【正文】 策能力，要求組織有充分的柔性和彈性。此外，在這些領(lǐng)域中，工作交叉多，分工不宜很明確，工作成果也不易鑒別。(3)圖示（此處圖略）該組織結(jié)構(gòu)圖32所示。圖32（此處圖略）廠長 職能科室 車間主任 職能組 班組長—職能制組織形式(1)定義　　這是在吸收了上述兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和克服了它們的缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的一種組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)中，一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)作助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每個(gè)管理機(jī)構(gòu)內(nèi)又保持了集中統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮和管理。因此，這是一種較好的組織形式。(2)圖示（此處圖略）該組織結(jié)構(gòu)如圖33所示。圖33（此處圖略）(1)定義　　矩陣組織也叫規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。這種組織形式，把按照職能劃分的部門和按照產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分的專題小組結(jié)合起來，形成一個(gè)矩陣。專題小組是為完成一定的管理目標(biāo)或某種臨時(shí)性的任務(wù)而設(shè)的。每個(gè)專題小組的負(fù)責(zé)人，都在廠長的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作。小組成員既受專題小組領(lǐng)導(dǎo)，又與原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)聯(lián)系，受原職能部門領(lǐng)導(dǎo)。(2)優(yōu)點(diǎn)這種組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：①縱橫交錯(cuò)，打破了傳統(tǒng)管理中管理人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的原則，加強(qiáng)了各部門的聯(lián)系，有利于互通情況，集思廣益，協(xié)作配合，可以提高組織信息傳遞和效應(yīng)控制的效率。②可以把不同部門、不同專業(yè)的人員組織在一起，發(fā)揮專業(yè)人員的長處，提高技術(shù)水平和管理水平。③能夠充分利用各種資源、專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，有利于新技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。④既能適應(yīng)管理目標(biāo)和組成人員的臨時(shí)性，又能保持原有組織的穩(wěn)定性?！　〔扇【仃嚱M織形式，可促進(jìn)綜合管理和職能管理的結(jié)合。在總結(jié)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出的四項(xiàng)最基本的綜合管理即全面計(jì)劃管理、全面質(zhì)量管理、全面經(jīng)濟(jì)核算和全面人事管理，包含著矩陣組織的思想。(3)圖示（此處圖略）該組織結(jié)構(gòu)如圖34所示。（此處圖略）(1)定義　　分權(quán)事業(yè)部制，是指在大公司之下按產(chǎn)品類別、地區(qū)或經(jīng)營部門，分別成立若干自主營運(yùn)的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部均自行負(fù)責(zé)本身的效益及對總公司的貢獻(xiàn)。事業(yè)部必須具備三個(gè)基本因素：①相對獨(dú)立的市場；②相對獨(dú)立的利益；廠長職能部門1 職能部門3 職能部門2 職能部門4甲產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組乙產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組丙產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組圖34（此處圖略）③相對獨(dú)立的自主權(quán)?！　∵@一組織制度實(shí)際上是在集中指導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理，它是在職能制和直線職能制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為克服兩者的缺點(diǎn)而發(fā)展起來的組織形式，是現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的必然趨勢。(2)原則分權(quán)事業(yè)部制組織形式的基本原則是：“政策制定與行政管理分開”，即“集中決策，分散經(jīng)營”。就是說，使公司最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)階層擺脫日常行政事務(wù)，集廠長職能部門1職能部門2甲產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組乙產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組丙產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組中力量來研究和制定公司的各項(xiàng)政策。例如財(cái)權(quán)，重要領(lǐng)導(dǎo)人的任免。長期計(jì)劃和其他主要政策由總公司掌握，而公司所屬的各個(gè)事業(yè)部，則在總公司政策的控制下發(fā)揮自己的主動(dòng)性和責(zé)任心。(3)圖示（此處圖略）該組織結(jié)構(gòu)如圖35所示。圖35（此處圖略）(1)定義董事會(huì)總經(jīng)理公共關(guān)系銷售人事財(cái)務(wù)技術(shù)教育法規(guī)計(jì)劃事業(yè)部 人事財(cái)務(wù) 工廠　　這種結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展，是近期來適應(yīng)形勢要求產(chǎn)生的一種新的管理組織形式。它是在一個(gè)具體企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中包括三四個(gè)方面的管理機(jī)構(gòu)，使企業(yè)能夠更好地協(xié)調(diào)，更易發(fā)揮效率。其結(jié)構(gòu)一般分三種：①按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；②按職能（市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、技術(shù)、管理）劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；③按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。（2）優(yōu)點(diǎn)　　在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨(dú)作出決策，而是由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理，專業(yè)參謀部門和地區(qū)部門的代表三方面共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。這樣，就把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理以利潤為中心的管理與專業(yè)參謀部門以成本為中心的管理較好地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)了產(chǎn)品事業(yè)部之間、地區(qū)之間的矛盾，有助于及時(shí)互通情報(bào)，集思廣益，共同決策。（3）圖示該組織結(jié)構(gòu)如圖36所示。