【正文】 七、根據(jù)下級(jí)人員和空間分布的相近性確定管理幅度　　管理幅度設(shè)計(jì)還應(yīng)注意企業(yè)組織在空間上的分布狀況。四、根據(jù)計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度確定管理幅度　　如果計(jì)劃制定得詳細(xì)具體，切實(shí)可行，下級(jí)人員就容易了解自己的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，通過計(jì)劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，不必事事請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)。如果他們承擔(dān)的工作越相似，就越便于主管人員進(jìn)行管理，擴(kuò)大管理幅度則是可行的。管理幅度設(shè)計(jì)準(zhǔn)則一、根據(jù)管理工作的性質(zhì)確定管理幅度　　它包括上下級(jí)管理工作的復(fù)雜性、變化性和下級(jí)人員工作的相似性。由某一職能分解出來的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，都應(yīng)該是可操作的具體活動(dòng)。以質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)廠長 質(zhì)量管理 領(lǐng)導(dǎo)小組 TQC室 綜合計(jì)劃室 財(cái)務(wù)科 生產(chǎn)科 技術(shù)科 銷售科 總經(jīng)理 技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組以技術(shù)開發(fā)為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總經(jīng)理技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室開發(fā)中心銷售中心生產(chǎn)中心以市場(chǎng)營銷為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)廠長 計(jì)劃銷售科 財(cái)務(wù)科 生產(chǎn)科 市場(chǎng)研究 制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略推銷、銷售服務(wù)和廣告經(jīng)營計(jì)劃的制定與考核勞資科 技術(shù)科以生產(chǎn)管理為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總指揮生產(chǎn)辦公室研究所總調(diào)度室運(yùn)輸處供應(yīng)處勞資處設(shè)備處職能分解準(zhǔn)則一、職能分解的目的　　職能分解是在基本職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項(xiàng)基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)制度一、企業(yè)各項(xiàng)基本職能，雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但作用大小各不相同，應(yīng)根據(jù)重要性，劃分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。六、組織的均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。二、組織的成長性：考慮公司的經(jīng)營業(yè)績與持續(xù)成長。設(shè)計(jì)管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計(jì)精神鼓勵(lì)和工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，設(shè)計(jì)管理人員培訓(xùn)制度。主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。二、職能分析和設(shè)計(jì)。（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。（3）職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。（2）中層管理跨距約5～9人。十五、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。十一、職能明確性原則。七、職權(quán)同職責(zé)對(duì)等的原則。三、管理幅度原則。在瑞典的卡爾馬城，沃爾沃設(shè)計(jì)了一家有15～25人為一組的汽車工廠，每個(gè)組各有一項(xiàng)重要的具體任務(wù)。職等正是由此形成的，體現(xiàn)了不同職系之間在等級(jí)上的可比性和公平性。因此，合理地確定評(píng)價(jià)尺度，并把它用于具體崗位的測(cè)量，是最關(guān)鍵的一步，也是最復(fù)雜和最困難的一步。這一步是關(guān)鍵的一環(huán)，其作用在于把崗位評(píng)價(jià)的一般尺度與具體崗位的特殊屬性結(jié)合起來，使崗位屬性的質(zhì)轉(zhuǎn)化為崗位評(píng)價(jià)尺度的量。(2)對(duì)所確定的崗位進(jìn)行全面分析，找到其中最重要的制約因素。條件要求高，具備條件者少的崗位，相對(duì)價(jià)值較高。對(duì)勞動(dòng)方式的評(píng)價(jià)，是為了刻畫崗位所要求的勞動(dòng)力付出狀況，包括體力智力的付出狀況。　　崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容，也就是崗位評(píng)價(jià)所要考察的屬性。