人力資源規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)論述-wenkub.com
2025-07-31 08:49 本頁面
【正文】 人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。當(dāng)某些分支機(jī)構(gòu)發(fā)展起來以致超過了理想的規(guī)模，惠普公司就對這些部門在進(jìn)行劃分。隨著公司的發(fā)展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個(gè)小公司，通過特意的努力來保持員工的目標(biāo)感，緊密度和非正式化的意識。* 績效與熱情。 * 目標(biāo)管理(非直接管理)；分權(quán)制度。 * 認(rèn)同；成就感；參與性。 * 管理：促進(jìn)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；允許在實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)過程中，個(gè)人擁有極大的行為自由度。* 客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。 電器制造商惠普公司就是其中一個(gè)。 可能正是因?yàn)檫@個(gè)原因，相對來說很少公司真正進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理。在這種模型中，人力的輸入不再僅依賴單一的勞動(dòng)市場，而是二次輸入型，即通過內(nèi)外兩價(jià)目勞動(dòng)市場解決人與工作、人與組織、人與人的相互適應(yīng)關(guān)系，在個(gè)人、組織、社會之間達(dá)成一種較穩(wěn)態(tài)的平衡。（1）技能和經(jīng)驗(yàn)需長期積累的職（2）勞動(dòng)力相對供應(yīng)不足的職位；（3）外部勞動(dòng)力無法適應(yīng)的職位；（4）中基層的領(lǐng)導(dǎo)職位；（5）研究、技術(shù)骨干和中中堅(jiān)員工；（6）需要長期密切協(xié)調(diào)工作的職位等；（三）權(quán)變的人事政策。（9）采取雙向開以政策，當(dāng)人的能力不足以順利履行工作職責(zé)時(shí)開發(fā)人的能力，當(dāng)人的能力高于工作要求時(shí)開發(fā)職務(wù)，擴(kuò)大職務(wù)外延。這種做法與直接能力政策有相當(dāng)大的區(qū)別。這就是企業(yè)文化。否則，間接能力的人事政策就會失去基礎(chǔ)，演變?yōu)椴恢v能力而只求資格的政策了。否則，難以保證穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。這樣才有利于員工能力的不斷開發(fā)。這種政策并不完全依賴發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場，而主要依靠內(nèi)部勞動(dòng)市場來進(jìn)行人與事之間配合關(guān)系的調(diào)節(jié)。4 直接能力政策的適用范圍。因此在實(shí)施具體控制時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：（1）錄用或任用人員時(shí)，應(yīng)根據(jù)任職資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，注重人員立即使用的效果；（2）以考核為檢驗(yàn)手段，及時(shí)獲得人與工作適應(yīng)關(guān)系的信息，以便進(jìn)行調(diào)整；（3）嚴(yán)格區(qū)分不同性質(zhì)的培訓(xùn)，避免因培訓(xùn)投資不能及時(shí)收回的損失；（4）給有能力的人以相應(yīng)的地位和待遇，用以穩(wěn)定核心骨干；（5）以規(guī)范化的制度作為管理的主要手段等。要對工作或職務(wù)做系統(tǒng)研究，應(yīng)進(jìn)行下述幾方面的研究：工作的性質(zhì)；工作的職責(zé)與權(quán)限；工作的內(nèi)涵和外延；工作的程序和方法；工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；工作要求的任職資格；工作的報(bào)酬特征；工作的調(diào)任范圍和升遷路線等。由于人員變換較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據(jù)。因此，為了穩(wěn)定那些優(yōu)秀的勞動(dòng)力，人事政策必須向通用力傾斜，承認(rèn)員工的價(jià)值，給予相應(yīng)的待遇和發(fā)展機(jī)會。 勞動(dòng)市場是以能田徑為基礎(chǔ)的競爭場所，個(gè)人擇業(yè)和組織用人，均以能力作為判斷的基準(zhǔn)。（1）以達(dá)的外部勞動(dòng)市場。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國內(nèi)政治、國家有關(guān)政策法今、企業(yè)技術(shù)構(gòu)成的特征和層次、員工結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)特征、領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念、管理基礎(chǔ)以及文化傳統(tǒng)和企業(yè)的歷史延革等。第二個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案?！ ∫粋€(gè)完備的決策程序如圖所示。從決策的角度看，決策是一個(gè)連貫的過程，而不是一個(gè)孤立的、一次性的行為。D＊訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛＊技術(shù)的建立＊廣泛訓(xùn)練計(jì)劃＊訓(xùn)練內(nèi)容非正式、有限＊技術(shù)認(rèn)定和采用＊有限的訓(xùn)練計(jì)劃＊訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛＊技術(shù)建立和采用l 廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃＊有限的外部任用績效評＊過程導(dǎo)向＊對訓(xùn)練需求有認(rèn)知＊個(gè)人／團(tuán)體績效評估＊結(jié)果導(dǎo)向＊對任用需求有認(rèn)知＊部門／公司績效評估＊跨領(lǐng)域（如其他公司）的評估＊幾乎是過程導(dǎo)向＊對訓(xùn)練和任用需求有認(rèn)知＊個(gè)人／團(tuán)體／部門績效評估＊大部分是長期評估有些跨領(lǐng)域的比較薪資＊以公司位階為導(dǎo)向＊內(nèi)部一致性＊總薪資傾向于現(xiàn)金，同時(shí)注重上司／下屬的差異＊以績效為導(dǎo)向＊薪資具外部競爭性＊總薪資重視獎(jiǎng)金同時(shí)配合任用需要＊大多是以位階導(dǎo)向，少部分以績效為考量＊內(nèi)部一致性和外部競爭性＊現(xiàn)金和獎(jiǎng)金資料來源： Raymond amp?！ lrich 1992并提出策略與人力資源管理制度的關(guān)系圖，如（圖11），說明未來的人力資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進(jìn)而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運(yùn)作過程而達(dá)到策略的一致性。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當(dāng)這種一致性存在時(shí)，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢?！ 』谌肆Y源必須落實(shí)公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)（LengnickHall,1988）： ?！ 』旧掀髽I(yè)組織之人力資源策略（human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別；Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（utilizer）、累積者（accumula
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