(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則　　統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制下，企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對其負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)知道自己向誰負(fù)責(zé)和有哪些人應(yīng)該對自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮并對其負(fù)責(zé)。這樣，上下級(jí)之間層次清楚，上級(jí)下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，上下級(jí)之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時(shí)，由于嚴(yán)格地實(shí)行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負(fù)責(zé)但實(shí)際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象?！　〉牵@一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)?！　∫皇瞧髽I(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級(jí)對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動(dòng)的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級(jí)。這樣不但不會(huì)削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實(shí)施。當(dāng)然，上級(jí)向下級(jí)授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。因?yàn)槭跈?quán)過小，上級(jí)一方面凡事必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級(jí)的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門（生產(chǎn)單位）或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，重則會(huì)使部門乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。1995年春天發(fā)生的英國老字號(hào)銀行巴林銀行的破產(chǎn)事件，就是因?yàn)槠湎聦亳v新加坡分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人利森的過度投機(jī)、違規(guī)操作所致。　　二是為了避免上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級(jí)在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上下級(jí)從利益上都對企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級(jí)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）對企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，下級(jí)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負(fù)責(zé)。統(tǒng)一指揮原則的實(shí)施，還可以通過諸如經(jīng)濟(jì)的、行政的、思想工作的方法加以保證?！　『侠砉芾矸鹊脑瓌t是指在企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會(huì)因?yàn)椴荒苡行У毓芾矶档皖I(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會(huì)浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認(rèn)為一個(gè)管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1－24人之間。一個(gè)管理人員的管理幅度受管理機(jī)構(gòu)的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響?！　∑┤?，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員?！　I(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強(qiáng)的工作。　　專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能、工藝過程、生產(chǎn)設(shè)備劃分，也有按地區(qū)、產(chǎn)品、客戶劃分。按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，某個(gè)企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等職能部門，企業(yè)根據(jù)才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔(dān)任其中工作，通過各負(fù)其責(zé)，完成各自工作，實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)。　　企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會(huì)聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過多，對上下級(jí)之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會(huì)影響管理的效能。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。　　“一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，如能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以美元或人時(shí)等計(jì)量指標(biāo)來衡量費(fèi)用的涵義）來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。……效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?！薄　∑髽I(yè)組織的效率是組織設(shè)計(jì)和組織管理中至關(guān)重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解?？状牡热颂岢龅慕M織設(shè)計(jì)原則，從組織系統(tǒng)的角度指出了組織效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就是比較實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的代價(jià)（目標(biāo)與成本的關(guān)系）。(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要素　　組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實(shí)質(zhì)上是在各種因素的相互聯(lián)系中運(yùn)轉(zhuǎn)的。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素一般有三個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)?！　…h(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。當(dāng)環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動(dòng)和復(fù)雜時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動(dòng)的效果難以了解，導(dǎo)致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)?！　