【正文】 應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個管理層次都可以增設(shè)參謀人員。 例如，當(dāng)銷售部門很小時，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷 售人員，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。 直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。 （ 3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 （ 2）每個組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道 自己向誰匯報，誰向自己匯報。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。 為此，委員會組織的每次會議應(yīng)有記錄，并寫出會議所討論的問題和決定的內(nèi)容。委員會組織工作的成敗，關(guān)鍵要看委員會組織的決議執(zhí)行之后所帶來的工作效果。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長遠(yuǎn)規(guī)劃、方針政策，以及主要計劃的制定與控制這些問題，最適宜于成為委員會組織的工作議題。 對委員會主席的挑選，必須服從于完成委員會組織的任務(wù)。不宜由同一個人參加若干個委員會組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒有才能的人塞進(jìn)委員會組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實(shí)的委員資 格。當(dāng)然這也不能一概而論，籠統(tǒng)確定，而是通過分析具體情況，來確定每一個委員會組織的具體規(guī)模。但是，委員會組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據(jù)。 （ 2）委員會規(guī)模的確定 公司的每一個委員會組織，都應(yīng)有其合理的規(guī)模。為此，公司必須想辦法顯露出委員會組織的優(yōu)點(diǎn)，并采取措施防止與克服委員會組織的缺點(diǎn)以達(dá)到成功地利用委員會組織的要求。對于集體決定中的失誤，也無法追查委員個人的責(zé)任，容易出現(xiàn)大家都負(fù)責(zé)而又都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。有時因?yàn)槲瘑T們爭執(zhí)不下，只得放 棄最好的解決方案，勉強(qiáng)通過一個不好不壞的中等水平的方案。委員們的發(fā)言往往并不是簡明扼要的，特別是當(dāng)委員會的委員比較多時，如果個別委員故意用這種方式拖延會議的進(jìn)程，決策就會花費(fèi)更多的時間。如果再加上會議的準(zhǔn)備時間和費(fèi)用，那就更可觀了。因此，委員會總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。董事會制約董事長的權(quán)力和行動就是委員內(nèi)部權(quán)力制約的最明顯的例子。對于決策的支持者來說，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計劃是合乎情理的 ；而對于決策的反對者或旁觀者（棄權(quán)）來說，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯誤，至少集體的表決對這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。一般來說，參與編制計劃或決策工作的人通常會懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計劃或決策。 集體判斷除了能獲得更廣泛的知識與經(jīng)驗(yàn)外，有時集體成員中的相互作用、自我批評可以改進(jìn)集體的判斷。因此，一個需要不同的知識和各種經(jīng)驗(yàn)去求得最優(yōu)解答的問題，最適合于進(jìn)行集體研究。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設(shè)立；有的是為了反映和滿足不同利益集團(tuán)的要求而設(shè)立；有的是作 為限制和制約某些個人權(quán)限過大的手段而設(shè)立；有的是為了協(xié)調(diào)計劃及其執(zhí)行情況而設(shè)立；有的是作為信息溝通的組織而設(shè)立，等等。有的承擔(dān)管理職能，有的不承擔(dān)管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設(shè)的，有的是臨時的委員會組織；還有一些委員會則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。 (四 )委員會 在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會。基層組織的管理跨度往往較寬，因?yàn)樘幱诨鶎咏M織的工作例行性較強(qiáng)，大多是經(jīng)常性的重復(fù)工作，變動性不大。 公司組織內(nèi)部的部門劃分與管理跨度有著密切的關(guān)系。因此，一些公司往往通過培訓(xùn)下屬人員，增強(qiáng)下屬人員的工作能力，來擴(kuò)大管理跨度的寬度。如果工作很重要，管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些，而對于不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬于復(fù)雜、多 變、富于創(chuàng)造性的工作，管理跨度窄些為好，而對于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對于下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些。 更多 的人則通過調(diào)查、分析與研究之后認(rèn)為，不可能有一個固定不變的到處適用的管理跨度。因此，在公司組織的實(shí)際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個最理想的管理跨度。 管理跨度寬的好處在于 ：可導(dǎo)致少層次的扁平式組織結(jié)構(gòu)，便于高層人員接近基層人員；有利于培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的獨(dú)立工作能力，使下屬人員增強(qiáng)工作主動性并發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。管理跨度是寬好，還是窄好呢？