn)象，使管理工作有條不紊地展開。再次，設(shè)置必要的職能機(jī)構(gòu)，合理地劃分管理職能，是使管理適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的基本要求。今天，社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)達(dá)，各種關(guān)系日趨復(fù)雜，分工日益細(xì)分化，協(xié)作日益廣泛化，也要求管理隨之發(fā)展，對(duì)各種專業(yè)分工實(shí)施專門化管理，以提高生產(chǎn)和管理的效率。(1)做好職能的劃分工作，從實(shí)際出發(fā)，不能太細(xì)，也不能太粗　　職能劃分是設(shè)置管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)和前提。職能劃分正確，機(jī)構(gòu)設(shè)置才會(huì)合理，避免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)對(duì)立，辦事效率低的現(xiàn)象。職能劃分必須從實(shí)際出發(fā)。在不同的組織內(nèi)，同一項(xiàng)職能的任務(wù)量多少會(huì)不同，多的需要設(shè)置一專門的管理機(jī)構(gòu)，少的就沒有必要設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)了。對(duì)職能進(jìn)行劃分，首先要弄清本組織內(nèi)各處管理職能的工作量，最好運(yùn)用定量分析的方法予以評(píng)估；其次要界定各職能的工作內(nèi)容，與其他職能的關(guān)系，對(duì)相近的職能要?dú)w并到一起。工作任務(wù)少的相近職能應(yīng)盡可能合并，以便精簡機(jī)構(gòu)，又加強(qiáng)協(xié)作。一般來說，越到組織的上層，管理任務(wù)繁重，職能劃分應(yīng)細(xì)一些，專業(yè)化一些；在組織的基層，管理任務(wù)應(yīng)單一，職能劃分粗一些，綜合一些。這就不能強(qiáng)求上下層機(jī)構(gòu)對(duì)口，上層設(shè)一專門機(jī)構(gòu)，下層也必須同一專門機(jī)構(gòu)。否則，會(huì)形成龐大的官僚機(jī)構(gòu)和過多的管理部門而難以協(xié)調(diào)，從而影響管理效率。我們過去在這方面有過深刻的教訓(xùn)。(2)機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)精簡、高效　　機(jī)構(gòu)精簡是減少管理費(fèi)用，提高管理效率的途徑。機(jī)構(gòu)精簡，簡單地說就是可設(shè)可不設(shè)的機(jī)構(gòu)不設(shè)。怎樣來判定什么樣的機(jī)構(gòu)可設(shè)可不設(shè)呢？標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是從機(jī)構(gòu)的工作量來判斷。如果一般機(jī)構(gòu)的工作任務(wù)飽滿，則證明這個(gè)機(jī)構(gòu)是必要的。如果任務(wù)不飽滿，要么是人員配置過多，要么是機(jī)構(gòu)多余。這是最基本的標(biāo)準(zhǔn)；其次是看該機(jī)構(gòu)的工作性質(zhì)與其他機(jī)構(gòu)有沒有重復(fù)，如果重復(fù)就是多余的，如果不重復(fù)，工作任務(wù)飽滿則是必要的。如果不重復(fù)，但任務(wù)卻不足，也表明沒有單設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)的必要。(3)明確各職能部門之間的關(guān)系，建立完善的協(xié)調(diào)制度管理是一個(gè)整體，各種職能必須為實(shí)現(xiàn)管理的總目標(biāo)服務(wù)，但設(shè)置職能管理部門，是管理職能分工和管理權(quán)限分權(quán)的過程。有分工就必須有協(xié)作。管理職能部門之間的協(xié)作不可能通過市場交換實(shí)現(xiàn)。做好各部門之間的協(xié)調(diào)工作就十分重要。為此：①在職能管理部門之間要建立完善的信息溝通制度。信息除了在決策層與職能部門之間傳遞之外，在各職能管理部門之間的橫向傳遞也是十分必要的。它使各部門之間互相了解，便于自動(dòng)地協(xié)調(diào)。②明確各職能部門之間的協(xié)作責(zé)任，特別是職能相關(guān)部門的協(xié)作責(zé)任。③建立必要的協(xié)調(diào)制度，如有的組織定期召開各部門工作協(xié)調(diào)會(huì)，討論管理過程中的協(xié)調(diào)問題，對(duì)重大問題取得一致的意見，共同采取措施，予以解決。④劃清各部門的權(quán)力與責(zé)任，這是最為根本性的一條?，F(xiàn)實(shí)生活中出現(xiàn)的部門之間互相“踢皮球”，推諉責(zé)任，其根本原因是部門之間的權(quán)責(zé)不清，工作內(nèi)容不明。