【課件】人力資源規(guī)劃與組織設計-wenkub.com
2025-05-26 22:20 本頁面
【正文】 人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務調(diào)配及工作調(diào)動等內(nèi)容。公司要依據(jù)公司的近遠期目標、勞動生產(chǎn)率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標準，進行定員定編。當某些分支機構發(fā)展起來以致超過了理想的規(guī)模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。隨著公司的發(fā)展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。* 績效與熱情。 * 目標管理(非直接管理)；分權制度。 * 認同；成就感；參與性。 * 管理：促進主動性和創(chuàng)造性；允許在實現(xiàn)明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。* 客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。 電器制造商惠普公司就是其中一個。 可能正是因為這個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。在這種模型中，人力的輸入不再僅依賴單一的勞動市場，而是二次輸入型，即通過內(nèi)外兩價目勞動市場解決人與工作、人與組織、人與人的相互適應關系，在個人、組織、社會之間達成一種較穩(wěn)態(tài)的平衡。（1）技能和經(jīng)驗需長期積累的職（2）勞動力相對供應不足的職位；（3）外部勞動力無法適應的職位；（4）中基層的領導職位；（5）研究、技術骨干和中中堅員工；（6）需要長期密切協(xié)調(diào)工作的職位等；（三）權變的人事政策。（9）采取雙向開以政策，當人的能力不足以順利履行工作職責時開發(fā)人的能力，當人的能力高于工作要求時開發(fā)職務，擴大職務外延。這種做法與直接能力政策有相當大的區(qū)別。這就是企業(yè)文化。否則，間接能力的人事政策就會失去基礎，演變?yōu)椴恢v能力而只求資格的政策了。否則，難以保證穩(wěn)定的勞動關系。這樣才有利于員工能力的不斷開發(fā)。這種政策并不完全依賴發(fā)達的外部勞動市場，而主要依靠內(nèi)部勞動市場來進行人與事之間配合關系的調(diào)節(jié)。4 直接能力政策的適用范圍。因此在實施具體控制時應注意以下幾個方面：（1）錄用或任用人員時，應根據(jù)任職資格進行嚴格審查，注重人員立即使用的效果；（2）以考核為檢驗手段，及時獲得人與工作適應關系的信息，以便進行調(diào)整；（3）嚴格區(qū)分不同性質(zhì)的培訓，避免因培訓投資不能及時收回的損失；（4）給有能力的人以相應的地位和待遇，用以穩(wěn)定核心骨干；（5）以規(guī)范化的制度作為管理的主要手段等。要對工作或職務做系統(tǒng)研究，應進行下述幾方面的研究：工作的性質(zhì)；工作的職責與權限；工作的內(nèi)涵和外延；工作的程序和方法；工作的執(zhí)行標準；工作要求的任職資格；工作的報酬特征；工作的調(diào)任范圍和升遷路線等。由于人員變換較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據(jù)。因此，為了穩(wěn)定那些優(yōu)秀的勞動力，人事政策必須向通用力傾斜，承認員工的價值，給予相應的待遇和發(fā)展機會?！ 趧邮袌鍪且阅芴飶綖榛A的競爭場所，個人擇業(yè)和組織用人，均以能力作為判斷的基準。（1）以達的外部勞動市場。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國內(nèi)政治、國家有關政策法今、企業(yè)技術構成的特征和層次、員工結構和整體素質(zhì)特征、領導的管理觀念、管理基礎以及文化傳統(tǒng)和企業(yè)的歷史延革等。第二個階段即方案設計階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動方案?！ ∫粋€完備的決策程序如圖所示。從決策的角度看，決策是一個連貫的過程，而不是一個孤立的、一次性的行為。D＊訓練內(nèi)容正式、廣泛＊技術的建立＊廣泛訓練計劃＊訓練內(nèi)容非正式、有限＊技術認定和采用＊有限的訓練計劃＊訓練內(nèi)容正式、廣泛＊技術建立和采用l 廣泛的訓練計劃＊有限的外部任用績效評＊過程導向＊對訓練需求有認知＊個人／團體績效評估＊結果導向＊對任用需求有認知＊部門／公司績效評估＊跨領域（如其他公司）的評估＊幾乎是過程導向＊對訓練和任用需求有認知＊個人／團體／部門績效評估＊大部分是長期評估有些跨領域的比較薪資＊以公司位階為導向＊內(nèi)部一致性＊總薪資傾向于現(xiàn)金，同時注重上司／下屬的差異＊以績效為導向＊薪資具外部競爭性＊總薪資重視獎金同時配合任用需要＊大多是以位階導向，少部分以績效為考量＊內(nèi)部一致性和外部競爭性＊現(xiàn)金和獎金資料來源： Raymond amp。 Ulrich 1992并提出策略與人力資源管理制度的關系圖，如（圖11），說明未來的人力資源制度與策略的連結才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運作過程而達到策略的一致性。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當這種一致性存在時，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢?！ 』谌肆Y源必須落實公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項優(yōu)點（LengnickHall,1988）： 。 基本上企業(yè)組織之人力資源策略（human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別；Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（utilizer）、累積者（accumul
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