這是公司在實(shí)際工作中所遇到的現(xiàn)實(shí)問題。一般地說，部門越多，費(fèi)用越高，這不僅是因?yàn)樾鲁闪⒁粋€部門時需要人員、辦公室，電話費(fèi)支出也會增加，而且部門的增多會使組織的協(xié)調(diào)手段更為復(fù)雜，協(xié)調(diào)的費(fèi)用更為昂貴。 1963 年到 1968年間， IBM 公司改變 了它的產(chǎn)品系列，增加了 360 型計算機(jī)，這使得維修的重要性、維修任務(wù)的復(fù)雜性都大大增加了，然而現(xiàn)場工程師以及相關(guān)人員往往在銷售人員面前感到自卑。百貨公司，某一商品的進(jìn)貨與銷售也不妨由一位主管來負(fù)責(zé)，使得滿足顧客的需要與進(jìn)貨隨時都能統(tǒng)一起來。 除了以上的基本方法外，在劃分部門時還應(yīng)考慮以下幾個因素：第一，充分運(yùn)用專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行合理的分工。 以上是六種常見的劃分部門的依據(jù)。 公司還可以按序列來劃分部門。 生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程或設(shè)備可以作為決定工廠一級部門化的基礎(chǔ)。即使在交通已經(jīng)非常發(fā)達(dá)的情況下，當(dāng)要管轄的下屬人員人數(shù)很多而又分散在廣闊的地區(qū)，按區(qū)域建立管理單位仍不失為一種合理的方法。一個制造閥門的工業(yè)企業(yè)則可以這樣分配它的推銷人員 ：一部分負(fù)責(zé)向原設(shè)備制造企業(yè)進(jìn)行銷售，而另一部分負(fù)責(zé)配件市場的銷售。在大型、復(fù)雜、多品種經(jīng)營的公司里，按產(chǎn)品劃分部門往往成為一種通常的準(zhǔn)則。 (2)按職能劃分部門的缺點(diǎn)是 ：①職能人員往往養(yǎng)成了專心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性，它們之間的 “墻”是普遍存在的，職能人員觀點(diǎn)的狹隘會破壞公司的整體性。在規(guī)模較大的公司，管理業(yè)務(wù)及管理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織管理劃分為若干個職能部門來進(jìn)行便是一個必然的趨勢。也就是說，在完成一個共同目標(biāo)時把一 組作業(yè)任務(wù)組編在一起的關(guān)系。 決定部門化的最普遍的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程和序列。店主本人則從事管理的職能，協(xié) 調(diào)所有人員的工作。可能將雇聘一個能夠勝任有關(guān)制作食品的一切職能的廚師，攤主自己保留服務(wù)顧客和管理企業(yè)的有關(guān)的職能 ；當(dāng)這個攤主的營業(yè)再進(jìn)一步地發(fā)展，成為一個能接納一百個顧客的飯店，廚師的工作就要進(jìn)一步細(xì)分。一個人如果能具備必要的技能、知識與時間，他就能完成一個公司中的所有工作，這不難想像。第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各種各樣的委員會。這就是說，公司組織結(jié)構(gòu)首先是由各個部分構(gòu)成的，各部分的劃分是基于公司的目標(biāo)之上，即把要完成的任務(wù)劃分和安排成幾個可以管理的部分。福特一世失敗的原因在于，他認(rèn)為一個公司不論其規(guī)模多大，只需一個老板和一些助手，而不需要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行 事，而不能像個經(jīng)理那樣行事。其后 20 年間幾乎是虧損經(jīng)營。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會導(dǎo)致公司的低效益。 公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用，有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。如果我們想改進(jìn)汽車的效能使其達(dá)到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們?nèi)匀挥?很多事要做。美國則完全依靠社會機(jī)構(gòu)監(jiān)督（股票交易委員會、獨(dú)立會計師等）。隨著公司制的發(fā)展，公司規(guī)模在增長，公司董事會的權(quán)力不斷擴(kuò)大，因此，董事會濫用職權(quán)以權(quán)謀私、損壞股東和第三者利益的可能性也在增大。 ④作用 監(jiān)事會對公司的經(jīng)營管理情況實(shí)施全面監(jiān)督。有下列情形之一者，不得擔(dān)任監(jiān)事： a.無民事行為能力或者限制民事行為能力； 、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)罪或者破壞社會經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處五年刑罰而執(zhí)行期滿未逾五年；或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利而執(zhí)行期滿未逾五年； （或企業(yè)）的董事或者廠長、經(jīng)理，并對該公司（或企業(yè)）的破產(chǎn)負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司（或企業(yè)）破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾三年； （或企業(yè)）法定代表人，并負(fù)有個人責(zé)任的，自該公司（企業(yè)）被吊 銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年； 期未清償。 （ 5）監(jiān)事會 ①組成 監(jiān)事會，是股份有限公司依照公司法或公司章程設(shè)立的監(jiān)督、檢查公司財務(wù)狀況，董事會、經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的常設(shè)機(jī)構(gòu)。 ，可以另定通知的方式和通知時限。 。 ②職權(quán) 董事會的職權(quán)（與有限責(zé)任公司大致相同）： 會，并向大會報告工作； ； ； d.制定公司年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案； e．制定公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案； f．制定公司增減注冊資本方案以及發(fā)行公司債券的方案； g．?dāng)M定公司合并、分立、解散的方案； h．