特別是跨部門的綜合性問題，應(yīng)建立部門聯(lián)合處理制度。避免出現(xiàn)都不管、或者說都管不了的問題。(4)配備合適的人員，因事用人，不能因人設(shè)事機(jī)構(gòu)是靠人來運(yùn)轉(zhuǎn)的，配備人員也是機(jī)構(gòu)設(shè)置的內(nèi)容之一。在現(xiàn)實(shí)生活中有不少這樣的現(xiàn)象。為了安置某一個(gè)人或某些人，設(shè)置了一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，并且還給予了一定的權(quán)力。這種因人設(shè)事、因人設(shè)機(jī)構(gòu)做法是錯(cuò)誤的，其危害無庸贅述。機(jī)構(gòu)設(shè)置中的人員配置一定要因事用人，不能因人設(shè)事，本末倒置。四、管理幅度和層次的設(shè)計(jì)（一）管理幅度和層次的關(guān)系　　首先，它們具有反比例的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)組織，管理幅度增大，組織層次就會(huì)減少；反之，管理幅度縮小，管理層次就增多。其次，管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系。其中，起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，或管理層次的多少取決于管理幅度。產(chǎn)生這種有限性的原因在于：(1)任何企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、精力和能力都是有限的，因而能夠領(lǐng)導(dǎo)管理的下屬的數(shù)量必然也是有限的。超過這一限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理。(2)下級(jí)人員受自身知識(shí)、專業(yè)水平和能力、思想素質(zhì)等條件的制約，以及由于分工條件的限制，使其難以在沒有上級(jí)的指導(dǎo)下以完全自覺地、符合組織運(yùn)行要求地執(zhí)行和完成計(jì)劃規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，自動(dòng)地、圓滿地解決由于分工帶來的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題，并隨時(shí)根據(jù)環(huán)境條件和組織內(nèi)部情況的變化正確地調(diào)整自己的工作。這樣，下級(jí)人員的素質(zhì)和信息界限也對(duì)上級(jí)管理幅度提出了限制。，管理層次亦對(duì)管理幅度產(chǎn)生制約作用　　因?yàn)楣芾韺哟蜗鄬?duì)來說，具有較高的穩(wěn)定性。一個(gè)組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，只要企業(yè)總的管理幅度沒有發(fā)生大的改變，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)全局性的調(diào)整，管理層次就不宜變動(dòng)。而管理層次沒有變化，則管理幅度也應(yīng)該基本穩(wěn)定。管理層次的調(diào)整對(duì)組織結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理幅度的變化。一般來說，組織結(jié)構(gòu)的某些變化應(yīng)盡可能地通過適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度來適應(yīng)，盡量避免改變組織的管理層次。(二)管理幅度的設(shè)計(jì)　　古典組織理論最早提出管理幅度的概念，英國人厄威克（L．F．Urwick）提出的組織工作的八項(xiàng)原則之中，就有“管理幅度原則”。他指出，管理幅度是有限的，還提出他認(rèn)為普遍適用的數(shù)量界限，即每一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員，不應(yīng)超過5～6人。厄威克歸納此項(xiàng)組織管理原則的目的，是提請(qǐng)廣大的管理者注意：自己的管理幅度是有限度的，不能無限增加自己領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量；一般企業(yè)組織的管理幅度應(yīng)該是固定的具體人數(shù)，可以通過科學(xué)的計(jì)算和分析確定?，F(xiàn)在看來，前一觀點(diǎn)是正確的，后一看法缺乏可操作性?！　》▏鴮W(xué)者格拉丘納斯（V．A．Graicunas）單純從上下級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響方面作了深入的研究，他認(rèn)為，當(dāng)下屬的人數(shù)以算術(shù)級(jí)數(shù)增加