【正文】 　　從以上對主管人員選聘途徑的分析來看，主管人員的選聘，無論是“內(nèi)升制”，還是“外求制”招聘，都不是十全十美，而各有其優(yōu)缺點的。 ②“外求制”的缺點是： ，則從外部招聘會使他們感到不公平，因而可能產(chǎn)生與應(yīng)聘者不合作的態(tài)度。 ①“外求制”的長處和優(yōu)點是： ，并有可能招聘到第一流的管理人才。 ，若有些人條件大體相當(dāng)，但有的被提升，而有的仍在原來的崗位，這樣，沒有被提升的人的積極性將會受到一定程度的挫傷。 ②盡管“內(nèi)升制”有許多優(yōu)點，但它也存在一些不可忽視的缺點。 （1）內(nèi)部提升 　　從內(nèi)部提升是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。 　　隨著管理層次的不同，這些能力的相對重要性也不同。指同員工共事的能力；它是組織協(xié)作、配合，以及創(chuàng)造一種能使其員工安心工作并自由發(fā)表意見的環(huán)境的能力?？状暮土_伯特早在20世紀(jì)初，法約爾就提出作為主管人員的個人素質(zhì)應(yīng)該包括以下幾個方面：身體、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗。因此，職位的具體要求除了在工作方面作出清楚的規(guī)定外，在方法上還要容許有某些靈活性以發(fā)揮個人的特長。如果某一職位的工作量不飽滿，將會使主管人員意識到自己沒有被充分利用。在選聘主管人員時，我們還可以通過職務(wù)分析來確定某一職務(wù)的具體要求，職務(wù)分析的主要內(nèi)容通常有：這個職務(wù)是做什么的（即目的和任務(wù)是什么）？應(yīng)該怎么作？需要一些什么知識和技能才能勝任？有沒有別的方法實現(xiàn)目標(biāo)？如果有的話，那么新的要求又是什么？ 在確定某一主管職位的具體要求時，有以下幾點值得注意： ①職位范圍應(yīng)該適當(dāng)。 　　選聘主管人員，首先必須明確選聘的依據(jù)是什么，也就是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來選聘。 (三)主管人員的選聘 　　主管人員的選聘是人力資源配備職能中最關(guān)鍵的一個步驟，因為這一工作的好壞，不僅影響到人員配備的其他方面，而且對整個管理過程的進(jìn)行，乃至整個組織的活動，也都有著極其重要和深遠(yuǎn)的影響。 　　在組織應(yīng)用人事測驗以考選員工的實際工作中，測驗的有效度和可信度都是以相關(guān)系數(shù)來表示，其差異范圍在0至177。 ②一次測驗與多次測驗的結(jié)果大致相同，具有穩(wěn)定的預(yù)期。試驗有效度是指測驗?zāi)芊襁_(dá)到預(yù)期要求的程度，例如測量一個人的操作能力，如測量結(jié)果與實際的作業(yè)成績相一致時，此測驗就具有試驗有效度。例如，紡織工必須具備敏銳的近距離視覺，并需要保持長久的注意力；司機需具備遠(yuǎn)距離和辨認(rèn)方位的視覺；電子裝配工需要裝配不同顏色的線路，因此必須具備良好的辨色能力，等等 （5）測驗的有效度與可信度 　　一個健全的測驗必須具備一定的有效度和可信度兩個基本要素。 （2）一般能力測驗 ①語文測驗：常識、理解、數(shù)學(xué)推理、記憶跨度等。考選的種類較多，這里僅介紹一些較重要的方法?？梢哉f，考選是一種尺度和預(yù)測?？梢詫⒖歼x的結(jié)果分為錄用與不錄用兩個部分，錄用部分的記錄是建立人事資料的開始，從此納入人事資料的系統(tǒng)之中，沒有被錄用的候選人的考選記錄也有被保留的必要，主要基于以下理由：第一，錄用的候選人可能由于種種原因不能報到工作，在人數(shù)較少的情況下，企業(yè)為節(jié)省考選費用，可在未錄用的候選人中選拔替補。但由于有多種因素影響考試的真實性，考試的成績未必能代表應(yīng)考人的知識與能力，在這種情況下就要進(jìn)一步的分析和判斷。面談就是觀察的主要方式，在組織中被普遍采用。 ②候選人原工作單位的評價資料。此外，柵欄安排的多，考選的成本也就越高。 有效的人事考選，一是要注意考選的程序，二是要注意考選的方法。考試就是一種重要的選拔方法。這一經(jīng)驗值得我們借鑒。 　　國外許多學(xué)者認(rèn)為，19世紀(jì)是經(jīng)濟學(xué)人才的盛世，20世紀(jì)是管理人才的天下。 　　組織發(fā)展的能動因素是人， 其中主管人員又起決定作用。 　　從管理系統(tǒng)論來看，人力資源配備以計劃和組織工作為前提，是計劃工作和組織工作的人員落實，又為領(lǐng)導(dǎo)和控制工作奠定基礎(chǔ)。當(dāng)該師在諾曼底再次遭到敗績時，有人建議希萊特雷將軍將該師解散，士兵編人其他部隊。