【正文】 應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個(gè)管理層次都可以增設(shè)參謀人員。 　　例如，當(dāng)銷(xiāo)售部門(mén)很小時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售人員，對(duì)做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。 　　直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。 （3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 （2）每個(gè)組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)向自己匯報(bào)。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T(mén)所有的問(wèn)題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。 　　為此，委員會(huì)組織的每次會(huì)議應(yīng)有記錄，并寫(xiě)出會(huì)議所討論的問(wèn)題和決定的內(nèi)容。委員會(huì)組織工作的成敗，關(guān)鍵要看委員會(huì)組織的決議執(zhí)行之后所帶來(lái)的工作效果。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、方針政策，以及主要計(jì)劃的制定與控制這些問(wèn)題，最適宜于成為委員會(huì)組織的工作議題。 　　對(duì)委員會(huì)主席的挑選，必須服從于完成委員會(huì)組織的任務(wù)。不宜由同一個(gè)人參加若干個(gè)委員會(huì)組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒(méi)有才能的人塞進(jìn)委員會(huì)組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實(shí)的委員資格。當(dāng)然這也不能一概而論，籠統(tǒng)確定，而是通過(guò)分析具體情況，來(lái)確定每一個(gè)委員會(huì)組織的具體規(guī)模。但是，委員會(huì)組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據(jù)。 （2）委員會(huì)規(guī)模的確定 　　公司的每一個(gè)委員會(huì)組織，都應(yīng)有其合理的規(guī)模。為此，公司必須想辦法顯露出委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)，并采取措施防止與克服委員會(huì)組織的缺點(diǎn)以達(dá)到成功地利用委員會(huì)組織的要求。對(duì)于集體決定中的失誤，也無(wú)法追查委員個(gè)人的責(zé)任，容易出現(xiàn)大家都負(fù)責(zé)而又都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。有時(shí)因?yàn)槲瘑T們爭(zhēng)執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強(qiáng)通過(guò)一個(gè)不好不壞的中等水平的方案。委員們的發(fā)言往往并不是簡(jiǎn)明扼要的，特別是當(dāng)委員會(huì)的委員比較多時(shí)，如果個(gè)別委員故意用這種方式拖延會(huì)議的進(jìn)程，決策就會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間。如果再加上會(huì)議的準(zhǔn)備時(shí)間和費(fèi)用，那就更可觀了。因此，委員會(huì)總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。董事會(huì)制約董事長(zhǎng)的權(quán)力和行動(dòng)就是委員內(nèi)部權(quán)力制約的最明顯的例子。對(duì)于決策的支持者來(lái)說(shuō)，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計(jì)劃是合乎情理的 ；而對(duì)于決策的反對(duì)者或旁觀者（棄權(quán)）來(lái)說(shuō)，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯(cuò)誤，至少集體的表決對(duì)這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。一般來(lái)說(shuō)，參與編制計(jì)劃或決策工作的人通常會(huì)懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計(jì)劃或決策。 　　集體判斷除了能獲得更廣泛的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)外，有時(shí)集體成員中的相互作用、自我批評(píng)可以改進(jìn)集體的判斷。因此，一個(gè)需要不同的知識(shí)和各種經(jīng)驗(yàn)去求得最優(yōu)解答的問(wèn)題，最適合于進(jìn)行集體研究。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設(shè)立；有的是為了反映和滿足不同利益集團(tuán)的要求而設(shè)立；有的是作為限制和制約某些個(gè)人權(quán)限過(guò)大的手段而設(shè)立；有的是為了協(xié)調(diào)計(jì)劃及其執(zhí)行情況而設(shè)立；有的是作為信息溝通的組織而設(shè)立，等等。