(五)崗位評(píng)價(jià)　　崗位評(píng)價(jià)，就是分析和確定不同崗位在整個(gè)崗位體系中的地位和相對(duì)價(jià)值，為崗位分類提供依據(jù)。對(duì)工作性質(zhì)及與工作有關(guān)的技術(shù)一定要加以考慮。但是為實(shí)現(xiàn)最大限度的利益，其他一些因素也必須加以考慮，諸如個(gè)人的情況不相同，崗位需牽涉到重組工作的技術(shù)和費(fèi)用、組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部環(huán)境等。還有，應(yīng)使班組有決定工作應(yīng)完成得怎么樣的權(quán)力和自由，給班組很大的自主權(quán)。例如，一家零售商店的售貨員可知道每天的銷售額和每月的總銷售額。例如，在安裝水泵的任務(wù)中，不要在安裝線上同時(shí)安排好幾個(gè)人，可以建立這樣的工作站：由個(gè)別人將所有配件組裝起來完成全部的任務(wù)，甚至還進(jìn)行水泵的測(cè)試工作。但也必須容許一定的靈活性，以便雇主利用個(gè)人的特點(diǎn)和能力。但一些研究管理學(xué)的學(xué)者建議我們最好學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)出能適合某個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的工作崗位。不久前，一家公用事業(yè)公司要求幫助解決公司的目標(biāo)。另一方面，工作范圍也不能定得太寬，太寬了就不能有效地進(jìn)行，其結(jié)果將是有壓力、受挫折和失去控制?；趯?duì)工作崗位進(jìn)行分析而寫出的工作崗位說明經(jīng)常列舉重要的職責(zé)、職權(quán)與責(zé)任的關(guān)系以及與其他職位的關(guān)系。因此，設(shè)置工作崗位時(shí)，必須研究不同工作任務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系，使工作任務(wù)相對(duì)集中和穩(wěn)定，努力以較少的工作者完成較多的工作任務(wù)。因此崗位分類是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。只有通過崗位分類，才能在繁雜多樣的工作崗位中找到規(guī)律性的東西，找到管理的依據(jù)，使崗位管理具有可操作性?！　≡趯?shí)際工作中，工作崗位是繁雜多樣的。職組是相似職系的集合，由若干相似的職系構(gòu)成?！　÷毾岛吐毥M是工作崗位的橫向分類。例如中學(xué)教師的職系的二級(jí)教師與機(jī)械操作職系的五級(jí)車工進(jìn)行比較，看二者是否在工作難易程度和人員資格水平之間有相似之處。一個(gè)職系劃分為多少職等，根據(jù)工作的差別程度而定。崗位分類的結(jié)果，是形成不同的職系、職組、職級(jí)、職等。工作由人來完成，利益是人們行為的動(dòng)力。權(quán)力是完成工作的條件，每個(gè)崗位都必須占有一定的人力、財(cái)力、物力，并以人財(cái)物為依托進(jìn)行工作，否則工作就難以開展。職務(wù)即該崗位應(yīng)該完成的工作任務(wù)，具有具體性和穩(wěn)定性。這里所說的位置，是特定的分工協(xié)作的位置，即從事具體工作的人員與其他相關(guān)人員的協(xié)作方式。而有的生產(chǎn)單位的技術(shù)復(fù)雜，生產(chǎn)節(jié)奏較快，人員素質(zhì)不高，需要加強(qiáng)控制，就要適當(dāng)增加組織層次。如果組織層次較少，利弊剛好相反。對(duì)下屬來說，高效率的組織應(yīng)當(dāng)是，下級(jí)有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解組織目標(biāo)；能夠提供安全和職位，使每個(gè)人都有發(fā)展的機(jī)會(huì)；能夠依靠小集體的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，完成組織賦予的工作任務(wù)等等。(3)按照提高組織運(yùn)行效率的要求，確定具體的管理層次。因?yàn)?，按較大的管理幅度計(jì)算，則第一層的人數(shù)為8人，第二層為88＝64人，第三層為6415＝960人，全部人員加起來為8＋64＋960＝1032人。在集中經(jīng)營、集中管理的企業(yè)中，如果企業(yè)的規(guī)模較小，技術(shù)簡單，通常只需要設(shè)置經(jīng)營決策層、管理層和作業(yè)管理層；如果企業(yè)的規(guī)模較大，采用的技術(shù)較復(fù)雜，管理層次就要多一些。管理幅度制約管理層次，由于管理幅度是有限度的，必然要求管理層次不能太少，否則就會(huì)降低組織的運(yùn)行效率。當(dāng)組織規(guī)模較大以后，僅有橫向的管理分工顯然不足以提高組織的運(yùn)行效率，還需要明確管理的縱向分工，即確定組織的各個(gè)層次所承擔(dān)的管理職能和管理任務(wù)。(三)管理層次的設(shè)計(jì)　　有效的管理幅度是決定組織層次的基本因素之一，但并非惟一的因素。修正系數(shù)一般取0～1之間的小數(shù)。該項(xiàng)研究利用下述變量來分析確定管理幅度：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量以及計(jì)劃的工作量。如果計(jì)劃明確細(xì)致，切實(shí)可行，下級(jí)人員就容易了解自己的具體目標(biāo)和任務(wù)，借助于計(jì)劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，較少地依賴上級(jí)，使上級(jí)的管理幅度增大。(6)信息溝通的效率與效果。(5)人員素質(zhì)狀況。