主管人員是組織中對他人及其工作負(fù)責(zé)的管理人員，他們的基本任務(wù)是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內(nèi)一起工作，以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)。但是，再好的組織結(jié)構(gòu)，如果人員的安排不合理，那么這個組織結(jié)構(gòu)也是不能發(fā)揮正常功能的。還有其他方法如給予補償金，鼓勵年老職工提前退休，提供青年職工接受訓(xùn)練的機會以轉(zhuǎn)遷到其他工作單位等也可以采用。幫助職工了解到他們要以獲得某些職位或晉升的機會，會使他們對前途充滿合理的期望。假如缺勤情況嚴(yán)重。 （2）缺勤分析 缺勤比值＝實際 100預(yù)測服務(wù)期間 圖55 缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、遲到、早退、工作意外、離職等。 除了分析企業(yè)內(nèi)部人力供給的情況，還需要就現(xiàn)有人力資源能否充分利用加以分析。 （4）留任率 這項指標(biāo)可用來估計未來企業(yè)內(nèi)部人力供給的參考，如以橫軸表示時間（或服務(wù)期間），縱軸表示留任率，則可得留任曲線。一般說，當(dāng)經(jīng)濟繁榮，勞動力短缺，失業(yè)率低，工作機會增加時，離職率亦相應(yīng)增加。但過一段時間，離職率開始遞減，原因是新職工過在同一年內(nèi)離職的人數(shù)100%在某一年內(nèi)的平均職工的平均職工人數(shù)現(xiàn)時服務(wù)滿一年或以上的人數(shù)100%一定期間后仍在職人員原在職人員了適應(yīng)期后，進(jìn)入勝任階段；職工不會主動輕易離職。一般來說，企業(yè)內(nèi)部調(diào)配供應(yīng)所需人力比從外部獲得人力的成本低，而且從內(nèi)部提升還可增加職工的士氣及積極性?！袄Α卑赏D(zhuǎn)到其他企業(yè)、以求較高收入和較好的發(fā)展機會，社會就業(yè)機會多，職工到外邊要找到較好的工作；以及職工心理問題；如職工已屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等，都可導(dǎo)致勞動力損耗。例如提升、轉(zhuǎn)職等，現(xiàn)有人力資源是否已充分運用，亦是值得研究的。要分析整體勞動力供應(yīng)數(shù)量是否足夠，先要考慮人口結(jié)構(gòu)、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情況及各行業(yè)的獨特性等等。當(dāng)企業(yè)預(yù)測了未來的人力需要后，下一步就是分析人力供應(yīng)問題。如用于日常管理的工作性報告：包括崗位空缺情況、新職工招聘情況、辭職情況、退休情況、提升情況和工資情況等。 人力資源信息系統(tǒng)的用途之二是通過人事檔案對一些概念加以說明。人事檔案既可以用來估計目前勞動力的知識、技術(shù)、能力、經(jīng)驗和職業(yè)抱負(fù)，又可用來對未來的人力資源需要進(jìn)行預(yù)測。其中包括 ：考察目前及以后系統(tǒng)的使用環(huán)境以找出潛在問題 ；檢查計算機硬件結(jié)構(gòu)、所用語言和影響系統(tǒng)設(shè)計的軟件約束條件；確定輸入－輸出條件要求、運行次數(shù)和處理量；提供有關(guān)實際處理量、對操作過程的要求、使用者的教育情況及所需設(shè)施的資料；設(shè)計數(shù)據(jù)輸入文件、事務(wù)處理程序和對人力資源信息系統(tǒng)的輸入控制。這其中包括使全體人員充分理解人力資源信息系統(tǒng)的概念；考慮人事資料設(shè)計和處理的方案；作好系統(tǒng)發(fā)展的時間進(jìn)度安排； 建立起各種責(zé)任制和規(guī)章制度等等。小型組織 （少于 250人）中使用人工的檔案管理和索引卡片系統(tǒng)比較有效。 四、人力資源規(guī)劃的運行機制 有了人力資源規(guī)劃方案后，進(jìn)入運用和實施階段，這就要求對人力資源規(guī)劃在實施過程中進(jìn)行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力資源信息系統(tǒng)、人力資源供應(yīng)控制、降低人力資源成本等。 （5）實施行動方案的成本與預(yù)算額的比較。 除了這些因素可以對一項人力資源規(guī)劃評價時提供重要參考外，在評價時還要對如下幾個因素進(jìn)行比較： （1）實際招聘人數(shù)與預(yù)測的人員需求量的比較。 （2）他們與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財務(wù)部門及各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的工作關(guān)系如何。