有的承擔(dān)管理職能，有的不承擔(dān)管理職能；有的需要決策問(wèn)題，有的僅僅是討論問(wèn)題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設(shè)的，有的是臨時(shí)的委員會(huì)組織；還有一些委員會(huì)則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。 (四)委員會(huì) 　　在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會(huì)?；鶎咏M織的管理跨度往往較寬，因?yàn)樘幱诨鶎咏M織的工作例行性較強(qiáng)，大多是經(jīng)常性的重復(fù)工作，變動(dòng)性不大。 　　公司組織內(nèi)部的部門(mén)劃分與管理跨度有著密切的關(guān)系。因此，一些公司往往通過(guò)培訓(xùn)下屬人員，增強(qiáng)下屬人員的工作能力，來(lái)擴(kuò)大管理跨度的寬度。如果工作很重要，管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些，而對(duì)于不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬于復(fù)雜、多變、富于創(chuàng)造性的工作，管理跨度窄些為好，而對(duì)于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對(duì)于下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些。 　　更多的人則通過(guò)調(diào)查、分析與研究之后認(rèn)為，不可能有一個(gè)固定不變的到處適用的管理跨度。因此，在公司組織的實(shí)際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個(gè)最理想的管理跨度。 　　管理跨度寬的好處在于 ：可導(dǎo)致少層次的扁平式組織結(jié)構(gòu)，便于高層人員接近基層人員；有利于培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的獨(dú)立工作能力，使下屬人員增強(qiáng)工作主動(dòng)性并發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。管理跨度是寬好，還是窄好呢？這是公司在實(shí)際工作中所遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。一般地說(shuō)，部門(mén)越多，費(fèi)用越高，這不僅是因?yàn)樾鲁闪⒁粋€(gè)部門(mén)時(shí)需要人員、辦公室，電話費(fèi)支出也會(huì)增加，而且部門(mén)的增多會(huì)使組織的協(xié)調(diào)手段更為復(fù)雜，協(xié)調(diào)的費(fèi)用更為昂貴。 　　1963年到1968年間，IBM公司改變了它的產(chǎn)品系列，增加了360型計(jì)算機(jī)，這使得維修的重要性、維修任務(wù)的復(fù)雜性都大大增加了，然而現(xiàn)場(chǎng)工程師以及相關(guān)人員往往在銷(xiāo)售人員面前感到自卑。百貨公司，某一商品的進(jìn)貨與銷(xiāo)售也不妨由一位主管來(lái)負(fù)責(zé)，使得滿足顧客的需要與進(jìn)貨隨時(shí)都能統(tǒng)一起來(lái)。 　　除了以上的基本方法外，在劃分部門(mén)時(shí)還應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：第一，充分運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行合理的分工。 　　以上是六種常見(jiàn)的劃分部門(mén)的依據(jù)。 　　公司還可以按序列來(lái)劃分部門(mén)。 　　生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過(guò)程或設(shè)備可以作為決定工廠一級(jí)部門(mén)化的基礎(chǔ)。即使在交通已經(jīng)非常發(fā)達(dá)的情況下，當(dāng)要管轄的下屬人員人數(shù)很多而又分散在廣闊的地區(qū)，按區(qū)域建立管理單位仍不失為一種合理的方法。一個(gè)制造閥門(mén)的工業(yè)企業(yè)則可以這樣分配它的推銷(xiāo)人員 ：一部分負(fù)責(zé)向原設(shè)備制造企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售，而另一部分負(fù)責(zé)配件市場(chǎng)的銷(xiāo)售。在大型、復(fù)雜、多品種經(jīng)營(yíng)的公司里，按產(chǎn)品劃分部門(mén)往往成為一種通常的準(zhǔn)則。 (2)按職能劃分部門(mén)的缺點(diǎn)是 ：①職能人員往往養(yǎng)成了專(zhuān)心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門(mén)往往會(huì)強(qiáng)調(diào)自己部門(mén)的重要性，它們之間的 “墻”是普遍存在的，職能人員觀點(diǎn)的狹隘會(huì)破壞公司的整體性。在規(guī)模較大的公司，管理業(yè)務(wù)及管理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織管理劃分為若干個(gè)職能部門(mén)來(lái)進(jìn)行便是一個(gè)必然的趨勢(shì)。也就是說(shuō)，在完成一個(gè)共同目標(biāo)時(shí)把一組作業(yè)任務(wù)組編在一起的關(guān)系。 　　決定部門(mén)化的最普遍的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過(guò)程和序列。店主本人則從事管理的職能，協(xié)調(diào)所有人員的工作。