∵@里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過程。一般可分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和長期連續(xù)生產(chǎn)三類。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)建立與技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)?！　?zhàn)略是指決定組織活動(dòng)性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異?！　∫话銇碚f，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應(yīng)有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：(1)數(shù)量發(fā)展階段。許多組織開始建立時(shí)，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售職能。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室。(2)地區(qū)開拓階段。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機(jī)地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題，要求建立新的組織機(jī)構(gòu)，即職能部門。(3)縱向聯(lián)合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大功能，如從銷售服裝用品專業(yè)化起家的零售商店擴(kuò)大到銷售各種用具與家具等。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。(4)產(chǎn)品多樣化階段。即在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落的時(shí)候，為了更好地利用現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù)，而轉(zhuǎn)向新行業(yè)的新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮到對新產(chǎn)品的評(píng)價(jià)和考核，資源的分配以及部門的劃分和協(xié)調(diào)等問題，一般要求建立與此相應(yīng)的橫向發(fā)展的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施原則　　為了使組織機(jī)構(gòu)形成一個(gè)系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要知道組織工作的實(shí)施原則。(1)責(zé)任和權(quán)限的定義。所謂責(zé)任就是指必須完成與職務(wù)相稱的工作義務(wù)。所謂權(quán)限就是完成職責(zé)時(shí)可以在一定限度內(nèi)（有時(shí)未經(jīng)上級(jí)允許）自由行使的權(quán)力。責(zé)任就是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度。權(quán)限就是完成工作職責(zé)時(shí)，應(yīng)采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。責(zé)任與權(quán)限是相互聯(lián)系、相互制約的，不應(yīng)授予不帶權(quán)限的責(zé)任，也不應(yīng)當(dāng)行使沒有責(zé)任的權(quán)限。為了履行服務(wù)，必須明確每個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)也明確其應(yīng)有的權(quán)限。(2)明確責(zé)任和權(quán)限。管理人員（上級(jí)）應(yīng)盡可能把責(zé)任委托給下級(jí)，并授予所需的權(quán)限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。當(dāng)然上級(jí)也要注意，即使已把責(zé)任和權(quán)限委任給了下級(jí)，也應(yīng)當(dāng)負(fù)起“監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查”的責(zé)任，不能一推了之?！　∫粋€(gè)管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄的人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級(jí)的分散程度、完成工作所需要的時(shí)間、工作內(nèi)容、下級(jí)的能力、上級(jí)的能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度等條件來確定。一般來說，從事日常正常工作可管轄15～30人；從事內(nèi)容不變，經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3～7人?！　》峙涔ぷ?，劃分職責(zé)范圍，要避免重復(fù)、遺漏、含糊不清。主要的是遵守以下幾條原則：(1)相同性質(zhì)的工作要?dú)w納起來進(jìn)行分析；(2)分配工作要具體、明確；(3)每一項(xiàng)工作不要分得過細(xì)，而由許多下級(jí)一起承擔(dān)；(4)量材使用；(5)經(jīng)常檢查，拾遺補(bǔ)缺，以防止出現(xiàn)缺口。　　組織機(jī)構(gòu)應(yīng)優(yōu)先物色管理人員。建立組織機(jī)構(gòu)時(shí)，為了達(dá)到目標(biāo)，要確定工作崗位的要求，并選擇最合適的經(jīng)濟(jì)管理人選。(五)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)間的信息傳遞和反饋機(jī)制　　要保證企業(yè)能夠成為一個(gè)活的正常協(xié)調(diào)運(yùn)行的系統(tǒng)，企業(yè)機(jī)構(gòu)間必須保持著正常的信息傳遞和反饋。(1)外部信息主要是反映社會(huì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)向、市場情況或上級(jí)計(jì)劃、同行企業(yè)情況等等。(2)內(nèi)部信息是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)直接或間接相關(guān)的信息。企業(yè)的任何環(huán)節(jié)都有自己的計(jì)劃－執(zhí)行－控制環(huán)。　　其制定的依據(jù)是全廠總體的計(jì)劃—控制環(huán)。分系統(tǒng)的計(jì)劃—執(zhí)行—控制環(huán)，必須保證總系統(tǒng)的計(jì)劃—執(zhí)行—控制環(huán)的實(shí)現(xiàn)，如圖37所示。圖37　　計(jì)劃的制定需要收集各種情報(bào)和數(shù)據(jù)，包括外部信息和領(lǐng)導(dǎo)的決策。訂好計(jì)劃要向有關(guān)單位發(fā)出指令（執(zhí)行的信息），開始執(zhí)行和執(zhí)行終了時(shí)也要發(fā)出信S控制P計(jì)劃D控制　　計(jì)劃 執(zhí)行 反饋信息（提出報(bào)告）。有關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)接到了執(zhí)行后的信息，根據(jù)執(zhí)行的情況和結(jié)果發(fā)出控制指令，決定是否調(diào)整、繼續(xù)執(zhí)行原計(jì)劃或做出新的決策，這樣又開始了一個(gè)新循環(huán)。這種計(jì)劃—執(zhí)行的信息不斷在有關(guān)機(jī)構(gòu)之間周轉(zhuǎn)就是信息傳遞。而根據(jù)執(zhí)行的情況發(fā)出控制的指令就是信息反饋。這樣就使各個(gè)分系統(tǒng)連成一個(gè)有機(jī)的共同完成某項(xiàng)目標(biāo)的整體。如圖38所示。　　總起來說，一個(gè)系統(tǒng)的任何機(jī)構(gòu)設(shè)置如果是成功