如員工的工資往往取決于財務(wù)部門的預(yù)算；銷售決定生產(chǎn)，生產(chǎn)決定員工的數(shù)目、種類和技能等等。因為其他規(guī)劃往往制約著人力資源規(guī)劃。公司應(yīng)該在組織內(nèi)部實行公開招聘，任何人均可應(yīng)聘。 　　在招聘過程中，一定要注意勞動力市場的信息，要統(tǒng)計勞動力的職業(yè)、年齡、受教育水平、種族、性別等數(shù)據(jù)。對人員空缺的職位，我們清查了內(nèi)部人員后，就可以明了哪些可從組織內(nèi)部填充，哪些需要從外部招聘。 對現(xiàn)有人員一定要盡量去做到人盡其才、才盡其用，因此管理者在管理工作中經(jīng)常清查一下內(nèi)部人員情況，對此做到心中有數(shù)是必要的。對此，預(yù)測者必須有清醒的認(rèn)識。一般來說，商業(yè)因素是影響員工需要類型、數(shù)量的重要變量，預(yù)測者要會分離這些因素，并且要會收集歷史資料去做預(yù)測的基礎(chǔ)。人力資源信息包括的內(nèi)容十分廣泛，主要有：人員調(diào)整情況；人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能的要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓(xùn)、教育等情況。人力資源規(guī)劃的每一個步驟都依賴于第一步驟：即職工信息系統(tǒng)和職工基本記錄提供的數(shù)據(jù)。第四步是確定需要招聘的人員數(shù)，即把全部需要的人員數(shù)減去內(nèi)部可提供的人員數(shù)，其差就是需要向社會進(jìn)行招聘的人數(shù)。 三、 人力資源規(guī)劃的程序模式 人力資源規(guī)劃的主要過程如圖54所示。企業(yè)間由于所從事的行業(yè)不同，面對的目標(biāo)市場不同，經(jīng)營產(chǎn)品的層次不同，其對員工的素質(zhì)要求也不相同。專業(yè)技能結(jié)構(gòu)的分析，可以通過計算其比例來進(jìn)行，也可根據(jù)工作流分析的原理進(jìn)行分析。 　　專業(yè)技能結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)員工中掌握不同知識技能的人員之間的關(guān)系。 　　群體的知識技能結(jié)構(gòu)一般從年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能結(jié)構(gòu)、知識技能層次結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行分析。 ③群體的知識及技能結(jié)構(gòu)。員工的這些技能對企業(yè)的產(chǎn)品的市場競爭力及企業(yè)的發(fā)展有著直接的影響。 ②員工的知識技能水平。凡是事業(yè)有成的員工都有著過硬的思想覺悟和工作作風(fēng)；凡是成功的企業(yè)，也都有明確的企業(yè)精神和企業(yè)理念。人力資源的素質(zhì)分析可以從以下幾方面進(jìn)行： 人力配置 工作流①個人的思想覺悟和企業(yè)的群體文化。后備人員為保證生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要而進(jìn)行的適量的人員儲備，如替補人員和在職培訓(xùn)人員。 (3)冗員分析 　　企業(yè)中的人力資源問題主要表現(xiàn)在兩個方面：一是人力資源的短缺；二是人力過剩和浪費。否則必然會出現(xiàn)一些部門人手緊張，任務(wù)不能按時完成；而與此同時，另一些部門會形成無工作等，造成人力資源的浪費。進(jìn)行崗位配置分析首先必須對崗位及其人員進(jìn)行分類，用矩陣表列出企業(yè)現(xiàn)有人力資源和使用情況，從中可以分析企業(yè)的人力資源的實際使用狀況和使用效果。 　　發(fā)展圖表法是指組織為每位員工做出發(fā)展計劃圖，這樣就可根據(jù)正常培養(yǎng)時間預(yù)測內(nèi)部流動情況。 　　組合分析法就是考慮每一單位時間與離開人員百分比率、留下人員百分比率的關(guān)系。因此，組織內(nèi)的員工就有以下的流動情況存在： ①滯留在原工作崗位上； ②平行性調(diào)動； ③晉升性調(diào)動； ④辭職或被開除； ⑤降職； ⑥退休； ⑦傷殘； ⑧死亡。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各專項人力資源計劃就解決這一矛盾的手段和措施，如表52所示。如通過人員的培訓(xùn)計劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當(dāng)?