若組織變革速度較慢，意味著組織的政策穩(wěn)定，組織成員也容易掌握基本政策，能夠按既定的程序和方法去妥善處理各種問題，從而減輕上級(jí)的負(fù)擔(dān)，有利于擴(kuò)大管理幅度；反之，組織政策經(jīng)常變動(dòng)，就需要上級(jí)加強(qiáng)對(duì)下級(jí)的具體指導(dǎo)和訓(xùn)練，必然妨礙管理幅度的擴(kuò)大。(2)下級(jí)職權(quán)合理與明確的程度?！　‘?dāng)然，上述公式僅具有理論分析上的意義，在實(shí)踐中確定管理幅度卻沒這么簡單。　　法國學(xué)者格拉丘納斯（V．A．Graicunas）單純從上下級(jí)關(guān)系對(duì)管理幅度的影響方面作了深入的研究，他認(rèn)為，當(dāng)下屬的人數(shù)以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，上級(jí)與下屬之間的可能存在的相互交往的關(guān)系數(shù)，以幾何級(jí)數(shù)來增加。(二)管理幅度的設(shè)計(jì)　　古典組織理論最早提出管理幅度的概念，英國人厄威克（L．F．Urwick）提出的組織工作的八項(xiàng)原則之中，就有“管理幅度原則”。一個(gè)組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，只要企業(yè)總的管理幅度沒有發(fā)生大的改變，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)全局性的調(diào)整，管理層次就不宜變動(dòng)。超過這一限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理。同樣規(guī)模的企業(yè)組織，管理幅度增大，組織層次就會(huì)減少；反之，管理幅度縮小，管理層次就增多。為了安置某一個(gè)人或某些人，設(shè)置了一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，并且還給予了一定的權(quán)力。特別是跨部門的綜合性問題，應(yīng)建立部門聯(lián)合處理制度。②明確各職能部門之間的協(xié)作責(zé)任，特別是職能相關(guān)部門的協(xié)作責(zé)任。做好各部門之間的協(xié)調(diào)工作就十分重要。如果不重復(fù)，但任務(wù)卻不足，也表明沒有單設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)的必要。怎樣來判定什么樣的機(jī)構(gòu)可設(shè)可不設(shè)呢？標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是從機(jī)構(gòu)的工作量來判斷。否則，會(huì)形成龐大的官僚機(jī)構(gòu)和過多的管理部門而難以協(xié)調(diào)，從而影響管理效率。對(duì)職能進(jìn)行劃分，首先要弄清本組織內(nèi)各處管理職能的工作量，最好運(yùn)用定量分析的方法予以評(píng)估；其次要界定各職能的工作內(nèi)容，與其他職能的關(guān)系，對(duì)相近的職能要?dú)w并到一起。(1)做好職能的劃分工作，從實(shí)際出發(fā)，不能太細(xì)，也不能太粗　　職能劃分是設(shè)置管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)和前提。設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)，首先使管理職能專門化，第一部分管理人員專門從事第一職能管理工作，可以較快地提高專業(yè)水平和管理能力。設(shè)立的參謀機(jī)構(gòu)應(yīng)擁有獨(dú)立的參謀權(quán)力，能獨(dú)立地提出自己的看法，不能把參謀機(jī)構(gòu)拿來擺門面，更不能看做是論證主管人員意見正確的御用班子，只接受符合自己想法的意見，不接受相反的意見?！　‘?dāng)代稍大一點(diǎn)組織都設(shè)有參謀機(jī)構(gòu)，如各級(jí)政府中的政研室等性質(zhì)的部門是政府的參謀機(jī)構(gòu)，一些企業(yè)設(shè)立了政研室或類似的機(jī)構(gòu)。(3)參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多職能日益獨(dú)立化、專業(yè)化，原來專為實(shí)施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專門履行這種職能的權(quán)力，我們稱其為職能職權(quán)。為了保證關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的正確性，組織設(shè)計(jì)人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，認(rèn)真思考以下三個(gè)問題：第一，為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須做到出色的履行，取得優(yōu)異成績？第二，什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？第三，企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？(二)職權(quán)與職能部門設(shè)置　　職權(quán)是人員在職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)根，是其履行管理職責(zé)的前提?！　∶绹芾韺W(xué)家德魯克在《管理——任務(wù)職能設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的首要工作，是科學(xué)地設(shè)計(jì)組織框架的基礎(chǔ)和前提?！　