決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； i．聘任或解 聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定報酬事項(xiàng)； j．制定公司的基本管理制度。 （ 3） 董事會 ①定義 股份有限公司必須設(shè)立董事會，成員 5～ 19 人。 股東大會每年應(yīng)當(dāng)召開一次年會。召開股東大會前應(yīng)當(dāng)將會議審議的事項(xiàng)于會議召開 30 日前通知各股東。 （ 2）股東大會 ①定義 股東大會是股份有限公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。 通過監(jiān)事會或監(jiān)事的監(jiān)督，可以及時發(fā)現(xiàn)并糾正董事、經(jīng)理人員的違法行為和損害公司利益的行為 ；當(dāng)監(jiān)事對這些行為無力糾正時，可提議召開臨時股東會，由股東會這一最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來 對上述不良行為予以徹底的制止。監(jiān)事人員由股東會選出的股東代表和由職工選出的職工代表組成。經(jīng)理對公司董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： ①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議； ②組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計劃和 投資方案； ③擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； ④擬定公司的基本管理制度； ⑤擬定公司具體規(guī)章； ⑥提請公司董事會聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人； ⑦聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘解以外的負(fù)責(zé)管理人員（如部門主管、部門經(jīng)理等）； ⑧公司章程和董事會授予的其他職權(quán)； ⑨經(jīng)理可列席董事會會議。 股東人數(shù)較少、規(guī)模較小的，可不設(shè)董事會而只設(shè)一名執(zhí)行董事。 董 事會議由董事長召集和主持（或董事長不在時，由董事長指定的副董事長或董事召集并主持）。董事每屆任期不超過三年，但可連選連任，任期屆滿前，董事不得無故解除其職務(wù)。 （ 2）董事會 ①定義 有限責(zé)任公司由股東會選舉出董事，組成董事會。召開股東會應(yīng)于會議召開 15 天以前通知全體股東。也就是說表決權(quán)分量與出資額成正比，出資額占總資本比例是多少，表決權(quán)就有多少； b．會議時間。 ②職權(quán) ； b 選舉和更換董事， 決定有關(guān)董事的報酬； ，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)； 會報告； ； 案； ； 決議； ； ； 司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議； 。股東會由公司全體股東組閣，董 事、監(jiān)事由股東會選舉產(chǎn)生并組成相應(yīng)的董事會和監(jiān)事會，公司經(jīng)理由董事會聘任或解聘。 副 總 經(jīng) 理 秘 書 人力資源部經(jīng)理 秘 書 人事政策 工作計劃和年度評審 人力資源部的發(fā)展 人事制度 人力資源部職員訓(xùn)練 制度的發(fā)展 副經(jīng)理 辦事員 （ 3）畫一張方格圖。 總經(jīng)理家俱部 家電部 服裝部 汽車部 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 甲地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 乙地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 副 總 經(jīng) 理 秘 書 人力資源部經(jīng)理 秘 書 副經(jīng)理 人事政策 工作計劃和年度評審 人力資源部的發(fā)展 人事制度 人力資源部職員訓(xùn)練 制度的發(fā)展 與外部訓(xùn)練機(jī)構(gòu)及人事的聯(lián)絡(luò) 培訓(xùn)政策 人力資源的發(fā)展 培訓(xùn)所需的鑒定及 制定培訓(xùn)計劃 組織和聯(lián)系較高水平的培訓(xùn)節(jié)目和研究會 畢業(yè)工程師及學(xué)徒的 c 主任培訓(xùn) 招聘及錄用 職員關(guān)系 制度改進(jìn) 人事制度 品質(zhì)圈 現(xiàn)場訪問 特殊項(xiàng)目 助理培訓(xùn)所需的分析及制度 助理組織和聯(lián)系室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容 監(jiān)控見習(xí)生的情況 培訓(xùn)管理 助理對課程的評估 培訓(xùn)瞀、歸檔及記錄 助理 培訓(xùn)輪廓及預(yù)算 培訓(xùn)所需的鑒定 及跟蹤 組織聯(lián)系一般的 室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容 畢業(yè)工程師的輔導(dǎo) 課程的評估辦事員助理 招聘及錄用 招聘信函聯(lián)系 跟蹤 離職人員面談 辦事員 月報表 工資統(tǒng)計 告示 試用期批準(zhǔn)信 提供文書上的幫助 培訓(xùn)檔案及記錄 課程登記 倡議程序 辦事員 雇員工傷賠償 公司精神編輯 職工娛樂 人事檔案 及履歷 醫(yī)療結(jié)算 剪報 辦事員 工作計劃和年度 評審文件 外國雇員事務(wù) 高級職員工資 公積金結(jié)算及維持 工資稅 資金籌備 綜合評述及統(tǒng)計 項(xiàng)目獎金 告假記錄 職員調(diào)動 工資 職員退休 一般通知 公積金 圖 18 (五 )編制企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖表一般采用文字排列式，可分為寶塔形和帆船形兩種。企業(yè)如果存在機(jī)構(gòu)虛設(shè)、人浮于事或因人設(shè)事的情況，那么，人事經(jīng)理是不可能將上述問題回答清楚的。 （ 3）缺點(diǎn) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，主要是：條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難困境 ；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念；決策效率較低。所以，它一般