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。但這是一個外部環(huán)境的方面的問題，從企業(yè)本身而言，平衡的辦法一般有技術(shù)培訓(xùn)計劃、人員接任計劃、晉升和外部補充計劃。這時過剩人員的處置成為企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵因素之一。補充的途徑有外部招聘、內(nèi)部晉升、人員接任計劃、技術(shù)培訓(xùn)計劃等。企業(yè)人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進(jìn)行，即人力供給與人力需求平衡、人力資源規(guī)劃內(nèi)部各專項計劃之間的平衡和組織需要與個人需要之間的平衡。企業(yè)所需要的人力資源除了充分挖掘內(nèi)部潛力進(jìn)行補充外，從企業(yè)外部招聘引進(jìn)也是一條不可缺少的途徑。這種方法用于具有等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。 (2)替換單位。 企業(yè)人力資源供給預(yù)測的方法常用的有以下幾種： (1)人員核查法。一般而言，組織的信息系統(tǒng)都有人力資源數(shù)據(jù)信息庫。其中， 1983年至1994年汽車的實際產(chǎn)量逐年增長，生產(chǎn)率比率逐年下降，以此為依據(jù)，可計算出汽車產(chǎn)量的平均增長率和生產(chǎn)率比率的平均下降率作為預(yù)測1995 年該企業(yè)人力資源需求量的基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)確定了適當(dāng)?shù)念A(yù)測因子[例如汽車產(chǎn)量（輛）]并計算出生產(chǎn)率的比率（工人／輛數(shù)）時，即可直接預(yù)測人力資源的需求量。如上所述，預(yù)測因子與人員配備之間關(guān)系的變動率會影響到預(yù)測的準(zhǔn)確性。因為只有準(zhǔn)確了解過去該因子與人員需求狀況之間的關(guān)系，才能對未來的需求狀況進(jìn)行預(yù)測。 在選擇預(yù)測因子時應(yīng)注意 ：在許多企業(yè)中，人員需求的水平與產(chǎn)量這之間比例不太一致，有的企業(yè)產(chǎn)量很高，需要的人卻很少，而有的則需要很多人。預(yù)測因子是指與人力資源需求有關(guān)的企業(yè)要素。 　　各種組織的規(guī)模和所處環(huán)境不盡一致，人力資源需求預(yù)測方法也有差異。這種方法適用于短期預(yù)測。 ⑨勞動生產(chǎn)率分析法 　　這是一種通過分析和預(yù)測勞動生產(chǎn)率，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)生產(chǎn)／服務(wù)量預(yù)測人力資源需求量的方法。 ⑧回歸分析法 　　這是數(shù)理統(tǒng)計學(xué)中的方法，比較常用。后一種應(yīng)用帶有評估和擇優(yōu)的意思，也就是說，可以用于評估人力資源政策和項目。面對面的方式，專家之間可能相互啟發(fā)；背靠背的形式可以免除某一權(quán)威專家對其他專家影響，而使每位專家獨立發(fā)表看法。 ④描述法 　　人力資源管理的規(guī)劃人員通過對組織在將來某一時期的目標(biāo)和因素進(jìn)行描述（假定性的）、分析和綜合，預(yù)測人力資源需求量。它屬管理人員評估法中的一種，叫由下而上預(yù)測法，適用于短期預(yù)測和組織的生產(chǎn)／服務(wù)比較穩(wěn)定的情況。又例如，依照經(jīng)驗，一個員工每天可以加工10件上衣，則若要擴大生產(chǎn)規(guī)模即可按產(chǎn)量（如上衣件數(shù)）計算出員工的需求量。這種方法假定組織的員工總數(shù)與結(jié)構(gòu)完全能適應(yīng)預(yù)期的需求，管理者只需要安排適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)去補缺即可，如替補晉升和跳槽者的工作崗位。 人力資源需求預(yù)測方法很多，分定性方法和定量方法兩大類。而常用的判斷性預(yù)測的方法主要有：德爾斐法、名義分組技術(shù)和管理人員判斷法。 c．市場競爭狀況。 ②企業(yè)外部的因素 主要包括： a．宏觀經(jīng)濟環(huán)境。因此，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有人員的數(shù)量、類別、素質(zhì)和年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。由于企業(yè)的發(fā)展需要增加職工或提高現(xiàn)有職工的素質(zhì)。例如，