〗⒎旨?jí)管理體制也是為了明確各級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和職責(zé)范圍，以提高管理效率，及時(shí)處理橫向管理的問題，也有利于對(duì)不同范圍和性質(zhì)的問題，在相應(yīng)的級(jí)別上做出決策，避免過度集中或過度分散。　　企業(yè)的管理體制一般是采取分級(jí)管理的形式。(2)在處理機(jī)構(gòu)關(guān)系中，必須克服以下兩種情況：①整體中的任何一個(gè)分系統(tǒng)超越其他系統(tǒng)而占有獨(dú)特地位。這是指產(chǎn)品總裝配的協(xié)調(diào)。只有當(dāng)一切制造條件都具備時(shí)才能開始，這是“與”的關(guān)系。對(duì)于一個(gè)健康的機(jī)體，一項(xiàng)功能信息的延誤將導(dǎo)致疾病。對(duì)于重大問題應(yīng)計(jì)算延誤損失。為了形成對(duì)比的條件，可按決策執(zhí)行的復(fù)雜程度進(jìn)行分類，并根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)，訂出標(biāo)準(zhǔn)。這是接到相關(guān)情報(bào)后做出決策的時(shí)間，及由于采取了該項(xiàng)決策給企業(yè)帶來的收益。工作效率的考核，不僅應(yīng)考核下層，也應(yīng)考慮中層和上層?！　∵@些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)有可以進(jìn)行對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)，以便明確回答和做出分析。(六)組織機(jī)構(gòu)中的日?？己擞?jì)劃執(zhí)行　　機(jī)構(gòu)建立后，還必須重視日?？己?。而根據(jù)執(zhí)行的情況發(fā)出控制的指令就是信息反饋。圖37　　計(jì)劃的制定需要收集各種情報(bào)和數(shù)據(jù)，包括外部信息和領(lǐng)導(dǎo)的決策。(2)內(nèi)部信息是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)直接或間接相關(guān)的信息?！　〗M織機(jī)構(gòu)應(yīng)優(yōu)先物色管理人員。管轄的人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級(jí)的分散程度、完成工作所需要的時(shí)間、工作內(nèi)容、下級(jí)的能力、上級(jí)的能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度等條件來確定。(2)明確責(zé)任和權(quán)限。責(zé)任就是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度。(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施原則　　為了使組織機(jī)構(gòu)形成一個(gè)系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要知道組織工作的實(shí)施原則。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。(2)地區(qū)開拓階段。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異?！　∵@里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過程。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響?！薄　∑髽I(yè)組織的效率是組織設(shè)計(jì)和組織管理中至關(guān)重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會(huì)影響管理的效能。譬如，某個(gè)企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等職能部門，企業(yè)根據(jù)才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔(dān)任其中工作，通過各負(fù)其責(zé)，完成各自工作，實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)。　　譬如，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對(duì)較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。　　合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。因?yàn)槭跈?quán)過小，上級(jí)一方面凡事必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級(jí)的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門（生產(chǎn)單位）或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，重則會(huì)使部門乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。對(duì)此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)。這樣，上下級(jí)之間層次清楚，上級(jí)下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。（2）優(yōu)點(diǎn)　　在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，事