可能將雇聘一個(gè)能夠勝任有關(guān)制作食品的一切職能的廚師，攤主自己保留服務(wù)顧客和管理企業(yè)的有關(guān)的職能 ；當(dāng)這個(gè)攤主的營(yíng)業(yè)再進(jìn)一步地發(fā)展，成為一個(gè)能接納一百個(gè)顧客的飯店，廚師的工作就要進(jìn)一步細(xì)分。一個(gè)人如果能具備必要的技能、知識(shí)與時(shí)間，他就能完成一個(gè)公司中的所有工作，這不難想像。第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各種各樣的委員會(huì)。這就是說(shuō)，公司組織結(jié)構(gòu)首先是由各個(gè)部分構(gòu)成的，各部分的劃分是基于公司的目標(biāo)之上，即把要完成的任務(wù)劃分和安排成幾個(gè)可以管理的部分。福特一世失敗的原因在于，他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大，只需一個(gè)老板和一些助手，而不需要專(zhuān)業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能像個(gè)經(jīng)理那樣行事。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營(yíng)。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)導(dǎo)致公司的低效益。 　　公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用，有人曾這樣說(shuō)，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。如果我們想改進(jìn)汽車(chē)的效能使其達(dá)到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們?nèi)匀挥泻芏嗍乱?。美?guó)則完全依靠社會(huì)機(jī)構(gòu)監(jiān)督（股票交易委員會(huì)、獨(dú)立會(huì)計(jì)師等）。隨著公司制的發(fā)展，公司規(guī)模在增長(zhǎng)，公司董事會(huì)的權(quán)力不斷擴(kuò)大，因此，董事會(huì)濫用職權(quán)以權(quán)謀私、損壞股東和第三者利益的可能性也在增大。 ④作用 　　監(jiān)事會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理情況實(shí)施全面監(jiān)督。有下列情形之一者，不得擔(dān)任監(jiān)事： ； 、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處五年刑罰而執(zhí)行期滿未逾五年；或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利而執(zhí)行期滿未逾五年； （或企業(yè)）的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，并對(duì)該公司（或企業(yè)）的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司（或企業(yè)）破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾三年； （或企業(yè)）法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司（企業(yè)）被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年； 。 （5）監(jiān)事會(huì) ①組成 　　監(jiān)事會(huì)，是股份有限公司依照公司法或公司章程設(shè)立的監(jiān)督、檢查公司財(cái)務(wù)狀況，董事會(huì)、經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的常設(shè)機(jī)構(gòu)。 ，可以另定通知的方式和通知時(shí)限。 。 ②職權(quán) 董事會(huì)的職權(quán)（與有限責(zé)任公司大致相同）： ，并向大會(huì)報(bào)告工作； ； ； 、決算方案； e．制定公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案； f．制定公司增減注冊(cè)資本方案以及發(fā)行公司債券的方案； g．?dāng)M定公司合并、分立、解散的方案； h．決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； i．聘任或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定報(bào)酬事項(xiàng)； j．制定公司的基本管理制度。 （3） 董事會(huì) ①定義　　股份有限公司必須設(shè)立董事會(huì)，成員5～19人。 　　股東大會(huì)每年應(yīng)當(dāng)召開(kāi)一次年會(huì)。召開(kāi)股東大會(huì)前應(yīng)當(dāng)將會(huì)議審議的事項(xiàng)于會(huì)議召開(kāi)30日前通知各股東。 （2）股東大會(huì) ①定義 　　股東大會(huì)是股份有限公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。 　　通過(guò)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的監(jiān)督，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正董事、經(jīng)理人員的違法行為和損害公司利益的行為 ；當(dāng)監(jiān)事對(duì)這些行為無(wú)力糾正時(shí)，可提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)，由股東會(huì)這一最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)上述不良行為予以徹底的制止。監(jiān)事人員由股東會(huì)選出的股東代表和由職工選出的職工代表組成。經(jīng)理對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： ①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議； ②組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案； ③擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； ④擬定公司的基本管理制度； ⑤擬定公司具體規(guī)章； ⑥提請(qǐng)公司董事會(huì)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； ⑦聘任或解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘解以外的負(fù)責(zé)管理人員（如部門(mén)主管、部門(mén)經(jīng)理等）； ⑧公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)； ⑨經(jīng)理可列席董事會(huì)會(huì)議。 　　股東人數(shù)較少、規(guī)模較小的，可不設(shè)董事會(huì)而只設(shè)一名執(zhí)行董事。 　　董事會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持（或董事長(zhǎng)不在時(shí)，由董事長(zhǎng)指定的副董事長(zhǎng)或董事召集并主持）。董事每屆任期不超過(guò)三年，但可連選連任，任期屆滿前，董事不得無(wú)故解除其職務(wù)。 （2）董事會(huì) ①定義 　　有限責(zé)任公司由股東會(huì)選舉出董事，組成董事會(huì)。召開(kāi)股東會(huì)應(yīng)于會(huì)議召開(kāi)15天以前通知全體股東。也就是說(shuō)表決權(quán)分量與出資額成正比，出資額占總資本比例是多少，表決權(quán)就有多少； b．會(huì)議時(shí)間。 ②職權(quán) ； b選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬； ，決定有關(guān)監(jiān)事的事項(xiàng)； ； ； ； ； ； ； ； 、分立、變更公司形式，解散和清算等事項(xiàng)作出決議； 。股東會(huì)由公司全體股東組閣，董事、監(jiān)事由股東會(huì)選舉產(chǎn)生并組成相應(yīng)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，公司經(jīng)理由董事會(huì)聘任或解聘。 副 總 經(jīng) 理 秘 書(shū) 人力資源部經(jīng)理 秘 書(shū) 人事政策 工作計(jì)劃和年度評(píng)審 人力資源部的發(fā)展 人事制度 人力資源部職員訓(xùn)練 制度的發(fā)展 副經(jīng)理 辦事員 （3）畫(huà)一張方格圖。 總經(jīng)理家俱部 家電部 服裝部 汽車(chē)部 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 甲地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車(chē) 銷(xiāo)售人員 銷(xiāo)售人員 銷(xiāo)售人員 銷(xiāo)售人員 乙地區(qū) 經(jīng) 理 家俱 家電 服裝 汽車(chē) 銷(xiāo)售人員 銷(xiāo)售人員 銷(xiāo)售人員 銷(xiāo)售人員 副 總 經(jīng) 理 秘 書(shū) 人力資源部經(jīng)理 秘 書(shū) 副經(jīng)理 人事政策 工作計(jì)劃和年度評(píng)審 人力資源部的發(fā)展 人事制度 人力資源部職員訓(xùn)練 制度的發(fā)展 與外部訓(xùn)練機(jī)構(gòu)及人事的聯(lián)絡(luò) 培訓(xùn)政策 人力資源的發(fā)展 培訓(xùn)所需的鑒定及制定培訓(xùn)計(jì)劃 組織和聯(lián)系較高水平的培訓(xùn)節(jié)目和研究會(huì) 畢業(yè)工程師及學(xué)徒的c 主任培訓(xùn)招聘及錄用 職員關(guān)系 制度改進(jìn) 人事制度 品質(zhì)圈 現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn) 特殊項(xiàng)目 助理培訓(xùn)所需的分析及制度 助理組織和聯(lián)系室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容 監(jiān)控見(jiàn)習(xí)生的情況 培訓(xùn)管理 助理對(duì)課程的評(píng)估 培訓(xùn)瞀、歸檔及記錄 助理 培訓(xùn)輪廓及預(yù)算 培訓(xùn)所需的鑒定 及跟蹤 組織聯(lián)系一般的 室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容 畢業(yè)工程師的輔導(dǎo) 課程的評(píng)估辦事員助理 招聘及錄用 招聘信函聯(lián)系 跟蹤 離職人員面談 辦事員 月報(bào)表 工資統(tǒng)計(jì) 告示 試用期批準(zhǔn)信 提供文書(shū)上的幫助 培訓(xùn)檔案及記錄 課程登記 倡議程序 辦事員 雇員工傷賠償 公司精神編輯 職工娛樂(lè) 人事檔案 及履歷 醫(yī)療結(jié)算 剪報(bào) 辦事員 工作計(jì)劃和年度 評(píng)審文件 外國(guó)雇員事務(wù) 高級(jí)職員工資 公積金結(jié)算及維持 工資稅 資金籌備 綜合評(píng)述及統(tǒng)計(jì) 項(xiàng)目獎(jiǎng)金 告假記錄 職員調(diào)動(dòng) 工資 職員退休 一般通知 公積金